卓越领导力的六项修炼

第一篇：卓越领导力的六项修炼

卓越领导力的六项修炼满分答案

学习课程：卓越领导力的六项修炼

单选题

1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D 战略能力

研发能力

服务能力

指挥能力

2.在领导力模型示意图中，与教导力处于一条对角线上的是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D 执行力

感召力

学习力

组织力

3.真正的好的批评是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D 先弄清事实，然后融通情感

先融通情感，然后弄清事实

先弄清事实，然后不要融通情感

先不要弄清事实，然后融通情感

4.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D 自我发展

社会舆论

个人能力

潜移默化

5.在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是 回答：正确 1. A 2. B 3. C 4. D 完人

好人

能人

废人

6.优秀团队的素能模型分别是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D 思辨力、感召力、操作力、组织力

思辨力、感召力、执行力、专注力

思辨力、感召力、操作力、专注力

创造力、感召力、操作力、专注力

7.被称为绩效管理魔方的是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D 绩效管理的10个关键点

绩效管理的12个关键点

薪酬管理的12个关键点

薪酬管理的10个关键点

8.在领导人的类型中，第四代领导是 回答：正确

1. A 2. B 3. C 4. D 顾问式领导

教练式领导

管控式领导

带动式领导

9.领导力模型是 回答：正确

1. A 2. B 90度

360度 3. C 4. D 270度

180度

10.对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠 回答：正确

1. A 借力

2. B 用力

3. C 选人

4. D 留人

11.用人除了合理配置之外，更重要的是

1. A 激发员工内在的能量

2. B 激发员工外在的能量

3. C 留着核心员工

4. D 让高层领导入股

12.市场竞争的背后其实是 回答：正确

1. A 产品的竞争

2. B 技术的竞争

3. C 资金的竞争

4. D 人才的竞争

13.一个领导人赖以生存的最基本的能力是

1. A 专注力

2. B 感召力

3. C 操作力

4. D 思辨力

回答：正确 回答：正确14.绩效管理的12个关键点由什么构成的 回答：正确

1. A 四个维度、四个层面

2. B 三个维度、三个层面

3. C 四个维度、三个层面

4. D 三个维度、四个层面

15.对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是 1. A 全面绩效管理

2. B 部分绩效管理

3. C 全面薪酬管理

4. D 部分薪酬管理

回答：正确

第二篇：开门红领导力卓越领导的六项修炼

卓越领导的六项修炼

主讲老师：孙军正博士

一、课程背景

“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，领导者对于企业的重要性，一方面在于领袖的魅力、预见力和洞察力是企业成长、变革和再生的关键因素之一，另一方面领导人物的决策也有可能将企业带入困境。

据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，企业领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国企业是缺乏领导力人才比例最高的国家。为了帮助中国企业澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径，本课程汇聚中、西方领导思想的精华，剖析大量实操案例，揭秘卓越领导艺术，从而达到提升企业高层管理人员领导能力的目的。本课程是中国讲师协会认证并推荐课程。

二、学习目标

1.堪当重任的意志力 2.多谋善断的思辨力 3.知人善任的整合力 4.带队育人的教导力 5.业绩超常的执行力 6.人心所向的感召力

三、培训特色

1、名师授课，游戏贯穿其间，深刻的道理体现在浅显的比喻;复杂的难题溶解于简单的故事。

2、寓教于乐，活跃的课堂气氛，体验、参与、互动的教学方式，让大家在学中练，在练中学。

3、非常简单，快速有效，容易做得到。

四、培训形式：老师讲授、现场训练、典型案例分析、学员互动研讨、激励、游戏、引导、分享、疑难问题解答

五、课时：2天2晚(每天6小时)

六、适合人群：企业董事长、总经理、部门经理等中高层管理人员

七、核心模块: 模块1：领导力模型

模块2：超速成长的学习力

模块3：学习力与决策力

模块4：决策力与组织力

模块5：选贤任能的组织力(上)

模块6：选贤任能的组织力(中)

模块7：选贤任能的组织力(下)

模块8：带队育人的教导力(上)

模块9：带队育人的教导力(中)

模块10：带队育人的教导力(下)

模块11：执行力与感召力(上)

模块12：执行力与感召力(下)

总结答疑与行动计划

以上课程安排仅供参考，具体情况以现场授课为准!

