建筑业项目管理办法

第一篇：建筑业项目管理办法

建筑业驻外项目财务人员资金管理要点

1、熟悉工程合同条款，跟踪和掌握每笔工程款的收取情况，了解结算信息资料。所有收入(预付款、进度款、结算款等)，均须进入公司指定的账户。定期或不定期与甲方对帐。

2、控制现金(备用金)使用额度，严控大额现金支付及巧立名目的大额借支。特殊情况必须使用大额现金时，必须报公司项目财务部批准。禁止长期拖欠不报帐现象发生，再次申请备用金时，前期备用金必须报清。

3、人工工资经本人签收后发放到人。工资表须列清姓名、身份证号、工种、工资标准、出勤天数、工资额、签收等内容。

4、准确掌握和区分甲供材料、甲指(控)乙供材料、乙供材料的品种、数量。甲供材料无须施工单位付款购买。甲指(控)乙供材料、乙供材料的付款义务方均属施工方。财务人员必须掌握此两类合同材料款的支付情况。

5、大宗材料款支付必须有材料采购合同，并按照合同约定及到货情况支付。确保收款单位与材料采购合同的供货单位一致。定期对帐，掌握材料欠款数额。

6、零星材料尽量使用固定的供应商，款项尽可能以转帐支票支付。

7、必须及时收集归档本项目的包工合同及材料采购合同，掌握合同中的有关付款条款。 注意做好材料商及施工队长的相关信息收集工作，对主要材料供货商及施工队长的联系方式、身份证、住址等信息做到清楚详实。

8、材料款及人工费，竣工前通过日常掌握及电话了解等方式，掌握欠款数量。做好记录备查，为移交工作提供第一手资料。

9、材料款及人工费结算及支付完毕，及时向供应商索取清帐承诺书，以绝后患。

10、以上工作要点，公司审计等部门将作为日常巡检必查内容予以检查记录，对违反公司财务规定及上述管理要点，给公司造成损失的将追究相关责任。

第二篇： 建筑公司项目财务管理办法

公司所属各科室、项目部：

为加强公司财务管理，完善项目财务管理，规避项目财务风险，防止项目资金体外循环。现结合本公司的具体情况，吸取以往经验教训，特制定本办法。

一、项目资金管理

财务科是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务科统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括：

⑴ 所有项目的工程款必须由财务科开具正式预收工程款收据，汇入公司指定帐户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

⑵ 所有项目不单独开户，**以外的项目由财务科开立帐户。

⑶ 所收工程款由财务科或委派会计按内部承包合同比例划收应上交公司管理费，代扣建安税、职工个人两金和质量、安全、贯标、文明施工押金后，汇入项目会计和承包责任人的双控帐户，由项目经理或承包人自行安排付款计划，项目会计按付款计划付款，项目资金只能用于项目部施工生产活动的支出，不许挪作他用，严禁将资金全部交由项目经 理并由其支付，如工程进度款到位而内部合同未签订，所收工程款一律暂不支付，待内部合同签订合再行支付。

⑷ 项目经理可借少量备用金，备用金比例控制在所收工程款的10%以内，备用金必须及时冲帐。

⑸ 委派人员必须掌握项目资金流向，并及时向公司领导和财务科汇报。

⑹ 建设方需交押金工程，承包责任人必须先将押金汇入公司财务科，再由公司财务科汇入建设单位，以便掌握押金具体数额，押金返回以外部施工合同为准。

⑺ 需垫资工程，承包责任人必须将垫资款汇入公司财务科或项目财务双控存折上，以便掌握项目具体垫资数额。

⑻ 工程竣工后来第一笔工程款时，财务科根据工程量大小，除按合同扣除有关款项外，另加扣1-5万元竣工资料押金，以确保资料及时备案归档，押金在资料备案归档后如数退还。

⑼ 付工程尾款时，必须由各部门、科室、分公司领导签字确定无遗留问题后，财务科才能支付。

二、项目会计管理

**市区项目财务人员实行委派制或兼任制，**地区以外的项目财务实行委派制，项目会计工资由**公司统一发放，**公司对所属项目按工程总造价3‰收取财务代理费，财务代理费用于发放委派会计和兼职会计的工资等，具体由财务 科自行安排。

三、项目会计责任

1、全体财务人员必须加强职业道德教育，增强服务意识，提高服务质量。

2、兼职会计必须确保机关工作和项目服务两不误，提高工作质量。

3、项目会计必须确保项目工程款进公司指定帐户，保证公司各项目税、费、押金的及时收取。

4、项目会计应对项目资金实行监控，防止项目经理或承包人将资金挪作他用，确保民工工资、材料款的正常发放。

5、项目会计要加强工程后期资金监管，及时向主管领导汇报项目资金使用情况，如因项目会计监管不力而给公司留下后遗症，将追究项目会计责任 以上办法自2***年*月*日起实施。

