优秀管理者的六项修炼

第一篇：优秀管理者的六项修炼

卓越管理者的六项修炼list版(胡凤芩)

卓越管理者的六项修炼(STT认证课程)

【培训对象】企业各级管理者 【培训时间】2天12小时

每个中层干部之下都有一支队伍，每支队伍都由不同性格、不同背景的人构成，一个中层干部不仅仅要认识到自己对组织、对工作的责任，更要认识到自己对这支队伍中每一个人的责任，在80、90后成为基层岗位乃至基层管理岗位主要力量的今天，这种对组织和个人的关注能力、平衡协调能力显得尤为重要!稍有不慎，就面临着人员流失、团队涣散的局面，甚至因为重要岗位的流失而陷入恶性循环!

为此，我们研发了《卓越管理者的六项修炼》，本课程经过STT认证，具有可靠的实用性和可操作性，标准版课程由六大模块构成，全程2天共计12小时，每个模块都是管理者日常必须完成的具体工作任务，我们不仅仅传授授权、沟通、激励、执行等传统理论，更注重帮助管理者将这些被割裂开的传统理论灵活运用到日常工作任务中去。

一个管理者，只要按照六项修炼的顺序在工作中逐项使用，就会看到一个自己亲手打造的、有凝聚力的、沟通顺畅的、具有超强战斗力和执行力的团队!

【培训大纲】

第一项修炼：团队建设

你打算从无到有建立一支新团队吗?或者觉得你的团队有很多弊病，多次试图改变却毫无进展?

 对团队成员进行分析  快速改变团队的无序状态

 在团队中树立起你想要的价值观  为团队输入灵魂与个性!

第二项修炼：目标管理

管理者的目标管理分为接受上级的目标和帮助下属设定目标，为下属设定目标从来就不是单纯分解那么简单，合适的目标会成为动力，不合适的目标会成为压力，或者被下属所抛弃。

 准确评估团队工作压力

 用上级愿意接受的方式进行目标沟通和协调  根据能力不同，合理设定下属的工作目标  正确沟通使目标变成工作动力源

第三项修炼：时间分配

管理者不仅要管好下属的工作，同时也要做好自己的本职工作。救火队员没有错，如果只做救火队员就有错了;规划指导没有错，如果只做规划指导又错了。合理分配具体业务和管理工作的时间是管理者必须学会的。

     第四代时间管理方法

保证时间总是用在最有价值的工作上

成功管理时间，做到管理、具体业务、私人生活三平衡 引导下属进行合理的时间安排

用最短的时间掌握下属的每个工作细节

第四项修炼：工作沟通

很多管理者做了几年甚至十几年的管理工作后，一直会感觉下属做的工作成果乃至工作过程和你的理想总是差一点，甚至是离谱，以至于很希望自己动手去解决。这在团队小的时候也许还可以，团队变大或职位升迁后，这个想法变得不切实际，于是很多管理的日子开始在忍耐中度过。这些可能都是工作沟通效率低造成的结果。

 任务安排、进度跟催及绩效面谈技巧

 在下属汇报工作时迅速抓住要点，提高汇报效率

 在指导、培训时让下属立刻领会你的意图，顺利完成工作  有效处理各种工作冲突

 在组织内建立和掌控多种信息传播途径(目视、电子邮件等)  例会、问题解决会、协调会、汇报会的常见会议的组织与控制方法

第五项修炼：情感沟通

管理者都不希望员工的情绪影响工作，大多数人也会认为将情绪带入工作是非职业化不理性的行为。可是在现实工作中，我们发现大多数员工都会经常性的受到情绪的影响，在基层员工以及80、90后的年轻员工身上表现得尤为突出。

在管理体验中，会发现除了新员工以外，对于大多数员工情绪、士气等因素似乎超过了专业技能，而成为影响业绩和绩效的主要因素，因为专业技能可以快速训练，而情绪因为个性化和随机性太强，使管理者难以监控和调节，但情感沟通将不可避免的成为管理者日常的一项最重要的任务，而且越来越重要。

 快速识别员工心态变化  员工心态管理工作常态化  及时排解员工的不良情绪  修改员工的价值观的技巧

第六项修炼：展示价值

每个人的工作都有价值，但是对价值的展示能力不同就会影响上级对下级的评价，有能力的管理者不懂得展示自己的价值，也会使上级在选拔时错失良才。成功的价值展示对于企业文化、员工士气都会相当强的正面影响，因此无论是对于管理者个人还是管理者所在的组织，展示价值的技巧都显得尤为重要。