第三篇：时代光华 卓越领导力的六项修炼100分考试

学习课程：卓越领导力的六项修炼

单选题

1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D战略能力研发能力服务能力指挥能力

2.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D自我发展社会舆论个人能力潜移默化

3.一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D时间半径空间半径平面半径立体半径

4.静态优势观适合于回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D技术密集型企业劳动密集型企业资源充裕型企业资源短缺型企业

5.企业要向竞争最激烈的行业学习，竞争最激烈的两个行业是回答：正确

1. A军队和赛场

2. B企业和赛场

3. C军队和企业

4. D农村和城市

6.在领导人的类型中，第四代领导是回答：正确

1. A顾问式领导

2. B教练式领导

3. C管控式领导

4. D带动式领导

7.领导力模型是回答：正确

1. A90度

2. B360度

3. C270度

4. D180度

8.在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是

1. A执行力

2. B组织力

3. C学习力

4. D决策力

9.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是

1. A暗斗

2. B成长回答：正确回答：正确

3. C

4. D竞争学习

10.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D强化式学习裂变式学习体验式学习弱化式学习

11.有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D速度的严肃性问题的严肃性问题的重要性速度的重要性

12.动态优势观的理念是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D战略决定成败方向决定战略速度决定成败方向决定成败

13.对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D借力用力选人留人

14.一个领导人赖以生存的最基本的能力是回答：正确

1. A专注力

2. B感召力

3. C操作力

4. D思辨力

15.对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是

1. A全面绩效管理

2. B部分绩效管理

3. C全面薪酬管理

4. D部分薪酬管理

回答：正确

第四篇：卓越领导力的六项修炼 第二讲超速成长的学习力

第二讲 超速成长的学习力

“卡里案例/领导者的二元能量/学习者的三重境界” 卡里案例 卡里案例分析

卡里是BV航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：

卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”

卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”

卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。好，你也可以去了。”

卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”

从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的： 首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。 其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。

卡里为什么会这么做呢?在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70%的受训者都做了这样的分析：

 玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说;  艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点;  劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。 然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：

卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。”

专家：“你为什么不告诉她?”

卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的?在这种情况下，她会坚持一个什么标准?如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。”

卡里案例引发的思考 1.领导选人才的注意事项

“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗?很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。

【案例】

一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要求。”

女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合?”

人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要的这个条件吗?这个条件叫做气质形象一流。”

女孩子说：“我哪个地方不好?”

人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗?”

然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。

点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。 2.领导与员工沟通的技巧

有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。

【案例】 很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了?”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算!”立刻，员工的心里就结冰了。

如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊?你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。

点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。

3.领导要避免习惯性的错误动作

没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。 【案例】

一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办?”

领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。”

其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。 这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。 点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问题，惟一的办法就是学习。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 领导者的二元能量 1.烦恼的来源

很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。

但是，累从何而来?烦恼从何而来呢?烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗?很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大?他照样去休假。所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气来了。由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说，压力很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。

由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已经不足以胜任当前所担负的职务了。而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知识能力在哪里。 很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法：

◆把自己的压力推倒

有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自己能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。

◆提升自己的能力

在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人能够举起120公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。

2.领导力的来源

领导力有几个方面的来源，如图2-1所示：

图2-1 领导力的来源示意图 【图解】 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人80%靠的是职位能量，20%靠的是个人能力;优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%;卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20%，80%都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。

学习者的三重境界

学习者有三重学习境界，如图2-2所示：

图2-2 学习者的三重境界示意图 1.历练阶段，是体验式学习

大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路;行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。

2.训练阶段，是强化式学习

现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫强化式学习。

3.修炼阶段，是裂变式学习

对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些经验的时候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步靠的是日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻找这种感觉，就会升华为一个更高境界的领导者。

第五篇：卓越领导力的六项修炼 第十一讲 执行力与感召力(上)

第十一讲 执行力与感召力(上)

绩效管理的12个关键点

绩效管理的12个关键点由四个维度、三个层面构成。如图8-1所示：

图8-1 绩效管理的12个关键点示意图

四个维度

四个维度具体是指以下四个方面： 财务指标 团队成长指标 流程和制度指标 市场(客户)指标 企业用于战略平衡的四个维度，有一个维度短缺，就会导致失衡。例如，很多企业市场增长了，利润增长了，但制度、流程、人员没跟上，导致企业死亡。所以企业失败乃是源于失衡。