第三篇：建筑工程项目结算管理办法

结算管理办法

结算管理办法

1.目的

为加强司属各单位工程结算管理，提高工程结算工作质量，维护企业合法权益，实现结算工作“及时、完整、准确、创效”的目标，根据建设部《建设工程结算暂行办法》(财建(2004)369 号)以及局工程结算管理办法，制订本办法。

2.适用范围

本办法适用于全公司工程结算管理。 3.定义

3.1 工程竣工结算(简称工程结算)：指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款的依据。

3.2最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。

3.3目标结算额：是结算领导小组根据合同约定和项目具体收益情况研究确定的，力争达到的工程结算值。

3.4工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签字证明。经双方签字盖章确认后具有法律效力。

3.5工程索赔(简称索赔)：是指承包商通过合法途径和程序要求业主补偿施工中给承包商带来的，不属于承包商承担的费用损失。属于正确履行合同的正当权利要求。

4.组织机构与管理职责 4.1组织机构

4.1.1公司成立工程结算管理领导小组(以下简称：结算领导小组)：公司总经理任组长，总会、副总经济师任副组长，组员为：经营部、人力资源部、财务部、工程部、物资部等部门负责人。各单位相应成立工程结算管理领导小组，全面负责本单位工程结算管理的组织领导工作。

4.1.2主管工程结算业务的部门：经营部

4.1.3大型以上项目推行项目商务经理制度，商务经理配合项目经理负责项目的收入、成本管理和商务工作。商务经理必须具有五年以上丰富经营预算工作经验，具有中级以上职称或取得造价工程师资格证。

4.1.4项目结算人员：项目内业成本员为项目结算人员，须持有全国注册造价工程师资格证或当地主管部门认可的造价编审资格证。无证人员编制的工程结算书必须由持证人员审核、签字，并对该结算书负责。

4.2主管领导的职责

4.2.1公司、分公司主管经营副经理为本单位工程结算负责人，对本单位的结算工作负领导责任其主要职责包括：

1)建立健全工程结算管理的组织机构和工作制度，并保证各项制度的贯彻实施。

2)督促、指导经营部制定公司、分公司工程结算工作计划和结算工作目标，敦促经营部和其他相关部门贯彻实施。

3)及时准确掌握工程结算工作目标的完成情况，组织相关部门制定有针对性的措施和实施方案，

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结算管理办法

确保工作目标顺利实现。

4)对重点、特殊工程的工程结算实施重点监控，确保重点工程结算和应收工程款的安全性。 5)组织审定公司、分公司向发包方报出的工程结算和分包工程结算。

6)建立公司、分公司工程结算奖罚机制，制订相应的奖罚措施并有效贯彻执行。 4.3经营部的职责 4.3.1公司经营部

1)拟订规章制度，并监督实施。

2)审批分公司年(季)度结算计划，拟订定公司年(季)度结算计划，定期检查结算计划落实情况。

3)指导、协助分公司的结算工作。

4)对直营项目在工程开工时，组织项目部和公司财务部成本员等有关部门相关人员进行合同交底，分析合同的利弊，提请注意事项，并将中标通知书、工程合同、投标资料、联系函或备忘录等一切有价值的经济技术资料的复印件移交给项目部，办理交接手续。

5)投标预算人员每月深入施工现场2—3次，指导、帮助、检查、督促、项目办理工程设计变更、签证索赔工作。

6)做好直营项目结算管理工作，指定专人对项目报送的设计变更、签证索赔资料进行及时审核并妥善保管项目报送的各项造价资料，每月20日对项目进行检查，并提出整改意见。

7)指导、督促直营项目在规定时间内编制并办理工程结算。

8)及时解决直营项目结算过程中存在的问题，随时向结算领导小组汇报结算有关情况。 9)及时审查分包工程结算。

10)工程结算完毕后，提出奖罚意见报主管领导批准后对相关人员进行奖励和处罚。

11)公司结算领导小组对直营项目和分公司1000 万元以上的工程结算进行评审，并报领导签字批准后方能报出。

12)召开结算工作分析会，掌握结算进展情况，检查指导在建项目签证索赔资料的及时性、有效性、准确性以及与造价有关的资料管理，并提出指导性意见。

13)监督、审核分公司的结算及签证索赔奖罚兑现工作。 14)认真审核分公司的结算报表，及时填报局结算报表。 15)制定结算目标，对分公司经营部进行考核。 16)对本系统人员的培训工作。 4.3.2分公司经营部

