领导力的六项修练

第一篇：领导力的六项修练一

管理者领导力的六项修炼

引子案例：部门经理刘力先生的当官情结困惑

1.刘力面临这些问题的原因是什么?

2.刘力该如何面对这些问题?

3.刘力需要得到什么帮助?

第一章 领导力的一般原理

一.领导权力与领导能力

1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力

3.领导能力的内涵

案例讨论：冯经理做企业领导的故事

二.领导与管理的区别

1.管理与领导有哪些明显差异

案例：韦尔奇的名言

2.传统管理手段难以替代领导力 案例：红星美凯龙的掌门人

三.从管理走向领导

1.领导风格类型

集权型/参与型/宽容型/权变型

2.情景领导风格

引言：风靡世界的情境领导

关系行为与任务行为

四种领导模式S1—S

4第二章 部门经理的六大领导力

(一)

第一节 远见卓识能力

一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求

1.为什么需要前瞻力

案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑 前瞻力的三大方向-我是谁?到哪去?如何去? 案例：三国中的刘备和曹操

2.前瞻力就是审时度势

案例：戴高乐将军的预见

案例：孙中山先生的英明

二.卓越领导前瞻力的思维方式

1.系统论方法：注重结构，注重层次

案例：蒋介石的教训总结

案例：史玉柱的教训总结

案例：张瑞敏—海尔的国际化

2.竞争论方法：提高市场驾驭能力

案例：长虹彩电的危机

案例：波特评中国企业进军世界500强

对手意识和竞争意识

竞争对手分析与产业预测

案例：珠海格力空调不降价

竞争分析中的博弈论

案例1：顶牛博弈

案例2：智猪博弈

案例3：囚徒博弈

3.蓝海论方法：提高市场判断能力

“红海战略”与“蓝海战略”的比较

案例：郭德刚的相声为什么红?

案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼?

案例分析：“谭木匠”的传说

蓝海战略的两项工具

案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起

第二节 识人用人能力

一.为何说：“识人第一，用人至上”?

组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合

案例：微软比尔盖茨的择人任事

二.如何做到“择贤而任，知人善用”

1.剑桥人力资源管理最高理念

比尔盖茨为何选对用对人

案例：诸葛亮挥泪斩马谡

2.选择团队成员的总体要求

对管理干部的贤才要求案例分析：刘军的烦恼

3.如何做到知人善任

多在人才问题上花些时间

深入分析工作性质摆脱个人好恶

案例分析：刘军的烦恼(续)

勇于处理绩效差的人

案例分析：刘军的烦恼(续)

案例：韦尔奇的用人

第三章 部门经理的六大领导力

(二)

第三节 变革创新能力

一.如何在变革创新中成就自我?

变革创新是时代的主旋律

案例：韦尔奇的变革

案例：艾柯卡的成长

二.提高创新思维的能力

1.系统思维

珍珠与项链

创意=A+B

案例：蒋介石的教训总结

2.逆向思维

案例：大禹治水的故事

案例：西方的妓女注册制

案例：潘石义卖现代城

3.九大简易创新思维路径

4.创新思维是对传统思维的突破

案例：爱因斯坦发明相对论

游戏：分图游戏

游戏：解绳游戏

三.企业变革与创新的实际运用

1.战略创新

案例：新疆德龙集团的崛起

案例：海尔的战略扩张

案例：蓝海战略的创新原理

2.制度创新

案例：联想集团的会议制度

案例：许继集团的激励机制

3.组织创新

案例：艾柯卡拯救克莱斯勒

案例：中国石油和天然气企业的重组

案例：惠普与康柏的重组

4.观念创新

当前企业应当建立或更新的观念

案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利

案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利

案例：大庆的改革

案例：新疆石油

5.技术(产品)创新

案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明

6.营销创新

案例：邵亦波的“易趣网”

案例：美国戴尔计算机公司的成功

7.人力创新

现代企业面临的社会人文环境人力资源管理模式的目标人力资源管理模式的思路

案例：某知名民营食品企业的人力创新

8.激励创新

案例：韦尔奇的通用管理模式

案例：联想的天条

9.融资创新

案例：海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司

10.文化创新

案例：郭士纳对IBM公司的文化改造

第四节 善于用权能力

一.驾驭之道在于适度用权：怎样实现真正授权?

1.为什么要授权?