 让上级看懂你的成果

 工作成果包装和团队价值展示的方法技巧  设计便于他人阅读的文本及电子档汇报材料  让团队了解自身价值的宣导方法  带领团队由成功走向成功。

【主讲老师】

胡凤芩老师

速赢商学院副院长，速赢讲师团高级讲师，国内最大的快递公司顺丰集团基地校长，国内培训师培训与培训管理专家，企业大学创办专家，中层干部训练专家。独立操作过15000人次/年的培训体系运作，曾在大型国企、美的集团、紫泰荆实业、鼎诺信息技术等知名企业担任科室主任、销售终端经理、培训经理、人力资源总监等职。现为日昱物流、捷晟科技、必飞特科技常年顾问。

胡老师从事人力资源管理工作十多年，擅长人才体系建立，企业大学创建，在培训体系规划与建设、培训质量管理与评估、培训教材开发、培训师训练方面拥有丰富的实践经验。多次为几万人企业成功建立中层干部训练阶梯，是杰出的速赢体系专家之一。在从事企业培训工作多年以来，一直享有“正直导师”、“专业讲师”等良好声誉。

个人风格幽默、通俗、大气、稳重、知识面广。“能把握成年人学习心理，对中国大陆各地企业员工就业心理理解到位;极具亲和力，能快速调动学员的参与性和积极性，培训现场十分富有感染力”。

胡老师主打课程包括STT培训师快速提升训练课程(TTT加强版)、卓越管理者的六项修炼(STT认证系列课程)、快递业专有课程：快递质量管理与标准化、现场管理、变革管理、风险管理(非财务)、成本管理(非财务)、服务意识与服务理念、客户开发与维护、点部营销管理、点部营销管理、网点规划、区域市场管理、客户关系管理等。

胡老师服务过的行业包括家电(耐消耗品销售管理)、物流(服务性、综合性训练)、建筑、酒店、电子等。讲演培训数百场，达20000人次以上。培训足迹遍布全国各大中城市。

胡老师服务过的企业：美的集团、顺丰集团、日昱物流、辉达汽车集团、联昊通快递、优速快递、凤铝铝业、拜特科技、瀚华建筑、中山雅居乐、顺德罗浮宫、东莞信雄电子科技、捷晟科技、深圳市必飞特科技、深圳市佰隆达丰科技、深圳市杰威商务、鼎诺信息技术有限公司、紫泰荆实业、上海世邦机器有限公司、奇瑞徽银汽车金融有限公司、柯尼卡美能达商用科技(无锡)有限公司、华西证券(上海)、济宁新豪得物流城开发有限公司、上海东江(集团)有限公司、上海立白实业有限公司、中国重型汽车集团有限公司、深圳长江家具有限公司、江苏占姆士纺织有限公司、广东国信工程监理有限公司、深圳崇德广业知识产权运营顾问有限公司、中山德之佳电子科技有限公司、深圳方格精密器件有限公司、神龙汽车有

限公司、广州红牛维他命饮料有限公司、北京冶科钢材贸易有限公司(深圳分公司)、中国铝业贵州高级技工学校、东莞南玻光伏科技有限公司、中国平安、肇庆本田金属有限公司、爱护商贸有限公司、上海相宜本草化妆品有限公司、长沙赛斯特商贸有限公司、广发证券股份有限公司、广西嘉路人力资源顾问有限责任公司、中国联通、康佳集团等.

第二篇：高绩效领导者的六项修炼

2014-07-09 Howard 管理智库

Scott Edmonds是Chico’s服装连锁店的总裁和首席执行官，带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成， Edmonds还是对这项收购钟爱有加，很快投入了大量时间和精力。

Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好，而非商业直觉，直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说，这项收购案已经成为他的盲点，令他无暇处理公司的核心问题。

如果换作是你，面对你的团队给出这种意见，你会怎么做? 是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划，还是不以为然地计划照旧呢? 如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购，你可能就无法成为一个高绩效的领导者。 高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。高绩效领导者会对公司事务进行重新构思，先从为公司设计的愿景入手。

为了克服当前的困难，应对未来的挑战，高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式，用扁平化模式取而代之。

在Scott Edmonds这一案例中，他知道在弱肉强食的女装零售业里，服装款式与客户喜好都是瞬息万变的，要想让Chico’s屹立不倒，脱颖而出，就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快，决策更果断。

Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有“掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队”，而不是依靠“将责任层层推诿，最终不了了之的委员会。”不过，仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构，还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。

在第二个方面，即团队中的领导者与其他成员之间的关系，高绩效的领导者不只是重新构思，还会实施变革。他们摒弃了“领导-属下”的旧模式，即便没有完全去除二者的区别，也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部(Novartis Oncology)的首席执行官David Epstein所说，“我的团队需要的是能领导团队的人，而不是只会执行命令的人。”

一个高效的“领导者-参与者”模式建立在对“责任”全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里，不仅是领导要求各团队成员对结果负责;成员之间也要对彼此负责;最重要的一点不同是，团队成员还需要领导承担同等责任。 由于新的责任模式与“我对自己和我的部门负责”这种层级式的责任制大相径庭，旧模式向新的责任模式(所有团队成员和领导都承担同等责任)转变的过程中，花费一定的精力和技巧也是意料之中的。

团队成员会有顾虑，不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级，并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍，就需要最深层次的变革，也就是“人的内在”层面的改变，无论是领导，还是团队都需要这种改变。

以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至全新模式，帮助他们成为真正的高绩效成员。

第一项修炼：带头示范，用行动说话

怎样才能让你的团队成员打消顾虑，主动指出彼此(包括你)影响公司绩效的行为呢? 最保险的方法是用行动说话。

一个不能容忍异议的领导者很难能指望其他人畅所欲言。领导者如果想听坦诚的意见，就必须先向大家证明他是认真的——即使意见是针对他本人的。

最有力的方式就是听取大家对自己工作表现的批评意见，采纳并付诸实践;对于大家不接受的行为予以改正;允许异议者表达观点并尊重他们的意见;做决策的时候不用级别压人。

Chico’s 的Edmonds提到，曾有一个新人加入他的团队，

六、七个月以后他的业绩明显没达标。Edmonds的管理团队都等他解雇这个新人。Edmonds也承认这人“太感情用事，不理智”，所以这事儿他拖了一段时间，直到有一天团队几位成员走进他的办公室并关上门。

他们告诉Edmonds，整个团队都希望他处理新人的问题，而且速度要快。Edmonds当即作做出回应，承担了责任。他认为团队的意见非常中肯，与他们握手并表示自己一定尽快采取行动。还让大家继续监督他。两天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承担责任方面所做的榜样收到了回报。某一年，Chico’s第一季度业绩欠佳，未实现计划目标，到5月底也没有实质性改善。公司的高级副总裁(公司管理团队的第二梯度)不等上级批准，就直接采取了行动;让公司走出低谷是每个人的责任。

Edmonds接到了他们的电话：“作为企业的管理者，我们想向你和执行副总裁们提交一份方案，解决公司当前的问题。”几天后，他们递交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采纳了。

第二项修炼：鼓励反馈，主动打开沟通大门

诺华公司非处方药事业部的首席执行官Larry Allgaier深知让员工向领导提供负面反馈的难度有多大，于是他想出了一个好办法。“如果我觉察到员工受到某些问题的困扰，”他说，“我就会主动和他谈话，方便对方提出反馈意见。

比如有一次，我给法国分公司总经理打电话，说‘我觉得我和欧洲分部的各位总经理的沟通不够。你觉得呢?’”法国分部的总经理一听就知道自己已经获准说实话了，也就不再隐瞒。他答复说：“是的，Larry。我知道今年新兴市场需要您的重点关注，但我们欧洲分部也希望有更多机会和您沟通。”

Allgaier深信，如果自己没有主动打开沟通的大门，就不可能获得这条反馈。他让各团队领导者也在自己负责的队伍里采用同样的方式。Allgaier说，“对任何一位管理者来说，获得有效、真实、及时的反馈是最难办到的事情之一，因为员工自然而然地都会对管理者有畏惧感。如果想听到真实的声音，你必须首先帮员工卸下防备，你越早获得真实的反馈，就能越早让它为自己和企业所用。”

得到他人对自己表现的评价，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近刚成为菲利浦·莫里斯美国公司(Philip Morris USA)信息服务部副总经理兼公司首席信息官的Joe Amado，则把公司管理团队向他问责的流程进行了规范化。

每年他都让IT团队的成员填写一份“领导评分表”给他。“类似一个360度的评价反馈，”Amado解释说，“但不写在纸上。是当面进行的。”会议开始后Joe就会离开，然后团队成员用半天的时间相互商量，回答四大类问题：Amando在资源分配方面做得怎么样?提供指示方面做得怎么样?能力构建方面呢?对Amando个人表现的评价又是什么?