1)拟订分公司的年(季)结算计划(附表二)，确定结算目标并报公司主管部门审批，季度结算计划于上季末25日、结算计划于上年末12月20日上报。

2)组织对工程结算书的评审，凡1000万元(含1000万元)以上的项目结算，提交公司评审，1000万元以下的项目自行评审后报公司备案。

3)工程结算完毕后，提出奖罚意见报公司批准后对相关人员进行奖励和处罚。 4)在本单位范围内参照执行公司经营部职责。 4.4项目经理部的职责

1)项目经理是项目工程结算的第一责任人，项目商务经理或结算人员是项目工程结算的直接责任人。

2)根据合同约定，及时组织编制项目竣工结算并报相关部门和人员审核，确保结算书在合同约定278

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的提交结算报告日期前报送给发包方。

3)根据公司、分公司下达的工程结算目标和结算要求，逐项落实相关责任人员，制定相应的措施组织实施。按时完成工程竣工结算工作。

4)在竣工结算办理过程中，做好与发包方、审计单位的沟通，及时向经营部汇报结算进展情况和需要解决的问题及建议。

5)工程施工合同签订后，项目经理部立即组织项目相关人员编制项目签证、索赔计划，报经营部审批。

6)根据工程合同和有关协议约定，及时向发包方和有关单位办理设计变更、现场签证、联系函、备忘录、技术核定单、会议纪要、索赔等书面资料。凡送出资料都必须办理发文记录，并妥善保管。

7)每月26—28日，由项目内业成本员将当月的工程报量、签证单、设计变更单、大中材料验收单和其它经济技术资料原件件报送经营部。

8)签证、索赔事件发生后，项目经理部及时对进度报量进行调整，并收取工程进度款。

9)对造价资料的管理，项目经理部要将其作为日常工作加强管理，确保工程造价资料与工程同步、齐全有效。

10)审核分包结算工程量。确保其真实性与准确性，按规定办理分包工程结算的有关手续。 11)在工程竣工后一周内提供与供应商、分包商、劳务队的初步结算意见报财务部。 12)接受企业有关部门的指导、监督、检查，全面完成本项目工程结算工作。

13)工程结算完成后，书面总结工程造价和结算工作，并对各项经济技术指标进行分析(附表一)，按规定上报相关结算资料。

5.工程竣工结算

5.1公司经营部，根据分公司结算计划结合公司实际情况，拟订公司工程结算计划(附表二)，经结算领导小组审核后，于当年1月20日前报局市场商务部。

5.2为增强工程结算的时效性和准确性，各单位结算领导小组要针对项目的具体情况精心策划，确定合理的目标结算值，并逐级确定工程结算责任人、结算时限，制定切实可行的结算措施。

5.3工程结算内容

工程结算包括按照合同约定的工程合同价款、按照合同约定的价款调整内容以及现场签证、索赔等全部工程造价。包括以下内容：

5.3.1合同约定内认可的工程造价、设计变更、签证索赔。

5.3.2合同约定不可调整的但已经业主审核签字确认的工程价款的总额。 5.3.3结算领导小组认为应该增加的其他工程价款。 5.3.4与工程造价有关的结算资料。 5.4工程结算编制及报出流程

5.4.1收集、整理工程造价资料、及时编制工程结算书。应收集的原件资料有(不限于)： 1)工程施工合同、补充协议及与造价有关的会议纪要。 2)招、投标文件及答疑资料。 3)设计图纸交底和图纸会审纪要。 4)设计变更、技术核定单。 5)现场签证、索赔资料。 6)各种技术资料。 7)竣工图。

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8)甲方确认的施工组织设计。 9)有关部门发布的政策性文件。 10)其他施工中发生的费用纪录。 11)甲方对材料、设备等核价计价记录。 12)与调价有关的政策性文件。 13)需要提供的其他资料。 5.4.2结算资料的编制：

5.4.2.1竣工图的绘制。工程竣工前1个月或根据合同约定、业主要求等条件，各单位要及时安排设计人员到工地蹲点，绘制竣工图。项目管理人员(项目经理、工长、内业)要对绘图人员进行现场实际情况的交底，帮助设计人员更好地完成竣工图的绘制工作，防止差错，争取效益。