现在，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼两个理论，在经济领域都被证明并非完全正确。 在一个经济环境不确定的初始阶段，市场上有很多险滩、暗沟，跑在前面的往往会不小心掉入暗沟。

所以当今的世界既不是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，一个更准确的命题是对鱼吃错鱼。不管是大还是小，不管是快还是慢，只要犯了错误，尤其是犯了大错误，就会被吃掉。那么什么叫做对呢?四个维度发展平衡，就是正确的。

三个层面

四个维度，每一个平衡的具体方面不同，一共有三个层面的内容： 1.第一层面，企业最高领导人的责任

也就是企业最高领导人要掌握的绩效指标在于规划层。重点是规划和设计，而不是运行和实施。规划设计才是一个企业最重要的功能，领导人把企业设计好，对未来的方向规划好，是最重要的。

2.第二层面，中层干部的责任

中层干部如果落实绩效指标，将规划变成计划、流程制度变成运行管理、团队规划变成团队建设了，市场定位就变成了营销组织。而中层的关键是把营销组织做好。

3.第三层面，基层人员的任务

业务计划在最高层是一个战略规划，中层把它变成业务计划，到了第三个层面，基层就要把它变成岗位目标。流程制度的运行管理最后变成质量和效率，团队建设变成动力和技能，营销服务变成客户满意。

【自检8-1】

绩效管理的12个关键点是由四个维度、三个层面构成的。其中四个维度是指( )，三个层面是指( )

四个维度：

A.财务指标 B.团队成长指标C.流程和制度指标D.市场(客户)指标 E.质量指标

三个层面：

A.第一层面，企业最高领导人的责任 B.第二层面，中层干部的责任 C.第三层面，企业最高领导人的责任 D.第三层面，基层人员的任务 E.第一层面，基层人员的任务

参考答案: 四个维度是指(ABCD)，三个层面是指(ABD ) 全面绩效管理魔方

绩效管理的12个关键点称为绩效管理魔方。 1.抓三个层面的问题

要提高改善绩效，作为企业的领导人应该管什么呢?领导人应该依次抓以下三个方面的问题：

第一要抓规划; 第二要抓管理; 第三要抓执行。

抓这三个方面对于改善绩效都有效，但是效率却不一样。如果抓执行层面，绩效能够提升100%;如果抓管理层面、运营层面就可以提升到200%;如果抓管理规划，绩效的提升度就会是400%。所以当规划还没有做好时，就抓执行，舍本而求其末。

最有效的做法是先做好规划，确定企业的方向，然后第二步是怎么打，第三步是冲上去。可见，领导人的注意力放在哪里很重要。如果企业绩效不好，应该一层一层地检查。

第一层检查就是检查企业的赢利模式、业务模式、流程制度、市场定位对不对;

如果第一层没有问题，就抓管理; 如果管理没有问题，就检查执行。

图8-2 全面绩效管理魔方示意图 2.管理四个方面的内容

全面绩效管理就是对组织绩效进行全方位、全过程的管理。全面绩效管理是指以下四个方面：

财务收益 学习创新 内部运营 营销服务

整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队是企业最高领导人的四项责任。运用企业诊断书，领导人会很快找到究竟企业出了什么问题。如图8-3所示：

图8-3 企业诊断书示意图

【图解】

图8-3是对企业检查的诊断书，不论在哪一个环节出了问题，都会一目了然。从图中可以看到，在财务上的问题，出在决策层面;在运营上的问题也是出在决策层;在执行层面，财务、运营、团队都不错，但是客户满意度不够。通过全面绩效管理魔方，领导人会找到究竟企业出了什么问题。

解决企业问题一个基本的思路是只抓一个时间、一个方面、一个层面的问题。在一个时段里只解决一个方面，一个层次上的问题，不要全解决，很多国外企业就是这样做的，例如把今年定为市场营销年，明年叫做流程制度变革年，后年叫做财务收益年。一个时期解决一个问题，不要同时解决所有问题，这样抓企业绩效，能够产生事半功倍的效果。

一家企业设立绩效指标也应该是四维指标。设立单一指标，企业就会出问题。例如，很多企业会出现后备人才不足的问题，为什么?在今年的工作指标中，没有列人才成才指标，而且对培养人才的任务不加考核。不考核，管理者是不做培养的，做培养也是偶尔为之，不会形成一个强制性的指标，所以必然会出现后备人才不足的问题。