等Amando回到会议室，大家就会把真实的反馈交给他。Amado会认真对待这些反馈，并对有必要的方面进行调整，让自己逐渐向高绩效领导者的目标迈进。

第三项修炼：敢于承认错误，从教训中找到问题的解决之道 Larry Allgaier还认为，领导者鼓励大家互相问责的最佳方法之一，是当着团队的面承认自己的过错。守旧的领导者总是小心翼翼地维护自己从不犯错的假象，Allgaier与他们不同，他会公开承认自己的错误，并从中汲取教训。

他讲的例子是关于产品供应部全球总经理的招聘的。Allgaier当上首席执行官后这个岗位就空缺了，他用六个月的时间挑选了一位候选人填补空缺。可这人并不适合这个岗位，不到一年就辞职了。

Allgaier又找了一个人填补这个位置，虽然这个人资历很高，也通过了管理团队其他成员的面试，但还是缺乏灵活性，做事不够严谨、周详、快速。Allgaier决定把这个案例当作他自己和整个团队总结经验教训的机会。Allgaier 和团队开诚布公地进行了三个小时工作会议，听取汇报。

会上他首先陈述了他认为前两位候选人所欠缺的方面。管理团队就此进行了深层的探讨分析，制定出这个岗位的实际要求，并提出新方案来完善岗位职责，方便提高执行效率和组织结构的有效性。九个月以后他们才找到一个合适的人选，但这回结果非常令人满意。

Allgaier鼓励他的团队依此效仿：“我和他们说，我愿意先听坏消息，不管有多糟，我都不会因此为难他们。一个称职的团队成员对自己的工作具有高度的责任感，对自己犯的错误会感到很愧疚，无需你再多加指责。重要的是我们尽快从错误中吸取教训，找到解决方法。”

第四项修炼：学会就事论事，把负面意见当作别人赠送的礼物 允许自己的团队向自己问责就不能太顾面子了。作为玛氏公司(Mars)的首席学习官，Jon Shepherd是全球人力资源团队的一员。团队参加了企业完成调整后的一次讨论会，内容包括讨论和反思每个团队成员为“你给领导者的表现打几分? 领导者应该做出哪些改进才能表现得更好?”这样的问题做出的答复。

Shepherd认为人力资源团队的领导者在处理反馈时非常有勇气。“我们团队成员的构成是多样化的，”他说，“所以给出的反馈也五花八门。”有的反馈者认为团队需要更明确的方向和目标，需要更清晰的组织架构。会议历时一个半小时以上，但这位领导始终没有离开，聆听了每个人的意见。他没有尝试为自己辩解;也没有尝试提供解决方案。他只是认真地聆听了这些意见。”

之后他组织了一场后续跟进会，和整个团队一起讨论逐个问题的解决办法。“第一次听到这么多的意见反馈肯定会让你大吃一惊，甚至会怀疑自己的能力，”Shepherd补充道，“但这位领导却淡定自若，坦然接受。他所展现的是能力和勇气。

此外他还做了一件事，也正是收到负面反馈的领袖需要学习的一点：他能客观、理性地看待大家的意见，把这当成“公事公办”，而非人身攻击。

Roy Anise是菲利普·莫里斯美国公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副总裁兼总经理，对他来说，要让手下的管理者们客观地对待反馈意见实在不是一件易事。 Anise说，“他们似乎觉得自我价值遭到了质疑。他们还不明白，被他人质疑是就事论事，并不针对他们个人。”Anise通过带头示范，对他自己的工作承担责任，并客观地对待反馈意见，帮助领导团队打破了思维定式。

Anise还告诉其他人，如果任何人发现他没有履行自己的承诺，并向他反馈了，他都会当作是给自己的礼物。他甚至给团队每个人发了很多星巴克礼品卡，让他们每向自己提出一次质疑就还给他一张，感觉就真像是送给他礼物一样了。

第五项修炼：主动寻求帮助，发挥个人辅导教练的作用

很多想要打造出色团队的领导者都成功地帮团队成员打破了他们的思维定式，但自己的却始终没有彻底转变。

那些只在嘴上信誓旦旦地说全权负责，可一看到略有批评意味的评价就大为不满的领导者，有必要问问自己：“到底是什么阻碍了我的转变? 原因又是什么?”自我反省应该能帮助领导者打破这个壁垒;如果还是不行，可能就需要寻求个人辅导教练的帮助了。