5.4.2.2竣工图纸的会审。竣工图绘制完毕后，要由项目经理牵头组织项目部、经营部预算人员和设计人员共同进行图纸会审，提出修改意见，在合理范围内争取效益最大化，并由设计人员进行调整和修改绘图。

5.4.2.3结算书的编制。工程竣工后1周内(造价3000万元以上的工程2周内)项目商务经理(或结算人员)编制完整、准确、详实的初始结算书，结算书初稿编制完后，项目经理组织项目相关人员对结算书进行认真评审，提出修改意见并作出修改，由项目经理签字后，报经营部审核。经营部在收到结算书后，指派预(结)算人员到施工现场复核工程量，对初始结算书进行审核，指导和配合项目项目商务经理(或项目结算人员)结合竣工图纸、结算相关资料调整和编制第2次结算书。

5.4.2.4结算前的保本保利分析。公司、分公司财务部门牵头组织有关部门和项目部，按照公司《项目全额经济承包责任制与成本核算制实施办法》第十八条的规定，在工程竣工后1周内(造价3000万元以上的工程10天内)由项目提供与供应商、分包商、劳务队初步结算意见并由财务部在3日内进行项目保本保利分析，并将分析资料提供给经营部和项目部。

5.4.2.5 结算书的评审。经营部预(结)算人员将初始结算书、二次结算书和项目保本保利分析资料等一并向主管领导汇报，由公司、分公司经理或委托分管副经理组织项目经理、项目商务经理(或结算人员)、经营部负责人、预(结)算人员财务部和其他相关部门人员共同进行结算评审，并下达结算目标，确定最终结算报送金额。

5.4.2.6结算资料的报出。项目经理部根据评审意见对结算书进一步修改完善，在项目竣工后1个月内(造价3000万元以上工程1.5个月内)，向建设单位递交经结算领导小组批准的竣工结算报告及完整的结算资料，并办理签收手续。

5.4.2.7结算价的最终确认。总部直营项目和公司所有造价1000万元以上的项目的结算价，最终确认权在公司董事长或总经理，其他项目结算价的最终确认权在分公司经理。确认后及时在审计报告上签字盖章。

5.4.2.8工程结算完毕后，经营部要组织办理结算的人员对结算工作进行总结评价，找出得失及原因，积累经验和教训。

5.5工程结算的审查时限

5.5.1严格按照工程施工合同约定的时限办理工程结算(签订工程施工合同时一定要约定工程结算的时间和程序)。

5.5.2工程结算书报出后，按工程施工合同约定时限应审定而未审定的，应及时向结算主管领导、经营部负责人汇报。

5.5.3若工程施工合同对竣工结算审查期限未作约定或约定不明确的，应明确提出审查期限要求，280

结算管理办法

并随同竣工结算报告一起报发包方或结算审查机构。结算审定期限，按财(2004)369号《建设工程价款结算暂行办法》中相应条款确定。

5.6工程结算的催审及延期处理

5.6.1工程结算书送交建设单位时，要有签收记录。项目经理协同商务经理(或结算人员)及时与审核单位联系，定期催促审核单位，并积极配合审核单位审查，在审核过程中对歧义较大的问题及时向主管部门汇报。需要公司(或分公司)协助解决的问题，必须在尽可能短的时间内解决。

5.6.2如到期未能完成结算审查，企业应发函敦促并明确结算审查期限，到期仍未能完成结算审查且实际竣工或合同约定的竣工之日起六个月内无法办理完结算的，应会同法务部门在此六个月期限届满前以法律规定的方式确认优先权。同时，企业继续发律师催告函予以敦促并再次规定审查完成期限。如到期仍未能完成时，公司(或分公司)在到期后15日内采取相应的措施。工程竣工后，根据发包方的资信情况确定工程交付发包方使用时间。

5.7工程结算争议处理

结算审查过程中，双方存在争议的部分，项目经理、项目商务经理(或结算人员)应及时沟通并补充相关资料。如双方争议不能达成一致，应及时将有关情况向主管领导、经营部负责人汇报，公司(或分公司)根据具体情况制定相应对策。

5.8停工工程

对已停工工程，应根据工程施工合同约定，及时办理已完工程结算。对不具备条件办理结算或不能办理结算的，项目经理部应准备好相关资料，经结算领导小组批准后交法务部门处理。

