管理者五项修炼范文

第一篇：管理者五项修炼范文

海尔集团管理者的五项技能修炼

海尔集团管理者的五项技能修炼是作为一个企业中、高层管理者的必修课，很有必要提出来与大家共勉。

一、目标管理。在企业中每个部门都要根据自己的工作范围，有计划的制定本部门的短期目标、中期目标和长期目标，目标的制定要服从战略的需要，不能光看现状条件。当目标模糊不清时，要放慢脚步;当没有目标时，要停下脚步。否则可能就是背道而驰。

二、问题管理。在项目管理中，最终端的问题就是领导的问题，作为中层管理干部，最重要的是能够发现问题，通过切实可行的方法去完善解决问题，并且能够形成固定的解决模式，不能重复错误。

三、日清管理。日清管理的核心是全方位的对每人每天每件事进行控制和清理，班前要明确目标，班中要适时控制，班后总结清理，并填报日清表。

四、激励管理。激励机制有三大方面：物质激励做基础，晋升激励定方向，精神激励创文化。通过各种制度进行考核，即时激励。通过竞聘和末位淘汰，确定晋升。通过年度综合、合理化建议等激励创文化。

五、文化管理。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化的最核心内容是价值观。有了什么样的价值观就有什么样的规章制度和行为规范，才能确保物质文化的不断增长。

第二篇：五项修炼

国人一直有以“代”来划分历史阶段的传统偏好，这在政治、人文、艺术等领域早已屡见不鲜。中国30年的改革开放，仅是历史长河中短暂的一瞬，因此，在经济范畴的代际划分才刚见端倪。上世纪80年代、90年代下海经商的民营企业家，正在或已经把企业的经营权杖传递到自己的子女——一些70后、80后的年青人手中。约定俗成，我把这些年轻的执业经营者称为“第二代”。为了表示对第一代的尊敬和对“企业家”称谓的器重，思之再三，我还是为第二代加上“经营者”而非“企业家”后缀。我理解，企业经营也像其他专业领域一样，想达到“家”的境界，总是要经历一番修炼的。尽管第二代经营者中有许多人并非单纯的“子承父业”，而是自我创业且稍有成就，可谓渐入“家”境。但目前给他们经营者的定位似乎更为贴切。

毋庸讳言，第二代经营者与第一代企业家之间是有很大差异的。福特公司前总裁亨利˙福特说过，“最高职位不是遗传的，只能靠自己去争取”。第一代企业家在企业中的地位，正是通过自己数年、十数年甚至更长时间的努力打拼塑造起来的。而第二代经营者要突破靠血缘关系“世袭”的固有形象，需要付出更多的工作精力、管理智慧，实现更加理想的经营成果。根据中国民营企业经营传承特点和由此凸现的接班特征，第二代经营者的“企业家”自我培育之路，可能要历经心理力、执行力、管理力、领导力、变革力的五项修炼，方可修成正果。 第一项修炼：心理力修炼

每个人在角色转换之际都会受到新的软硬环境的影响，承受由此带来的心理压力。尽管第一代企业家为了顺利推进权力过渡，会做出很多制度设计、接班安排和企业内部交代等必不可少的铺垫工作，但由于第二代经营者在工作能力、管理经验、企业角色声望以及行业和社会认知方面与第一代企业家相比有较大的差距或差异，他们在从幕后到台前，从配角到主角，从独挡一面到掌控全局的角色转换的过程中，一定会遭受很大的心理冲击。由此产生的种种不适应可能来自人际关系、经营压力或能力挑战等不同方面。在中国民营企业，虽然经营权与所有权的继承被看作是天经地义的，但企业经营的继承是一项牵涉面很广的动态过程，这与继承一笔静态的遗产截然不同。作为继承者的第二代年轻人，必须去面对可能的家族内部矛盾，必须正视企业旧臣新人的挑剔和审视，必须忍受社会环境的质疑。在这些矛盾纠葛中，经营者需要学会快速适应环境变化，理性梳理工作头绪，抓住主要矛盾和关键契机，纲举目张，统御全局。