Anise意识到自己习惯了发号施令，不擅长与员工沟通，在看到团队给他的坦诚的评价时，他感到非常惊讶，大家认为他太强势了，远远超过了他自己的想象。

正因为如此，他人都不敢轻易表达自己的观点，也不敢轻易地自行做决定。Anise从他的老板那里得到的反馈也是如此，于是他决定求助私人辅导教练。 跟辅导教练首次会面的时候，Anise说他作为一个领导者，并不了解团队的工作进程怎么样，也不知道自己下一步该做什么。Anise刚说完这句，教练就说：“我知道为什么大家都怕你了。”“怎么可能? 我还什么都没说呢，”Anise反驳说。“原因就在于此。”

教练说：“你和他人保持距离，把自己封闭起来，所以我无法知道你的想法，你的情况。我知道为什么你的下属会和我有同样的感觉，会完全猜不透你。我知道他们为什么怕你了。”

教练的话让Anise很气愤。但一天后他就主动联系教练，很感激他的见解。其实教练只不过是让Anise看到了自己行为的不成熟，让他找到了自己的问题所在。

Anise谈到这位教练时说：“他直接指出我的问题，一开始我很不爱听，但我必须听下去。”Anise在看到了别人眼中的自己以后，他就可以做出改变了。当他以更加开放、包容的形象示人，他的下属也更愿意说出他们的想法，提出反对意见了。

第六项修炼：放轻松，坦然面对反馈并做出改变

对多数团队领袖来说，收到反馈意见总会带来拔牙一般的兴奋，而团队成员则通常把反馈这件事跟痛苦划等号。不过，对于优秀的企业团队来说，意见反馈不一定总意味着残酷和痛苦，无论是对收到反馈的人，还是提供反馈的人来说。 实际上David Epstein就很喜欢团队成员向他问责，只要反馈的意见是有理有据、合乎逻辑的。他认为“正是敢于发声，提出分歧的人让我能够做出正确的决策。因为有他们，我才能确保公司在正确的道路上前进;如果他们告诉我公司偏离了方向，我很乐意为此做出改变。”

同样，向领导者问责也并不一定意味着他自身表现不佳。提出的意见可能只是把一个以前没人提出的问题向领导者提出来，或者重申一个被人遗忘的老问题，这样才能想办法解决它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司总裁的时候，公司发明了用于人类基因排序方面的仪器，她工作尽职尽责，表现出色，但是在她的团队成员看来，Cathy的工作重心有问题。

正如当时公司的一位执行副总裁Mark Stevenson所说的那样，“Cathy常常会过分注重细节。我们对她说，团队希望她把工作重点放在公司‘未来发展战略’上。她听取了意见，并欣然同意让我们来处理细枝末节的操作问题。

她还安心地给自己放了一周假，庆祝自己的结婚纪念日。我们对她说，‘好好享受你的假期吧。你不在，我们也可以把工作做好的，’于是她就这么做了。”

承担责任并非偶然，也并非全靠领导者的个人意志。这个过程从领导者开始，从领导者愿意转变自己对“领导”和“下属”两个概念的认识开始。一旦做到了，你就可以着手去重塑团队成员的观念了。 领袖的榜样力量是不可替代的。你在给出反馈和接受反馈时的表现直接决定了你能多大程度地改变员工处事的方式;不要仅仅是接受他人对你的工作提出的真诚意见;你还需要鼓励他们，为此奖励他们，并根据他们的批评意见对自己的行为做出改变。

第三篇：卓越领导力的六项修炼(满分试题答案)

卓越领导力的六项修炼

课后测试

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测试成绩：100分。 恭喜您顺利通过考试! 单选题

1. 真正的好的批评是 √ A B C D 先弄清事实，然后融通情感 先融通情感，然后弄清事实 先弄清事实，然后不要融通情感 先不要弄清事实，然后融通情感

正确答案： A

2. 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于 √ A B C D 自我发展 社会舆论 个人能力 潜移默化