6.工程签证索赔

6.1工程施工合同签订后，项目部在经营部的指导下，针对工程特点，认真分析合同条款、招投标文件等，制定出可行的签证索赔计划和目标，并责任到人。

6.2工程施工合同、招投标文件、施工图纸、技术规范、会议记录、双方各项往来性函件及相关政策性文件。

6.3签证索赔原因 6.3.1常见工程签证的原因 1)工程设计的变更。

2)与投标文件和施工合同条款不一致的施工条件的变化。 3)工程施工过程中发生的情况。如临时停水停电，导致停工。 4)提高工程的质量等级。

5)业主代表或工程师发出的书面或口头的指令。 6)政府规定的必须发生的工程施工本身以外的费用。 6.3.2 常见工程索赔的原因 1)技术规范出错。

2)提供的施工图纸、样品与合同约定不一致。 3)设计数据延期或没有提供。 4)特殊的安全保护措施。

5)由业主提供的条件不符合相关要求或未按期提供。 6)与合同内容相矛盾的指示及命令。 7)业主或业主代表错误指示造成费用增加。 8)未按合同规定时间支付工程款或供应材料、设备。

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结算管理办法

9)恶劣气候。

10)不可抗力引起的工程损坏和修复。 11)法律、法规及地方规定变化。

12)施工现场中发包方指定分承包商的干扰。 6.4 签证索赔注意事项

6.4.1在办理签证索赔事件时，实行一事一签制度，尽可能在合同约定时限内实现单项索赔，切忌竣工后一次性结算。

6.4.2签证索赔事件，可针对项目具体情况采用不同的方法，实现签证索赔目标。签证索赔事件尽可能采取“设计变更”的方式，易于沟通和被对方接受。由项目商务经理或结算人员作出书面变更报告，详尽陈述变更事件，找发包方、监理签字，再根据事件陈述资料计算费用并形成索赔报告后，再次找发包方监理签字(签证索赔相关内容和责任人参照附表三)。

6.4.3所有与发包方、监理的签证索赔资料、往来函件(包括变更报告、技术核定单)，须报项目经理签字确认后，才能送发包方和监理办理手续。

6.4.4送达发包方、监理的所有资料都要有签收记录或邮递证明，确保资料的法律效力。 6.4.5签证索赔要坚持合理利润的原则。

6.4.6签证索赔报告以“工作联系函”的形式报出，联系函中尽量不使用“索赔”词语。6.5签证索赔事件的报告内容、时间要求和费用计算

6.5.1报告内容：

6.5.1.1标题：高度概括签证索赔的核心内容

6.5.1.2事件：陈述事件发生的过程，如工程变更情况、不可抗力发生的过程等，提出作为签证索赔依据的具体合同条款法律法规依据。

6.5.1.3结论：指出签证索赔事件给承包方造成的影响和带来的损失。

6.5.1.4计算费用：列出费用损失或工程延期的计算公式(方法)、数据、表格和计算结果，并以此提出签证索赔要求。

6.5.1.5总签证索赔综合：总签证索赔应在分项签证索赔的基础上提出签证索赔总金额或工程总延期天数的要求。

6.5.2时间要求：按招标文件和工程施工合同要求时间办理。通常做法如下：

6.5.2.1当发生合同约定的工程签证索赔事件时，项目经理部应在事件发生后14 天内，将索赔报告以书面形式通知发包方，并及时敦促发包方确认索赔金额和工期。

6.5.2.2当发包方在收到有关索赔报告后14 天内不予确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应再次发函通知发包方要求其确认，并明确确认期限。当超过规定期限发包方仍未确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应及时报告结算主管领导、经营部负责人并采取相应的对策。

6.5.2.3对拒收签证索赔资料的发包方、监理，采取传真、邮寄等方式传递资料并保存好单据;并按照合同条件及时向发包方、监理发函催办。

6.5.2.4当发包方收到有关索赔报告后不给予确认时，项目经理部应及时与发包方进行协商，并报告结算主管领导、经营部负责人制定相应的对策。

6.5.3费用计算：根据索赔事件的具体情况，分别从人工、材料、现场管理费、规费、利润、税金、利息及其它等方面进行费用索赔。

7.分包、联营工程结算 7.1分包、联营工程结算原则

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7.1.1分包、联营工程的结算，严格按照分承包合同执行。

7.1.2由公司直接与业主办理结算的分包工程在施工过程中，凡现场发生签证时必须经项目经理签字，经营部负责人审核签字，再报主管领导审核签字后方能进入分包结算。

7.1.3与分包单位办理现场签证应按照与发包方签证相对应的原则，发包方未确认的签证，原则上不得与分包单位办理签证。如发包方确认后，其签证涉及的总价不能超过发包方确认的总价。