高效地完成企业的工作任务

案例：中国某企业总经理的一天

员工的能力培养和素质提升

案例：韦尔奇的提拔政策

授权也是激励手段

授小权是为了更好地掌大权

2.有效授权的原则和方法

1)信任2)评价风险3)权责对等4)授权与控制的平衡5)职能的重新定义

二.如何运用权力之外的“权力”

1.传播企业愿景，导引员工职业生涯

彼得圣吉的名言

案例：石匠砌墙与教堂

2.以身作责，遵纪守法

要注意用“行动”去昭示部下

案例：卡耐基的教导

3.个人修养，魅力人格

案例：周恩来总理

第四章 部门经理的六大领导力

(三)

第五节 沟通包容能力

一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：某经理人内向，不善与部下沟通

二.遵从有效沟通的六特性

1.双向性

沟通游戏：闭眼撕纸

2.明确性

3.谈行为不谈个性

案例：某经理人教训员工

4.积极聆听

倾听也能提升领导力

现场测试：聆听的能力

聆听的技巧

5.善于提问，不要质问

6.善用非语言沟通

非语言沟通的方式

三.如何把沟通的原则性与包容性相结合

1.有效沟通与情商

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例：《财经时报》记者对张锡民的采访

2.应当克服的痼癖与习惯

几大痼癖与习惯综述

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富兰克林的著名自述

3.如何解决内部破坏性冲突

一般解决方法案例：龟兔赛跑的最终结果 对待有问题部属的原则—情、理、法三结合

4.正确处理员工的抱怨和歧见

总原则：就事论事，尊重任何员工的抱怨和歧见 四大处理步骤讲解

第六节 培育辅导能力

一.要做教练型领导

1.经理人作为辅导员的作用

2.辅导就是授予能力

1)员工实际工作能力的产生

2)领导作为辅导员角色的工作内容

3.员工辅导的障碍分析

下属的几种错误态度简析

二.运用情景领导法对员工进行辅导

1.方法一：我示范，你观察

2.方法二：我指导，你试做

3.方法三：你试做，我指导

4.方法四：你汇报，我跟踪 案例：肖经理辅导小李

三.如何辅导知识型员工

1.共同找出弱点

2.鼓励创新，教和学共长

结束语：社会发展需要不断提高领导力

第二篇：卓越领导力的六项修炼(满分试题答案)

卓越领导力的六项修炼

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：100分。 恭喜您顺利通过考试! 单选题

1. 真正的好的批评是 √ A B C D 先弄清事实，然后融通情感 先融通情感，然后弄清事实 先弄清事实，然后不要融通情感 先不要弄清事实，然后融通情感

正确答案： A

2. 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于 √ A B C D 自我发展 社会舆论 个人能力 潜移默化

正确答案： C 3. 田忌赛马创造的是 √ A B C D 静态优势 动态优势 动态劣势 静态劣势

正确答案： B

4. 企业在人才招聘中其中一个误区是 √ A 尽量招聘低学历的人才 B C D 尽量招聘女性

招聘一流人才

招聘二流人才

正确答案： C

5. 在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是 √ A B C D 完人

好人

能人

废人

正确答案： D

6. 优秀团队的素能模型分别是 √ A B C D 思辨力、感召力、操作力、组织力

思辨力、感召力、执行力、专注力

思辨力、感召力、操作力、专注力

创造力、感召力、操作力、专注力

正确答案： C

7. 企业最高领导人的四项责任是 √ A B C D 招聘优秀人才、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

整合赢利模式、设计企业规则、制定企业愿景、打造职业团队

整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、增加社会税收

正确答案： B

8. 在领导人的类型中，第四代领导是 √ A 顾问式领导 B C D 教练式领导

管控式领导

带动式领导

正确答案： A

9. 在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是 √ A B C D 执行力

组织力

学习力

决策力

正确答案： B

10. 学习者有三重学习境界，在修炼阶段是 √ A B C D 强化式学习

裂变式学习

体验式学习

弱化式学习

正确答案： B

11. 对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠 √ A B C D 借力

用力

选人

留人

正确答案： A

12. 用人除了合理配置之外，更重要的是 √ A 激发员工内在的能量 B C D 激发员工外在的能量

留着核心员工

让高层领导入股

正确答案： A

13. 市场竞争的背后其实是 √ A B C D 产品的竞争

技术的竞争

资金的竞争

人才的竞争

正确答案： D

14. 对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是 √ A B C D 全面绩效管理

部分绩效管理

全面薪酬管理

部分薪酬管理

正确答案： A

15. 在领导人的风格中，如果定力和活力都不够，就是 √ A B C D 活力型

随和型

独行型

目标型

正确答案： B

第三篇：高绩效领导者的六项修炼

2014-07-09 Howard 管理智库

Scott Edmonds是Chico’s服装连锁店的总裁和首席执行官，带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成， Edmonds还是对这项收购钟爱有加，很快投入了大量时间和精力。

Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好，而非商业直觉，直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说，这项收购案已经成为他的盲点，令他无暇处理公司的核心问题。

如果换作是你，面对你的团队给出这种意见，你会怎么做? 是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划，还是不以为然地计划照旧呢? 如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购，你可能就无法成为一个高绩效的领导者。 高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。高绩效领导者会对公司事务进行重新构思，先从为公司设计的愿景入手。

为了克服当前的困难，应对未来的挑战，高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式，用扁平化模式取而代之。

在Scott Edmonds这一案例中，他知道在弱肉强食的女装零售业里，服装款式与客户喜好都是瞬息万变的，要想让Chico’s屹立不倒，脱颖而出，就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快，决策更果断。

Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有“掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队”，而不是依靠“将责任层层推诿，最终不了了之的委员会。”不过，仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构，还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。

在第二个方面，即团队中的领导者与其他成员之间的关系，高绩效的领导者不只是重新构思，还会实施变革。他们摒弃了“领导-属下”的旧模式，即便没有完全去除二者的区别，也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部(Novartis Oncology)的首席执行官David Epstein所说，“我的团队需要的是能领导团队的人，而不是只会执行命令的人。”

一个高效的“领导者-参与者”模式建立在对“责任”全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里，不仅是领导要求各团队成员对结果负责;成员之间也要对彼此负责;最重要的一点不同是，团队成员还需要领导承担同等责任。 由于新的责任模式与“我对自己和我的部门负责”这种层级式的责任制大相径庭，旧模式向新的责任模式(所有团队成员和领导都承担同等责任)转变的过程中，花费一定的精力和技巧也是意料之中的。

团队成员会有顾虑，不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级，并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍，就需要最深层次的变革，也就是“人的内在”层面的改变，无论是领导，还是团队都需要这种改变。

以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至全新模式，帮助他们成为真正的高绩效成员。

第一项修炼：带头示范，用行动说话

怎样才能让你的团队成员打消顾虑，主动指出彼此(包括你)影响公司绩效的行为呢? 最保险的方法是用行动说话。

一个不能容忍异议的领导者很难能指望其他人畅所欲言。领导者如果想听坦诚的意见，就必须先向大家证明他是认真的——即使意见是针对他本人的。

最有力的方式就是听取大家对自己工作表现的批评意见，采纳并付诸实践;对于大家不接受的行为予以改正;允许异议者表达观点并尊重他们的意见;做决策的时候不用级别压人。

Chico’s 的Edmonds提到，曾有一个新人加入他的团队，

六、七个月以后他的业绩明显没达标。Edmonds的管理团队都等他解雇这个新人。Edmonds也承认这人“太感情用事，不理智”，所以这事儿他拖了一段时间，直到有一天团队几位成员走进他的办公室并关上门。

他们告诉Edmonds，整个团队都希望他处理新人的问题，而且速度要快。Edmonds当即作做出回应，承担了责任。他认为团队的意见非常中肯，与他们握手并表示自己一定尽快采取行动。还让大家继续监督他。两天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承担责任方面所做的榜样收到了回报。某一年，Chico’s第一季度业绩欠佳，未实现计划目标，到5月底也没有实质性改善。公司的高级副总裁(公司管理团队的第二梯度)不等上级批准，就直接采取了行动;让公司走出低谷是每个人的责任。

Edmonds接到了他们的电话：“作为企业的管理者，我们想向你和执行副总裁们提交一份方案，解决公司当前的问题。”几天后，他们递交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采纳了。

第二项修炼：鼓励反馈，主动打开沟通大门

诺华公司非处方药事业部的首席执行官Larry Allgaier深知让员工向领导提供负面反馈的难度有多大，于是他想出了一个好办法。“如果我觉察到员工受到某些问题的困扰，”他说，“我就会主动和他谈话，方便对方提出反馈意见。