因此，在接班前期，经营者在取得环境主导地位之前，必然要承受心理的磨练甚至煎熬。以静制动，提高心理自控能力，善于自我调节，保持乐观向上的心态是非常重要的。心理力的修炼在一定程度上是企业家情商和逆境商的修炼。

心理抗压能力的大小，将影响到经营者可能的成就。大企业家无一不是处变不惊、宠辱皆安的高情商、高逆境商人士。

第二项修炼：执行力修炼

第一代企业家在退出一线之前，一般会为企业设计建立发展路径和战略目标。在工作逐渐交接的过程中，企业家的引退为第二代经营者创造了进一步熟悉企业，深度解读企业文化和经营风格的条件。这个过程视企业不同，需要不一样的时间。这个阶段，第二代经营者一项重要的任务是在充分理解企业的前提下，忠实地执行企业既定的经营策略，带领团队实现企业目标。好高骛远、急于求成被视为大忌。因此，经营者的执行力会面临很大考验。一方面，你执行原有策略的坚定性和果敢性会从一个侧面展示你在企业继承性上的态度和能力。这种展示的意义在于下属能很快读懂你的继承者气质和内涵，取得大多数人的心理认同。一家处在良性经营状态的企业，必须要有一个稳定的团队，经营者体现的优良的执行品行会取得团队成员的高度认同，这首先是一种凝聚团队很好的策略。另一方面，对具体工作任务的执行力强弱，将直接反映出经营者的领袖气质高下。不能带动团队执行力的领导一定不是合格的企业家。如果上任之后，组织的执行力开始下滑，工作效率不升反降，这对经营者而言将是十分危险的。

因此，通过坚定的执行体现对企业优秀内涵的忠诚，通过强调组织执行力，快速树立领导者形象是经营者执行力修炼的两大主题，缺一不可。 第三项修炼：管理力修炼

第二代经营者在经营理念、文化素养和现代管理认知等方面一点也不逊于第一代“草根”企业家，有些地方甚至更胜一筹。但企业经营是工作实践而非理论研究。从通晓游泳知识到成为游泳健将，绝非一朝一夕之功。企业经营效益理论告诉我们，任何一家企业要实现竞争力的不断提高和优化，体现出在更低成本下为客户提供更高价值的能力，没有持续的艰苦的基础性工作是很难达到的。丰田模式之所以获得成功，关键在于丰田公司管理者锲而不舍地对管理的各个环节进行长期持续改善的实践追求。而提高企业效益的最终推动着无疑就是企业最高领导者。第一代企业家从零开始创业，对公司经营管理的所有环节了如指掌，做起来得心应手。而第二代经营者由于工作时间较短，又缺乏渐进式的工作耐心，加上兴趣广泛，目标远大，容易犯眼高手低的毛病。具体表现是更多地喜欢关注策略层面的所谓大手笔，而对眼睛向内，扎实了解企业管理实际，精研企业的每一个管理环节的重要性认识不足，管理专注力不够，导致精细化管理的能力要弱于第一代企业家。 为此，第二代经营者要想更好地发挥自身视野开阔、敢于想象，起点高、具有长期战略眼光甚至国际化视野的优势，一定要花力气研究企业内在管理特性，首先成为所在行业生产、技术、质量、产品方面的行家里手。

第四项修炼：领导力修炼

第一代企业家让的是位置，给予第二代经营者的是硬权力，硬权力也称权力领导力。权力领导力是伴随着职位而来的硬权力，第二代经营者从接受位置的第一天起就拥有了。但硬权力掌握不好会对经营者的顺利接班产生负面效应。很多时候，第一代在位时可以使用的硬权力，作为第二代经营者而言还得慎用。因为，权力背后还需要有一种强大的支撑认知。譬如，面对一位高层管理者不服从管理指令，第一代企业家可以充分行使硬权力，按制度采取对其制裁、处罚甚至辞退的处理。但第二代经营者对此就要审慎一些。如果简单地施行硬权力，就有可能产生粗暴管理的负面影响。