7.2 分包、联营工程结算流程

7.2.1 分包工程结算报告书由分包单位负责编制，项目商务经理(或结算人员)初审，项目经理复核后，报经营部审核，再报主管领导最终审定。

7.2.2联营工程结算报告书由联营单位负责编制，报经营部审核签字后办公室盖章，联营单位向甲方报送结算书，结算完成后送交经营部登记。

7.3分包工程结算审查要求

7.3.1公司或分公司应严格按照分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结算审查。 7.3.2分包工程结算的最终审定原则上在公司或分公司与发包方结算完成后方可进行。特殊情况下需要提前审定的，公司或分公司不得按照审定价格全额支付分包工程款，预留不低于10%的一定比例的分包工程款(质量保证金除外)以防止结算失误。

7.3.3经营部必须建立分包、联营工程结算台帐，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

8.造价资料的归集与管理 8.1前期造价资料的管理

8.1.1前期造价资料原件保存在经营部门，项目部领取复印件使用，项目部需用原件时，到经营部借用，并办理借用手续。

8.1.2前期造价资料通常有： 1)招标文件及答疑资料。 2)投标文件。

3)工程施工合同、补充协议。 4)投标阶段的造价计算底稿 8.2 施工过程中资料的管理

8.2.1项目所发生的所有与发包方、监理的签证、索赔资料及往来函件、设计变更以及所有与经济活动有关的资料，原件至少一式两份，一份交项目商务经理(或结算人员)，一份交上级主管经营部。

8.2.2负责保管资料原件的责任人、部门，要做好台帐登记，及时将资料整理装订成册，统一编制目录，禁止散页、随意摆放，禁止拆页外借。

8.3竣工结算资料的报送与归档

8.3.1工程最终结算书审定后，商务经理(或结算人员)尽快编制结算小结并按附表一要求对该工程情况进行综合分析，认真填写附表一，并将结算小结和(附表一)送交公司(分公司)经营部。经营部收到(附表一)后分将其整理成册，以备参考查用。分公司经营部每年1月5日前将上的(附表一)报公司经营部。

8.3.2工程最终结算书审定后，经结算领导小组同意，由商务经理(或结算人员)登记发放：经营部。

8.3.3最终结算书审定后，商务经理(或结算人员)将整套结算资料(招投标文件、中标通知书，工程施工合同、协议，签证索赔资料，结算书及结算审定单等等)交经营部，经营部整理并装订成册(分

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结算管理办法

包结算资料单独装订成册)后，交公司档案室。

9.检查与考核

9.1公司每年对司属各单位进行1～2 次抽查，并将抽查情况在全公司通报，每将在本专业系统评选优秀单位和优秀个人各若干名，检查内容如下：

9.1.1贯彻执行国家法律法规、公司文件、通知情况及效果。 9.1.2工程结算率。

工程结算率=已结算工程个数/[已结算工程个数+未结算工程个数]×100%。其中： 1)已结算工程个数指当年1 月1 日至12 月31 日期间办理完成结算的工程个数。 2)未结算工程个数指截止当年12 月31 日止累计未办理完成结算的工程个数。 3)办理完成结算指经双方签字盖章最终确认的结算工程个数。 9.1.3结算资料的报送情况。 9.1.4分包结算管理情况。 9.1.5造价资料管理情况。 9.1.6结算奖罚情况 9.1.7结算资料归档情况

9.2 公司将根据上述考核内容对其下属单位建立相应的考核制度。 10.奖罚及责任追究

10.1 为了充分调动结算及其相关人员办理签证索赔和工程结算的积极性，增强其责任心，对办理签证索赔和工程结算的人员实行“奖优罚劣”和责任追究制度。

10.2若工程最终结算额超过目标结算额，为企业创造了额外效益，应给予结算责任人一次性奖励。奖励金额=(最终结算额-目标结算额)×(2～4)%，对有突出贡献的有关当事人，经批准可给予重奖，奖励额不重复计算。

10.3工程投标报价时偏差较大、或合同质量问题引起经营性亏损的项目，若签证索赔效果较好，项目盈利的，对签证索赔责任人进行奖励，奖励额度为索赔额的3～5%。

10.4项目实际发生而合同约定不可调整的设计变更、签证索赔，经过有关当事人的努力，得到了业主的最终认可，并进入竣工结算价的，经结算领导小组审核确认，对有关当事人给予索赔额3～5%的奖励，对有突出贡献的有关当事人，报结算领导小组批准后，另行给予重奖。

10.5在办理工程竣工结算、签证索赔以及分包结算工作中，出现以下工作失误，致使企业蒙受损失的，经结算领导小组审议将追究当事人的责任，并处以500～20000 元的罚款。 1)未按规定时间完成结算书的编制。 2)结算书中出现大的缺陷。 3)更换工作岗位，资料交接不清的。 4)结算依据资料原件丢失或损坏。

