物流相关的调研报告

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第一篇：物流相关的调研报告

物流部门各岗位工作职责的相关规定

物流部门各岗位工作职责(细则)

采购：

1、 提前做好预到货信息的通知和相关数据的录入工作(经理、物流、仓管、)，在通知仓管或物流主管提、到货信息后要及时跟踪到货情况并要求予以即时反馈。

2、 对已到货的物品应仔细核对单据与数量是否相符，核对后即时录入，做好记录并通知相关人员(仓管、销售);对账实不符的应马上与厂家联系，落实情况后给予相关人员反馈落实信息(经理、仓管、销售)

仓管：

1、 对到货的物品应仔细核对单据与数量是否相符，经清点核对后做好记录并通知相关人员(仓管、销售);对账实不符的应马上与采购反馈落实情况。核实后应督促采购即时做好到货、入库工作。

2、 负责对到货单据的保管、登记、录入、传递工作。对采购、提货、以及出入库的单据应督促司机即时上交;每天下午5：00前应将当天的出入库单据上交采购、财务等部门审核，超过5：00的单据下班时上交于第二天早上9：00前审核完毕。

3、 协助物流主管做好对采购、提货、送货等信息的传达，对存在的问题应即时予以反馈相关人员、部门

司机：

1、 严格遵守交通规则，严禁酒后驾车，避免交通违章。因自身原因造成的违章应当由驾驶员本人自行处理并计入当月考评，造成事故的承担该事故的全部责任，并在公司予以通报批评及做相应处罚。

2、 精心维护公司车辆，保持车辆卫生整洁，每周应清洗两次以上;依据公司领导、物流主管或仓管的通知合理安排行车路线，确保行车安全，高效。

3、 接到发、送货信息后在与仓管做好货物出仓交接时应认真仔细清点货物信息与数量，核对无误后签字确认;将货物送达时应与客户当面清点交接，并按送货单上要求的指定收货人签字确认。因未核对货物造成遗漏的，每单次处罚一次;未按照公司规定由指定收货人签字的，由送货人于2日内负责签字并交仓管收回，

第二篇：与物流管理专业课程相关的专业词汇解释

1、物流：是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，讲运输、

储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。

2、供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

3、配送中心：配送中心是从事集货、加工、分货、拣选、配货和组织对特定用

户的送货业务，以高水平实现销售或供应的现代流通服务场所和组织。

4、电子商务：电子商务是指运用计算机技术，网络技术，远程通讯技术所进行

的商务活动称为电子商务。

5、报关：报关是指进出境运输工具负责人、进出口货物收发货人、进出境货物

打的所有人或者他们的代理人向海关办理运输工具、货物、物品进出境手续及相关海关事务的过程。

6、国际贸易：国际贸易是指不同的国家和地区多进行的商品和劳务的交换活动。

7、市场营销：市场营织与其利益关系人受益的销是创造、沟通与传送价值

给顾客，及经营顾客关系以便让组一种组织功能与程序。

8、EDI：电子数据交换系统。

9、ERP(企业资源规划) 系统：ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化

的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台.它是从MRP(物料供求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它拓展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业合理调配资源、提高企业核心竞争力具有显著作用。

第三篇：亚欧大陆桥阿拉木图物流国际会议的相关决

议

2011-12-16 18:34:22来源：《大陆桥视野》2010年第2期

2010年1月29日，中亚及欧洲有关国家在哈萨克斯坦的阿拉木图举行了亚欧大陆桥物流国际会议，分别来自于63个不同的组织和公司的184名代表参加了此次会议，其中参加发言和会议讨论的共计217人次。立陶宛交通部部长Eligijus Masiulis，哈萨克斯坦交通部副部长Azat Bekturov，立陶宛总理顾问Algirdas akalys,俄罗斯联邦国务秘书和交通部部长Sergej Aristov，欧安组织哈萨克斯坦特别代表Vytautas Nauduas，立陶宛经济部副部长Arnoldas Burkovskis，哈萨克斯坦工业贸易部副部长Erkhat Iskalijev，驻哈萨克斯坦立陶宛大使Romualdas Kozyrovi ius,哈萨克斯坦和立陶宛外交部代表，立陶宛、哈萨克斯坦、俄罗斯和白俄罗斯铁路方面代表，独联体国际公路运输联盟代表，KAZATO,Klaipda港方和立陶宛、俄罗斯和哈萨克斯坦运输和物流公司的代表等都以极大的兴趣参加了此次会议。会议通过与会代表提交了增强哈萨克斯坦、立陶宛、俄罗斯和白俄罗斯的运输和物流共同体竞争力的建议。决议认为：