企业领导力管理理论和实践告诉我们，简单的硬权力处置方式，将可能给企业组织带来零和甚至负和的结果。企业也像很多社会组织一样，未来的趋势是软权力大行其道的时代。所谓软权力就是领导者通过人格魅力和综合影响力以非强制方式对组织成员产生的积极作用。在企业商业伦理更趋现代化、国际化、人性化的今天，少用硬权力、多用软权力、慎用强制力是必然趋势。第二代经营者资历较浅，业绩尚不能完全令团队“信服”，这就更加需要不断修炼自己，以德树威，先德后威，在潜移默化中树立自己的影响力，使自己从法定领导者转变为真正的领导者。

也许，老子倡导的领导者境界值得效法和借鉴，老子认为领导有四种境界：恨之侮之、敬而远之、亲而誉之、不知有之。经营者至少不要做让下属“恨之侮之”的领导吧。俗话说得好，让人畏孰如让人敬，让人敬孰如让人爱，诚哉斯言。 第五项修炼：变革力修炼

第二代经营者的变革冲动可谓是与生俱来的，这首先源于他们与第一代企业家天然的角色差异。所谓创业与守业不同，最好的守业是持续创业。求新、求异、求变也是70后、80后生人的个性特征之一。但企业的变革不能从感性出发，为变而变是危险的。没有相应的变革成果，经营者很难蜕变为企业家;而未经战略检讨就发动的轻率的变革又可能给企业带来灾难性后果。这是第二代经营者面临的一个挑战。何时求变、如何求变、变的幅度、变向何方?这是摆在经营者面前的重大课题!

较好的选择是，第二代经营者要视渐变为常态，从接受权力棒的第一天起，你就要设计渐进式变革之策了。渐进式变革的目标是经营效益的优化。但渐进式与革命性变革毕竟相去霄壤。一般的认识是，第二代经营者在领导地位基本稳固之后，再抓住战略机遇实施理性的较大规模和力度的变革会更为合理，成功的把握更大。大的变革需要积聚力量，而最大的积聚点在于领导者自身。第二代领导者要为变革付出巨大的努力，但这也是他们这一代传承者的必修课。

五项修炼之间还具有内在关联性。相互之间既有先后顺序，又有融合交错。第二代经营者们不妨细加品味。相信以这一代青年才俊的灵气，个中真谛不难自悟。

第二代经营者群体性的崛起，意味着中国企业新的希望，我们翘首期盼这一天早日来临!

第三篇：第五项修炼

第五项修炼：学习型组织

-----------------建立 共同愿景，更好更快的学习，与企业发展战略

参考资料：第五项修炼实操手册----学习实验室;Z理论;第五项修炼

我们来看这样这样的一个事实，1970年进入《财富》杂志的五百强排名的公司到八十年代却有三分之一已经销声匿迹，在美国高新科技公司有五年以上寿命的只占总数的10%，美国新生企业五十万家，第一年倒闭40%，第五年倒闭80%，第十年活下来的仅剩4%，中国的中关村现有企业6000余家，每年新生60%，每年倒闭60%，活过8年的不到3%。 比尔 盖茨在《未来时速》一书中说，80年代注重的是企业的质量，90年代注重的是企业再设计，而21世纪则注重速度，经济时代快的让人几乎跟不上变化，还有这个时代的特点是资信的大爆炸，电脑和全球互联网的出现，让我们对知识的获取几乎是可以用一瞬间来形容，这个时代，企业的生命越来越短，组织内部的变化速度慢于组织外部的变化速度所导致的失败似乎是已经不可逆转了。

而对于以上问题，学习型组织就可以解决它。首先简单介绍下学习型组织，学习型组织是一个能熟练创造，获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为。