5)不办理或未按规定的时间办理设计变更、签证索赔资料。 6)虽办理了设计变更、签证索赔资料，但结算时未计入。

7)合同约定不可调整但实际发生的索赔事件，当事人没有形成索赔报告，或形成报告没有有效的签字证明或其他证明。

8)无特殊原因工程结算不能按时完成或未能达到规定结算目标的。 9)擅自变更和调整分包、联营工程结算范围和条件的。 10)违反企业分包、联营工程结算规定，给企业造成损失的。

284

结算管理办法

11.其他

11.1本文件中要求报公司经营部的资料，各单位按要求及时上报。 12.附则

12.1本办法由公司经营部负责解释。 12.2本办法从印发之日起开始施行。

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第四篇：安徽省建筑业企业优秀项目经理评选办法

第一章 总 则

第一条 为了提高我省建设工程项目管理水平，鼓励建筑业企业项目经理高质量、高效益、高水平地搞好工程建设和管理，提高项目经理的资信和知名度，特制定本办法。

第二条 安徽省建筑业企业优秀项目经理，是我省建筑行业授予建筑业企业项目经理的最高荣誉奖。其评选对象为安徽省建筑业企业中现从事工程项目施工管理工作的项目经理。

第三条 经安徽省住建厅同意，安徽省建筑业协会负责组织实施全省建筑业企业优秀项目经理评审工作，具体办事机构设在安徽省建筑业协会秘书处。评选结果报省住建厅备案后由省建筑业协会公布、颁发荣誉证书并组织宣传。安徽省建筑业企业优秀项目经理每年评选表彰一次。

第二章 申报条件及范围

第四条 安徽省建筑业企业优秀项目经理的申报条件：

1、拥护党和国家的方针政策，认真学习实践科学发展观，爱岗敬业，遵纪守法，勇于创新，开拓进取，在工程项目管理实践活动中取得优异成绩。

2、取得

一、二级建造师执业资格，并持有注册证书。实际从事工程项目管理工作满八年以上，现正在工程项目施工管理中从事项目经理的工作。近三年曾担任过一个(含)达二级建筑施工企业资质标准要求规模以上工程的项目经理。

3、近三年担任项目经理的工程项目合格率达100%，担任项目经理的工程获省级及以上优质工程质量奖。

4、近三年内所负责的工程未发生一般级别(含一般)以上安全事故、未被市级及以上安全生产检查通报批评过，且未发生损失在10万元以上的质量事故以及重大社会影响事故。

5、诚实守信，认真执行相关法律法规，考核期内无失信和违法违规等不良行为记录。

6、坚持文明施工，强化现场管理，注重环境保护，项目已开展信息化管理。

7、工程项目经济效益和社会效益明显，积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备。

第五条

1、除大型工程外，同一工程原则上只能推荐一名项目经理参评。

2、连续三年在境外施工的本省建筑业企业项目经理可参照上述条件参评。

第三章 申报程序及资料

第六条 安徽省建筑业企业优秀项目经理，于每年第二季度初组织申报(2012度的2013年9月底前申报)。由项目经理本人提出申请，填写《安徽省建筑业企业优秀项目经理申报表》(见附表)，由所在企业负责推荐申报，各市建筑业协会对申报材料进行审查，征求同级建设(筑)管理部门同意后，签署推荐意见，报安徽省建筑业协会。

省级以上国资委管理的企业及其所属企业的项目经理，由所在企业推荐申报并经上级主管部门或行业协会同意并签署意见后，直接报省建筑业协会。

第七条 申报资料内容及装订顺序

1、《安徽省建筑业企业优秀项目经理申报表》(一式四份，单独装订)。

2、申报资料目录。

3、1000字左右的业绩材料。

4、建造师注册(临时执业)证书复印件。

5、项目经理身份证复印件。

6、《安徽省建筑业企业注册建造师业绩信用登记管理手册》复印件。

7、《申报表》中所填报工程项目的施工许可证、合同复印件、工程安全证明，竣工验收报告和竣工验收备案表复印件。

8、《申报表》中所填报工程项目全景照片1张，局部照片4张，并附简要说明。

9、担任获省级及以上优质工程奖的工程项目经理任职证明材料复印件。

10、个人及所从事的工程项目获奖证书复印件等其它资料。

11、以上材料为复印件的，在申报时应提供原件备查。 第八条 以上申报资料(申报表除外)应按上述顺序装订成册，报一式一份，材料内容必须实事求是，真实可靠。

第四章 评审组织和程序

第九条

安徽省建筑业协会秘书处负责评审的日常工作，负责组织对推荐申报资料进行初审并汇总，由评审委员会审定。评审通过的人员名单在安徽省建筑业协会网站公示7天无疑义后报省住建厅备案，公布表彰。安徽省建筑业企业优秀项目经理评审委员会组成人员由省建筑业协会提名，报省住建厅备案。