正确答案： C 3. 田忌赛马创造的是 √ A B C D 静态优势 动态优势 动态劣势 静态劣势

正确答案： B

4. 企业在人才招聘中其中一个误区是 √ A 尽量招聘低学历的人才 B C D 尽量招聘女性

招聘一流人才

招聘二流人才

正确答案： C

5. 在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是 √ A B C D 完人

好人

能人

废人

正确答案： D

6. 优秀团队的素能模型分别是 √ A B C D 思辨力、感召力、操作力、组织力

思辨力、感召力、执行力、专注力

思辨力、感召力、操作力、专注力

创造力、感召力、操作力、专注力

正确答案： C

7. 企业最高领导人的四项责任是 √ A B C D 招聘优秀人才、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

整合赢利模式、设计企业规则、制定企业愿景、打造职业团队

整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、增加社会税收

正确答案： B

8. 在领导人的类型中，第四代领导是 √ A 顾问式领导 B C D 教练式领导

管控式领导

带动式领导

正确答案： A

9. 在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是 √ A B C D 执行力

组织力

学习力

决策力

正确答案： B

10. 学习者有三重学习境界，在修炼阶段是 √ A B C D 强化式学习

裂变式学习

体验式学习

弱化式学习

正确答案： B

11. 对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠 √ A B C D 借力

用力

选人

留人

正确答案： A

12. 用人除了合理配置之外，更重要的是 √ A 激发员工内在的能量 B C D 激发员工外在的能量

留着核心员工

让高层领导入股

正确答案： A

13. 市场竞争的背后其实是 √ A B C D 产品的竞争

技术的竞争

资金的竞争

人才的竞争

正确答案： D

14. 对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是 √ A B C D 全面绩效管理

部分绩效管理

全面薪酬管理

部分薪酬管理

正确答案： A

15. 在领导人的风格中，如果定力和活力都不够，就是 √ A B C D 活力型

随和型

独行型

目标型

正确答案： B

第四篇：时代光华 卓越领导力的六项修炼考题答案

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得6.0学分!

单选题 正确

1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是

1. A 战略能力

2. B 研发能力

3. C 服务能力

4. D 指挥能力

正确

2.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于

1. A 自我发展

2. B 社会舆论

3. C 个人能力

4. D 潜移默化

正确

3.田忌赛马创造的是

1. A 静态优势

2. B 动态优势

3. C 动态劣势

4. D 静态劣势

正确

4.静态优势观适合于

1. A 技术密集型企业

2. B 劳动密集型企业

3. C 资源充裕型企业

4. D 资源短缺型企业

正确

5.企业在人才招聘中其中一个误区是

1. A 尽量招聘低学历的人才

2. B 尽量招聘女性

3. C 招聘一流人才

4. D 招聘二流人才

正确

6.企业要向竞争最激烈的行业学习，竞争最激烈的两个行业是

1. A 军队和赛场

2. B 企业和赛场

3. C 军队和企业

4. D 农村和城市

正确

7.被称为绩效管理魔方的是

1. A 绩效管理的10个关键点

2. B 绩效管理的12个关键点 3. C 薪酬管理的12个关键点

4. D 薪酬管理的10个关键点

正确

8.在领导人的类型中，第四代领导是

1. A 顾问式领导

2. B 教练式领导

3. C 管控式领导

4. D 带动式领导

正确

9.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是

1. A 强化式学习

2. B 裂变式学习

3. C 体验式学习

4. D 弱化式学习

正确

10.专业人员最缺乏的是

1. A 微观思考和统一思考

2. B 宏观思考和统一思考

3. C 微观思考和对比思考

4. D 宏观思考和对比思考

正确 11.动态优势观的理念是

1. A 战略决定成败

2. B 方向决定战略

3. C 速度决定成败

4. D 方向决定成败

正确

12.用人除了合理配置之外，更重要的是

1. A 激发员工内在的能量

2. B 激发员工外在的能量

3. C 留着核心员工

4. D 让高层领导入股

正确

13.市场竞争的背后其实是

1. A 产品的竞争

2. B 技术的竞争

3. C 资金的竞争

4. D 人才的竞争

正确

14.绩效管理的12个关键点由什么构成的

1. A 四个维度、四个层面 2. B 三个维度、三个层面

3. C 四个维度、三个层面

4. D 三个维度、四个层面

正确

15.第一代领导人的基本方式是

1. A 培养素能

2. B 身体力行

3. C 全面管控

4. D 提供咨询

第五篇：《卓越领导力的六项修炼》考试题A和B

A54《卓越领导力的六项修炼》

测试题B

一、单项选择题BBDBD DDAAD DCABB

1.领导力模型是：

B A.90度 B.360度 C.270度

D.180度

2.在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是： B A.执行力 B.组织力

C.学习力 D.决策力

3.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是： D A.暗斗 B.成长 C.竞争 D.学习

4.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是： B A.强化式学习 B.裂变式学习 C.体验式学习 D.弱化式学习