以适应不断变化的新环境，以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建设成为一个不断自我更新，自我创造，自我适应的组织，而且和外界变化同步。学习型组织以组织为主体，进行了主要以下几个修炼：自我超越，改善心智模型，建立共同愿景和团体学习这几个修炼。 但是我今天讲的不是整个这个第五项修炼，而是其中的一项修炼，建立共同愿景，之所以选这一项修炼是因为它在组织中的因该是最核心的，它与现代的管理创新所接壤，又与现代的企业所面临的共同问题所适应。

通俗来讲，建立共同愿景就可以理解为每个人都知道我们为什么存在以及我们想要创造些什么我们能够在一起取得多大的成就，以及这项修炼所产生的巨大可能性，从而形成一支不知疲倦的有强烈内在驱动的员工队伍，从而实现在组织中用于休止的创新。

共同愿景与企业目标不之处在于是内涵更加丰富深邃。它包括三个要素，即目标，价值观和使命感，这说明共同愿景基于目标，高于目标。一个企业光有目标还不行，目标如何来实现，共同的价值观和使命感，来作为支撑和保证，企业价值观是企业精神和灵魂。价值观是一个体系，一个企业成功与否就要看这个企业能否构起可学的，先进的价值体系才能引导和激励全体员工向同一个方向前进。

共同愿景的最高层次;一般而言愿景由，队指组织中各个子部门，子公司及至班组。团队愿景是对企业组织大愿景的支撑。三是个人愿景，团队愿景和共同愿景，由个人愿景汇聚而成的，如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也没有创造力，只有将个人愿景汇聚起来，才能使共同愿景获得能量，成为大家一致认为并为之奋斗的目标和方向。

共同愿景具有导向作用。由于共同愿景包含了企业目标、价值观和使命感,它从企业经营哲学和发展战略的高度,规划了企业发展和全体员工内心活动的方向。因而它就像灯塔一样,始终为企业指明前进的方向,引导企业规划和调整经营战略、竞争策略、管理思路及提高产品技术。它像旗帜一样,指引组织中的每个成员朝着共同的方向去奋进,用价值观统一全体员工的思想观念和行为规范。

共同愿景具有凝聚作用。共同愿景高度汇集了全体员工的个人愿景,它像磁铁一样,使无数的磁针指向同一方向,凝聚在磁场中,形成一股强大的力量。在共同愿景的召唤下,团队成员心往一处想,劲往一处使,拧成一股绳;共同愿景使组织成员的意愿凝聚在我们共同的事业中,从根本上改变了企业要员工如何做的价值导向,而使组织成员感到自己与企业已融为一体,已结成价值共同体、利益共同体和归宿共同体。这样的团队必定无坚不摧、无往不胜。

共同愿景具有激励作用。共同愿景是一种文化理念,它感召着人们,唤起人们的希望,激发起人们内心深处的力量源泉。它让员工真正明白,自己的工作不仅是在创造产品或服务,更是在创造价值,在承担使命。通过自己的努力,不仅企业得到快速发展,自己也得到全面发展。共同愿景就是通过这样的方式,激励组织成员为实现愿景而百倍努力,发挥创造性的劳动,使组织的创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地。亨利福特想要使一般人(不仅是有钱人)能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种超越企业利润的更高生产目的,根植于他们的企业文化当中,激励着每一位员工并激发出员工的创造力,从而导引企业走向成功

共同愿景具有规范作用。相对企业管理制度对员工行为的规范,共同愿景对员工行为的规范更具有基础性、补充性和自觉性。管理制度的规范是强制的、外在的、被动的,而共同愿景的规范是自觉的、内在的、主动的。两者相互作用、互相补充,形成完善的有机统一的规范体系。人是有思想的,思想支配行为,员工在认同企业核心价值观和共同愿景的前提下就会产生一种内在力量,规范自己的行为,并忠实为实现愿景而做出奉献。只有从思想深处形成的自发的规范,才是根本的、无需外部力量约束的,才能发挥长远有效的作用。这种大家认同的、发自内心的行为规范,就表现为企业独特的文化个性,从而形成特色鲜明的企业文化