第十条 根据评审委员会的审定结果，所颁发的“安徽省建筑业企业优秀项目经理”证书，自获奖之日起三年内有效。

第十一条 安徽省建筑业企业优秀项目经理评审工作应坚持公正、公平、公开;尊重事实;广泛吸纳意见;接受监督的原则。

第五章 奖 罚

第十二条荣获“安徽省建筑业企业优秀项目经理”称号者，由安徽省建筑业协会通报表彰并颁发荣誉证书。安徽省建筑业协会向部级协会推荐申报国家级优秀项目经理的人员原则上从近期获奖项目经理中择优推选。

第十三条 企业对优秀项目经理的奖励办法和标准由企业自行制定。

第十四条 获得“安徽省建筑业企业优秀项目经理”称号者，在有效期内如发生重大安全、质量事故，以及严重市场违法违规行为，取消其荣誉称号，收回证书。

第十五条

采取欺骗、隐瞒事实等不正当手段获得安徽省建筑业企业优秀项目经理者，一经查实，取消其荣誉称号，收回证书，情节严重者将永久取消其个人申报资格。

第六章 附 则

第十六条 本办法由安徽省建筑业协会负责解释。 第十七条 本办法自颁布之日起施行。经安徽省住建厅同意，原皖建协[2009]4号《安徽省建筑业企业优秀项目经理评选办法》同时废止。

二〇一三年八月五日

第五篇：建筑工程项目管理

1、(B)是项目决策的标志。A可行性研究B项目立项C项目报审D项目调研

2、决策阶段管理工作的主要任务是( B)

A调查研究B确定项目的定义C经济分析D项目立项

3、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的( C)

A全寿命期B决策阶段C实施阶段D使用阶段

4、“项目策划”指的是目标控制前的一系列(A)工作。

A筹划和准备B组织和管理C组织和协调D准备和管理

5、对于一个建设工程项目而言，(D )的项目管理是核心。

A设计方B施工方C供货方D业主方

6、在项目全寿命期中，将项目决策阶段的管理称为(A).

A开发管理B设施管理C实施管理D决策管理

7、项目的实施阶段包括(ACDE)。

A 设计阶段B招投标阶段C施工阶段D动工前准备阶段E维修期

8、建设工程项目的全寿命期包括( ACD)。

A决策阶段B设计阶段C实施阶段D使用阶段E施工阶段

9、建设工程项目管理的内涵式自项目开始至项目完成。通过( AC)以使项目的费

用目标，速度目标和质量目标得以实现。

A项目策划B项目组织C项目控制D项目准备E项目实施

第二章

单选

1、建设工程项目的实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的(B) A可行性B施工C开发式建设D全过程管理

2、项目实施阶段合同策划时，主要应进行(A)等方面的策划。

A合同文本B工程总承包委托C实施期合同结构总体方案D项目实施合同管理内容

3、项目环境调查与分析是项目决策阶段和项目实施阶段均包括的内容，下列选项中，仅属于项目决策阶段环境调查与分析的是(B)

A建筑市场环境B宏观经济环境C自然环境D建设环境

4、建设工程项目决策阶段策划的主要任务(D )

A定义如何组织项目开发B定义如何组织项目建设C定义项目开发的程序和内容D定义开发或建设的 任务和意义

多选

1、建设工程实施阶段策划的基本内容包括(ABDE)

A项目实施的环境和条件的调查与分析B项目实施的管理策划C项目建设成本分析D项目实施的合同策划E项目实施的风险

2、建设工程项目决策阶段策划的基本内容包括( ABCD)

A项目环境和条件的分析与调查B项目定义和项目目标定论C组织策划D经济策划E风险策划

3、无论是在决策阶段还是在实施阶段，建设工程项目技术策划均应在( BD)等方向进行分析和论证。

A管理技术B技术方案C风险技术D关键技术E技术体系

4、项目决策阶段项目定义和项目目标论证的工作内容主要包括(ABCD)

A确定项目建设目的、宗旨、指导思想B项目的规模、组成功能和标准的定义C项目总投资规划和论证D项目周期规划和论证E投资目标的分解和论证