5.专业人员最缺乏的是： D A.微观思考和统一思考 B.宏观思考和统一思考 C.微观思考和对比思考

D.宏观思考和对比思考

6.有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是： D A.速度的严肃性 B.问题的严肃性

C.问题的重要性 D.速度的重要性

7.动态优势观的理念是： D A.战略决定成败 B.方向决定战略

C.速度决定成败 D.方向决定成败

8.对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠： A A.借力 B.用力 C.选人 D.留人

9.用人除了合理配置之外，更重要的是： A A.激发员工内在的能量 B.激发员工外在的能量 C.留着核心员工 D.让高层领导入股

10.市场竞争的背后其实是： D A.产品的竞争 B.技术的竞争 C.资金的竞争 D.人才的竞争

11.一个领导人赖以生存的最基本的能力是： D A.专注力 B.感召力 C.操作力 D.思辨力

12. 绩效管理的12个关键点由什么构成的： C A.四个维度、四个层面 B.三个维度、三个层面 C.四个维度、三个层面 D.三个维度、四个层面

13.对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是： A A.全面绩效管理 B.部分绩效管理 C.全面薪酬管理 D.部分薪酬管理

14.在领导人的风格中，如果定力和活力都不够，就是：A.活力型 B.随和型 C.独行型 D.目标型

15.第一代领导人的基本方式是： B A.培养素能 B.身体力行 C.全面管控 D.提供咨询

二、列举题

1.列举出领导力的两个来源

2.列举出解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导的两种办法 3.列举出选人用人创新六法则

B 4.列举出从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为的四种类型

三、简答题

1.学习力和教导力处在一条对角线上，两者的关系表现为什么? 2.在决策中高瞻远瞩体现在哪里? 3. 企业靠什么才能赢得竞争?

四、论述题

什么是魅力领导威望指数?

1.在领导力模型示意图中，与教导力处于一条对角线上的是 回答：C正确

1. A 执行力 2. B 感召力 3. C 学习力 4. D 组织力

2.真正的好的批评是 回答：A正确

1. A 先弄清事实，然后融通情感 2. B 先融通情感，然后弄清事实 3. C 先弄清事实，然后不要融通情感 4. D 先不要弄清事实，然后融通情感

3.一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做 回答：A正确

1. A 时间半径 2. B 空间半径 3. C 平面半径 4. D 立体半径

4.田忌赛马创造的是 回答：B正确

1. A 静态优势 2. B 动态优势 3. C 动态劣势 4. D 静态劣势

5.企业在人才招聘中其中一个误区是 回答：C正确

1. A 尽量招聘低学历的人才 2. B 尽量招聘女性 3. C 招聘一流人才 4. D 招聘二流人才

6.在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是 回答：D正确

1. A 完人 2. B 好人 3. C 能人 4. D 废人

7.企业要向竞争最激烈的行业学习，竞争最激烈的两个行业是 回答：A正确

1. A 军队和赛场 2. B 企业和赛场 3. C 军队和企业 4. D 农村和城市

8.优秀团队的素能模型分别是 回答：C正确

1. A 思辨力、感召力、操作力、组织力 2. B 思辨力、感召力、执行力、专注力 3. C 思辨力、感召力、操作力、专注力 4. D 创造力、感召力、操作力、专注力

9.将一般规律与个人经验相结合，培养实际操作能力的方法是 1. A 选择法 2. B 创新法 3. C 培养法 4. D 教练法

10.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是 1. A 暗斗 2. B 成长 3. C 竞争 4. D 学习