比如有一次，我给法国分公司总经理打电话，说‘我觉得我和欧洲分部的各位总经理的沟通不够。你觉得呢?’”法国分部的总经理一听就知道自己已经获准说实话了，也就不再隐瞒。他答复说：“是的，Larry。我知道今年新兴市场需要您的重点关注，但我们欧洲分部也希望有更多机会和您沟通。”

Allgaier深信，如果自己没有主动打开沟通的大门，就不可能获得这条反馈。他让各团队领导者也在自己负责的队伍里采用同样的方式。Allgaier说，“对任何一位管理者来说，获得有效、真实、及时的反馈是最难办到的事情之一，因为员工自然而然地都会对管理者有畏惧感。如果想听到真实的声音，你必须首先帮员工卸下防备，你越早获得真实的反馈，就能越早让它为自己和企业所用。”

得到他人对自己表现的评价，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近刚成为菲利浦·莫里斯美国公司(Philip Morris USA)信息服务部副总经理兼公司首席信息官的Joe Amado，则把公司管理团队向他问责的流程进行了规范化。

每年他都让IT团队的成员填写一份“领导评分表”给他。“类似一个360度的评价反馈，”Amado解释说，“但不写在纸上。是当面进行的。”会议开始后Joe就会离开，然后团队成员用半天的时间相互商量，回答四大类问题：Amando在资源分配方面做得怎么样?提供指示方面做得怎么样?能力构建方面呢?对Amando个人表现的评价又是什么?

等Amando回到会议室，大家就会把真实的反馈交给他。Amado会认真对待这些反馈，并对有必要的方面进行调整，让自己逐渐向高绩效领导者的目标迈进。

第三项修炼：敢于承认错误，从教训中找到问题的解决之道 Larry Allgaier还认为，领导者鼓励大家互相问责的最佳方法之一，是当着团队的面承认自己的过错。守旧的领导者总是小心翼翼地维护自己从不犯错的假象，Allgaier与他们不同，他会公开承认自己的错误，并从中汲取教训。

他讲的例子是关于产品供应部全球总经理的招聘的。Allgaier当上首席执行官后这个岗位就空缺了，他用六个月的时间挑选了一位候选人填补空缺。可这人并不适合这个岗位，不到一年就辞职了。

Allgaier又找了一个人填补这个位置，虽然这个人资历很高，也通过了管理团队其他成员的面试，但还是缺乏灵活性，做事不够严谨、周详、快速。Allgaier决定把这个案例当作他自己和整个团队总结经验教训的机会。Allgaier 和团队开诚布公地进行了三个小时工作会议，听取汇报。

会上他首先陈述了他认为前两位候选人所欠缺的方面。管理团队就此进行了深层的探讨分析，制定出这个岗位的实际要求，并提出新方案来完善岗位职责，方便提高执行效率和组织结构的有效性。九个月以后他们才找到一个合适的人选，但这回结果非常令人满意。

Allgaier鼓励他的团队依此效仿：“我和他们说，我愿意先听坏消息，不管有多糟，我都不会因此为难他们。一个称职的团队成员对自己的工作具有高度的责任感，对自己犯的错误会感到很愧疚，无需你再多加指责。重要的是我们尽快从错误中吸取教训，找到解决方法。”

第四项修炼：学会就事论事，把负面意见当作别人赠送的礼物 允许自己的团队向自己问责就不能太顾面子了。作为玛氏公司(Mars)的首席学习官，Jon Shepherd是全球人力资源团队的一员。团队参加了企业完成调整后的一次讨论会，内容包括讨论和反思每个团队成员为“你给领导者的表现打几分? 领导者应该做出哪些改进才能表现得更好?”这样的问题做出的答复。

Shepherd认为人力资源团队的领导者在处理反馈时非常有勇气。“我们团队成员的构成是多样化的，”他说，“所以给出的反馈也五花八门。”有的反馈者认为团队需要更明确的方向和目标，需要更清晰的组织架构。会议历时一个半小时以上，但这位领导始终没有离开，聆听了每个人的意见。他没有尝试为自己辩解;也没有尝试提供解决方案。他只是认真地聆听了这些意见。”

之后他组织了一场后续跟进会，和整个团队一起讨论逐个问题的解决办法。“第一次听到这么多的意见反馈肯定会让你大吃一惊，甚至会怀疑自己的能力，”Shepherd补充道，“但这位领导却淡定自若，坦然接受。他所展现的是能力和勇气。