案例1 ：宝钢电厂和一般电厂一样，由机，电，炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半的时间分批让这三部分工人都分别学会了另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事，经考核合格者才能上岗;通过学习，原有机，电，炉三组每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少一人，宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到一万多人的极限，从而保持持续发展的态度。

宝钢电厂的集体目标很明显是保持持续发展。有了这个目标组织内部就进行了一系列的改革措施，具体是让三个部门的工人进行互相的学习其生产技术，从而了解组织内部的经营状况，而由此带来的是工人知道怎么做才更好，更有利于生产速率与质量，由此带来的结果便是生产水平大大提高了，而且节约了人力资源成本，这让我想到了Z理论中的非专门化的职业发展模式，举个例子就是每个部门都有人对组织的任何其他部门的人，从在问题和程序都很清楚，当需要任何协调时双方都能了解另一方并与之合作，每一个雇员都知道他在职业生涯中，他会在不同职能部门职位和各地之间调来调去，这个事实可能是更重要的。另一个部门的人今天可能要求协助，明天就可能成为同事或者上级，因此人们需要具有全局观和组织整体观，以及每个人合作的能力，而且还需要动力。我想单从这点来讲，Z型组织与学习型组织是没有什么区别的，而是相互统一的。

案例2：福特汽车公司，在它的发展历史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样;在部门之间(如设计与工程)很少沟通;管理层所做的管理公司员工的工作很不如意;很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

福特汽车公司从亏损到盈利的过程，可以从中发现它的战略是在不断的做着不断的改变的，实行了分权制后使，公司恢复了元气，但是这次的战略调整并没有起到决定市场局势的改革，后来的利润的不断亏损说明改革又迫在眉睫，激烈的国际竞争，公司运营方式的不当等的因素这些都是亟待解决的问题，而新的企业文化建立起来了，这种强调联合行动和在工作中所有的雇员向着共同的目标的参与，很明显学习型组织中也强调员工之间建立密切的关系，注重集体观念，并建立共同的愿景，就是目标，与不断变化的现状相比愿景是一种更加稳定是结构，强调有一个，明确的目标，没有一个强有力的愿景，人们就会失去方向，也没有张力的作用，在这里张力是指创造性张力，创造性张力是当你开始明确你所渴望的未来或者愿景的时候，并深刻的了解到你的现状时你就出来了一个差距-------------这个差距是你的现状与你的理想之间的距离。这个差距形成了张力，因为张力的自然倾向是要得到解决，这个差距将自然的试图缩小，并将你拖向你的愿景。正因为企业实行了这种发展战略，企业又真正恢复了过来，并走向了盈利。

总结:我们从以上的案例及其分析中就可以清楚的认识到现代企业中不管是从大环境还是时代发展的要求来说学习型组织的形式是企业必不可少的，而在企业中建立共同愿景更是很重要的，而且现代企业应当以一个集体来与别的企业交流，作为一个整体，企业正确运用学习型组织，在这个快速发展的社会下，企业可以时刻保持学习，和对于复杂情况的解决能力，和对市场变化的反应能力，并作出正确的决策，从每个员工到企业整体，共同学习修炼，这样才能时时走在社会的前沿，总的来说就是在不断的学习中立于不败之地。

第四篇：第五项修炼

《第五项修炼》读后感

这本由当代最杰出的新管理大师彼得·圣吉撰写的著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评论》评为过去75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖!