11.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是 回答：B正确

1. A 强化式学习 2. B 裂变式学习 3. C 体验式学习 4. D 弱化式学习

12.有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是 回答：D正确

回答：D正确

回答：D正确 1. A 速度的严肃性 2. B 问题的严肃性 3. C 问题的重要性 4. D 速度的重要性

13.用人除了合理配置之外，更重要的是 回答：A正确

1. A 激发员工内在的能量 2. B 激发员工外在的能量 3. C 留着核心员工 4. D 让高层领导入股

14.市场竞争的背后其实是 回答：D正确1. A 产品的竞争 2. B 技术的竞争 3. C 资金的竞争 4. D 人才的竞争

15.绩效管理的12个关键点由什么构成的 1. A 四个维度、四个层面 2. B 三个维度、三个层面 3. C 四个维度、三个层面 4. D 三个维度、四个层面

卓越领导力的六项修炼 单选题

1.田忌赛马创造的是

回答：正确 1. A 静态优势

2. B 动态优势

3. C 动态劣势

4. D 静态劣势

2.静态优势观适合于

回答：正确

1. A 技术密集型企业

2. B 劳动密集型企业

3. C 资源充裕型企业

4. D 资源短缺型企业

3.优秀团队的素能模型分别是

回答：正确 1. A 思辨力、感召力、操作力、组织力

2. B 思辨力、感召力、执行力、专注力

3. C 思辨力、感召力、操作力、专注力

4. D 创造力、感召力、操作力、专注力

C正确

回答：4.将一般规律与个人经验相结合，培养实际操作能力的方法是

回答：正确

1. A 选择法

2. B 创新法

3. C 培养法

4. D 教练法

5.企业最高领导人的四项责任是

回答：正确整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

1. A 招聘优秀人才、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

2. B 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

3. C 整合赢利模式、设计企业规则、制定企业愿景、打造职业团队

4. D 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、增加社会税收

6.在领导人的类型中，第四代领导是

回答：正确

1. A 顾问式领导

2. B 教练式领导

3. C 管控式领导

4. D 带动式领导

7.在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是

回答：正确

1. A 执行力

2. B 组织力

3. C 学习力

4. D 决策力

8.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是

回答：正确 1. A 暗斗

2. B 成长

3. C 竞争

4. D 学习

9.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是

回答：正确

1. A 强化式学习

2. B 裂变式学习

3. C 体验式学习

4. D 弱化式学习

10.专业人员最缺乏的是 回答：正确 1. A 微观思考和统一思考

2. B 宏观思考和统一思考

3. C 微观思考和对比思考

4. D 宏观思考和对比思考

11.有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是

回答：正确

1. A 速度的严肃性

2. B 问题的严肃性

3. C 问题的重要性

4. D 速度的重要性

12.动态优势观的理念是

回答：正确

1. A 战略决定成败

2. B 方向决定战略 3. C 速度决定成败

4. D 方向决定成败

13.对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠 回答：正确

1. A 借力

2. B 用力

3. C 选人

4. D 留人

A54《卓越领导力的六项修炼》

测试题B 答案

一、单项选择题

BBDBD DDAAD DCABB

二、列举题

1(1)职位来源 (2)能力来源

2 (1)把自己的压力推倒 (2)提升自己的能力 3. (1) 大量淘沙

(2) 量才适用 (3) 适量储备 (4)多项流动 (5)资产保全 (6)互补搭配

4.(1)完人：专业能力强，人际关系好 (2) 好人：人际关系好，专业能力弱 (3) 能人：专业能力强，人际关系差 (4) 废人：专业能力差，人际关系差

三、简答题

1.学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。

2.所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。

3.其实所有的竞争不过是产品在市场上的表现和服务组合的产物。要么就是有形的产品，要么就是有形的服务，把它们组合起来，形形色色地排列和组合构成了丰富的市场竞争格局。所以要赢得竞争，一定要有好的产品和好的服务，这两样东西才是最重要的。

四、论述题

1.品格指数。领导人的品格应该是完美的，人品是领导人的第一魅力指数。那么人品包括什么?包括自律、正直、坚毅、容纳、达观、谦逊、善良、诚信等等内容。 2.相似指数、互补指数、探求指数及愉悦指数。

(1)相似指数。领导人与下属有共同之点，就容易产生共鸣，就能提高领导人的魅力指数。 (2)互补指数。有的时候并不是因为相似而互相欣赏，而是因为不同而产生魅力，彼此扬长补短。这就叫做互补。

(3)探求指数。领导人要保留一层神秘感，也就是要具有探求指数。最好制造神秘感的就是学习力，三日不见，当刮目相看，这就是魅力，所以领导要不断地成长，始终走在学习的前列。

(4)愉悦指数。领导人应该给予员工快乐，经常与员工一起快乐，具备愉悦指数。快乐有时候很简单，老总的一喜一怒都会对员工发生影响，在过道上相遇，拍拍员工的肩膀，表扬两句，就会给他带来一些欢乐，带来一些愉悦。所以一把手要少一点批评，多做一些好人，对一线职工要少批评，而对直接下属要很严格。