此外他还做了一件事，也正是收到负面反馈的领袖需要学习的一点：他能客观、理性地看待大家的意见，把这当成“公事公办”，而非人身攻击。

Roy Anise是菲利普·莫里斯美国公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副总裁兼总经理，对他来说，要让手下的管理者们客观地对待反馈意见实在不是一件易事。 Anise说，“他们似乎觉得自我价值遭到了质疑。他们还不明白，被他人质疑是就事论事，并不针对他们个人。”Anise通过带头示范，对他自己的工作承担责任，并客观地对待反馈意见，帮助领导团队打破了思维定式。

Anise还告诉其他人，如果任何人发现他没有履行自己的承诺，并向他反馈了，他都会当作是给自己的礼物。他甚至给团队每个人发了很多星巴克礼品卡，让他们每向自己提出一次质疑就还给他一张，感觉就真像是送给他礼物一样了。

第五项修炼：主动寻求帮助，发挥个人辅导教练的作用

很多想要打造出色团队的领导者都成功地帮团队成员打破了他们的思维定式，但自己的却始终没有彻底转变。

那些只在嘴上信誓旦旦地说全权负责，可一看到略有批评意味的评价就大为不满的领导者，有必要问问自己：“到底是什么阻碍了我的转变? 原因又是什么?”自我反省应该能帮助领导者打破这个壁垒;如果还是不行，可能就需要寻求个人辅导教练的帮助了。

Anise意识到自己习惯了发号施令，不擅长与员工沟通，在看到团队给他的坦诚的评价时，他感到非常惊讶，大家认为他太强势了，远远超过了他自己的想象。

正因为如此，他人都不敢轻易表达自己的观点，也不敢轻易地自行做决定。Anise从他的老板那里得到的反馈也是如此，于是他决定求助私人辅导教练。 跟辅导教练首次会面的时候，Anise说他作为一个领导者，并不了解团队的工作进程怎么样，也不知道自己下一步该做什么。Anise刚说完这句，教练就说：“我知道为什么大家都怕你了。”“怎么可能? 我还什么都没说呢，”Anise反驳说。“原因就在于此。”

教练说：“你和他人保持距离，把自己封闭起来，所以我无法知道你的想法，你的情况。我知道为什么你的下属会和我有同样的感觉，会完全猜不透你。我知道他们为什么怕你了。”

教练的话让Anise很气愤。但一天后他就主动联系教练，很感激他的见解。其实教练只不过是让Anise看到了自己行为的不成熟，让他找到了自己的问题所在。

Anise谈到这位教练时说：“他直接指出我的问题，一开始我很不爱听，但我必须听下去。”Anise在看到了别人眼中的自己以后，他就可以做出改变了。当他以更加开放、包容的形象示人，他的下属也更愿意说出他们的想法，提出反对意见了。

第六项修炼：放轻松，坦然面对反馈并做出改变

对多数团队领袖来说，收到反馈意见总会带来拔牙一般的兴奋，而团队成员则通常把反馈这件事跟痛苦划等号。不过，对于优秀的企业团队来说，意见反馈不一定总意味着残酷和痛苦，无论是对收到反馈的人，还是提供反馈的人来说。 实际上David Epstein就很喜欢团队成员向他问责，只要反馈的意见是有理有据、合乎逻辑的。他认为“正是敢于发声，提出分歧的人让我能够做出正确的决策。因为有他们，我才能确保公司在正确的道路上前进;如果他们告诉我公司偏离了方向，我很乐意为此做出改变。”

同样，向领导者问责也并不一定意味着他自身表现不佳。提出的意见可能只是把一个以前没人提出的问题向领导者提出来，或者重申一个被人遗忘的老问题，这样才能想办法解决它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司总裁的时候，公司发明了用于人类基因排序方面的仪器，她工作尽职尽责，表现出色，但是在她的团队成员看来，Cathy的工作重心有问题。

正如当时公司的一位执行副总裁Mark Stevenson所说的那样，“Cathy常常会过分注重细节。我们对她说，团队希望她把工作重点放在公司‘未来发展战略’上。她听取了意见，并欣然同意让我们来处理细枝末节的操作问题。

她还安心地给自己放了一周假，庆祝自己的结婚纪念日。我们对她说，‘好好享受你的假期吧。你不在，我们也可以把工作做好的，’于是她就这么做了。”