彼得·圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。 在书中，作者指出学习型组织的五项修炼。

第一项修炼：自我超越：发展自身，而不是除掉什么。

第二项修炼：改善心智模式：发掘内心世界的图象(假设、成见等)，使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼：建立共同愿景：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。

第四项修炼：团体学习。

第五项修炼：系统思考。

其中第五项修炼系统思考，是作者反复强调的观点。在书中作者提出十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。

《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。

学习型组织的建立并不总是那么一帆风顺的，在学习型组织中，也存在着“学习智障”：

一、局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局

限于职务范围之内。

二、归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

三、缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成(产生)哪些我们极其不易觉察的后果。

四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。

五、温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。

六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉;各组织间存在巨大鸿沟。

七、管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。

在组织上，如果不去重视并解决这些问题，那么很有可能会造成管理上的迷雾。有的时候，一个组织的整体效益和大于个体，可是如果管理不当，那么人力，财力等资源上的浪费恐怕是不可避免的。而且，我觉得，这些“学习智障”也很可能导致组织产生整体和小于个体的结果。

作者也指出了第五项修炼的微妙法 ，即动态系统整体运作的微妙特性：

一、今日的问题来自昨日的解：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。

二、愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。

三、渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。

四、显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。

五、对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。

六、欲速则不达：违反规律的求快不可取。

七、因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。

八、寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。

九、鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾(如低成本与高品质)往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。

十、不可分割的整体性：系统边界原理，我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。

十一、没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你(内)与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。

在本书中，也说道我们也该学会纵观全局掌握重点，专注于寻找“杠杆点”——即可引起结构重要而持久改善的点，而非压力最大或症状最明显的点。透视现象背后的真正结构。采取正确的措施，使根本解的环路成为主导环路。

系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。

通过对这本书的学习，作者反复的强调一点，便是学会系统思考。自己是组织中的一员，一举一动都可能会影响到组织，自己若只是按照自己认为对的，以自己单方面的考虑，去为组织工作。得到的结果，甚至可能会是自己不希望看到的。正如你做一件事，如果只考虑到自己怎么做会带来好处，而不考虑其他方面的影响，那么很多时候，好事也会变成坏事。

这本书的观点，不仅仅只是用于组织中，在个人上，学会系统思考，学会掌握问题正确的解决方法，也正是每个人需要的能力。

第五篇： 教师的五项修炼

我曾提倡：美育，从教师的仪容开始;德育，从教师的言行开始。美学中有一个重要命题：审美对象决定审美主体。教师是学生的榜样，教师在仪态、表情、口语表达、着装、眼神等方面的修炼就很有价值。

仪态是指人的举手投足、站行坐卧的姿态。古人讲，要站如松，坐如钟，行如风。生命的活力、青春的气息是从人们的一举手、一投足、一颦一笑中展现出来的。只有教师富有活力，洋溢着蓬勃的朝气，才能带给学生有益的影响;也才能创造出充满生命活力的课堂。

一个人的喜怒哀乐都会在表情中显露出来。表情从容、镇定，能控制冲动，使满意持久，这是表情修炼的应有之仪;即使遭受冤屈，仍然保持微笑，这就是修养，就是境界。教师对自己的情绪的管理能力，是教师素养的一个方面。

口语表达的修炼不仅包括措词、表达的规范和个性化，也包括语速、音量与语调——在什么样的场合用什么样的口气、语速和音量。怎样使自己的讲话富有美感、动听，令人入耳入心，这是教育艺术与智慧的重要方面。

俗话说，眼睛是心灵的窗户，眼睛能传达出许多的信息。教师的眼神应该是友善的、慈爱的、温情的，透着智慧，透着真情。如果教师有一双会说话的眼睛，一定更有亲和力和更具有个性魅力。 如果教师的着装非常得体，富于美感，能有一种素雅、高洁的品位，那也是教师力量的重要源泉。相反，如果教师的着装显得劣质、廉价、不协调、不整洁，那就一定会在对学生美的陶冶上大打折扣。

心地要善良，表情要安详，气象要宏大，言说要谦和，举止要磊落，这是对教师的期望，也是受人尊敬和受人欢迎的所有人的共同品质。