承担责任并非偶然，也并非全靠领导者的个人意志。这个过程从领导者开始，从领导者愿意转变自己对“领导”和“下属”两个概念的认识开始。一旦做到了，你就可以着手去重塑团队成员的观念了。 领袖的榜样力量是不可替代的。你在给出反馈和接受反馈时的表现直接决定了你能多大程度地改变员工处事的方式;不要仅仅是接受他人对你的工作提出的真诚意见;你还需要鼓励他们，为此奖励他们，并根据他们的批评意见对自己的行为做出改变。

第四篇：时代光华 卓越领导力的六项修炼100分考试

学习课程：卓越领导力的六项修炼

单选题

1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D战略能力研发能力服务能力指挥能力

2.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D自我发展社会舆论个人能力潜移默化

3.一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D时间半径空间半径平面半径立体半径

4.静态优势观适合于回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D技术密集型企业劳动密集型企业资源充裕型企业资源短缺型企业

5.企业要向竞争最激烈的行业学习，竞争最激烈的两个行业是回答：正确

1. A军队和赛场

2. B企业和赛场

3. C军队和企业

4. D农村和城市

6.在领导人的类型中，第四代领导是回答：正确

1. A顾问式领导

2. B教练式领导

3. C管控式领导

4. D带动式领导

7.领导力模型是回答：正确

1. A90度

2. B360度

3. C270度

4. D180度

8.在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是

1. A执行力

2. B组织力

3. C学习力

4. D决策力

9.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是

1. A暗斗

2. B成长回答：正确回答：正确

3. C

4. D竞争学习

10.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D强化式学习裂变式学习体验式学习弱化式学习

11.有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D速度的严肃性问题的严肃性问题的重要性速度的重要性

12.动态优势观的理念是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D战略决定成败方向决定战略速度决定成败方向决定成败

13.对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D借力用力选人留人

14.一个领导人赖以生存的最基本的能力是回答：正确

1. A专注力

2. B感召力

3. C操作力

4. D思辨力

15.对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是

1. A全面绩效管理

2. B部分绩效管理

3. C全面薪酬管理

4. D部分薪酬管理

回答：正确

第五篇：卓越领导力的六项修炼 第二讲超速成长的学习力

第二讲 超速成长的学习力

“卡里案例/领导者的二元能量/学习者的三重境界” 卡里案例 卡里案例分析

卡里是BV航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：

卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”

卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”

卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。好，你也可以去了。”

卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”

从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的： 首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。 其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。

卡里为什么会这么做呢?在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70%的受训者都做了这样的分析：

 玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说;  艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点;  劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。 然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：

卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。”

专家：“你为什么不告诉她?”

卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的?在这种情况下，她会坚持一个什么标准?如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。”

卡里案例引发的思考 1.领导选人才的注意事项

“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗?很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。

【案例】

一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要求。”

女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合?”

人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要的这个条件吗?这个条件叫做气质形象一流。”

女孩子说：“我哪个地方不好?”

人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗?”

然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。

点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。 2.领导与员工沟通的技巧

有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。

【案例】 很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了?”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算!”立刻，员工的心里就结冰了。

如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊?你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。

点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。

3.领导要避免习惯性的错误动作

没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。 【案例】

一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办?”

领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。”

其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。 这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。 点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问题，惟一的办法就是学习。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 领导者的二元能量 1.烦恼的来源

很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。

但是，累从何而来?烦恼从何而来呢?烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗?很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大?他照样去休假。所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气来了。由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说，压力很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。

由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已经不足以胜任当前所担负的职务了。而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知识能力在哪里。 很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法：

◆把自己的压力推倒

有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自己能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。

◆提升自己的能力

在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人能够举起120公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。

2.领导力的来源

领导力有几个方面的来源，如图2-1所示：

图2-1 领导力的来源示意图 【图解】 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人80%靠的是职位能量，20%靠的是个人能力;优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%;卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20%，80%都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。

学习者的三重境界

学习者有三重学习境界，如图2-2所示：

图2-2 学习者的三重境界示意图 1.历练阶段，是体验式学习

大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路;行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。

2.训练阶段，是强化式学习

现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫强化式学习。

3.修炼阶段，是裂变式学习

对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些经验的时候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步靠的是日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻找这种感觉，就会升华为一个更高境界的领导者。