1.哈萨克斯坦和立陶宛在担任欧安组织轮值主席期间，支持和加强改进优先运输和过境手续的措施。建议制定有关的信誉条款以打击运输领域内的腐败，从而加强对过境服务的控制和简化边境口岸的货物报关手续。

2.通过立陶宛交通部的倡议，在连接亚洲和欧洲货物的国际运输走廊波罗地海南部地区的维尔纽斯，考纳斯和克莱佩达建立三个公共物流中心，有助于积极地吸引私人投资建立多式联运模式的物流中心。

3.支持俄罗斯交通部打算组织一个“中国-哈萨克斯坦-俄罗斯-白俄罗斯-立陶宛”共同的运输走廊，确立单一的关税，统一和简化海关、运输、过境程序，从而简化货物运输出入境手续。

4.积极参与由交通部倡议的运输公司组织，从而改进运输和物流系统，复兴丝绸之路。

5.推荐运输公司成为东西方走廊协会的成员。立陶宛，乌克兰，白俄罗斯，瑞典和欧洲多式联运协会的运输组织代表在伙伴关系联合倡议的基础上于2009年12月在维尔纽斯签署宣言。

6.运输公司加入欧洲公路运输联盟来复兴丝绸之路，以替代海上丝绸之路，现在陆上丝绸之路有必要尽快将昂贵和重要的货物由中国通过公路运输至欧洲。

7.哈萨克斯坦共和国海关委员会应解决关于公路运输24小时出入境的问题，按目前在中国哈萨克斯坦边境的海关手续，每天海关工作时间是5～6小时包括午休时间，这是从东南亚和中国向哈萨克斯坦、中亚和欧洲进行货物运输出入境时的障碍。

8.帮助引进和支持新的海关申报系统，例如电子申报系统和电子签字识别系统。

9.简化过境货物TIR证小册子的检查。国际公路车辆运输公约，其中参加者是哈萨克斯坦，俄罗斯，立陶宛和白俄罗斯，规定过境货物根据TIR公约条款规定出入境时只有在特殊情况才会被要求检查。

10.为了加强竞争与合作，建议在贸易的所有流程中推广门户网站平台，以加快信息交流和文件传递，作为现代物流引入和广泛应用的商业模式。

11.利用多式联运铁路线路——“VIKING”(乌克兰，白俄罗斯，立陶宛：敖德萨—伊维考斯克—克莱佩达)，在从亚洲到欧洲货流中，组织铁路集装箱运输。

12.批准关于哈萨克斯坦Temiroly公司通过多斯特克铁路进口货物出入境优惠关税条款。

13.更积极地探讨使用亚欧间货物运输港口作为物流链组成部分的可能性。

14.传播3D项目(德鲁日巴，多斯特克—阿拉山口—德鲁日巴)，在这个项目中计划发展基础设施和三国海关关税联盟条约(俄罗斯，哈萨克斯坦，白俄罗斯)。开通定期班列，在此联盟内文件的填写在30分钟内完成。

15.考虑到中国可能的消费量，组织交通流，达到百分之百的过境效率。当从中国运输货物到欧洲时，减少了车辆在边境等待的过境时间(目前非生产时间达到45%)。选择路线和走廊时考虑四个最重要的因素：速度 、价格、质量和货物的安全。

16.通过国际商业杂志JRA MORE SEA和哈萨克斯坦和立陶宛TL NIKA集团公司的关于召开年度国际物流会议的倡议。

第四篇：相关话术(物流)

接听电话您好!很高兴为您服务!

询问客户姓名：您好!请问您贵姓!

确认到货地：请问您的货物发往什么地方!(如果发现到货地也在金华地区，那么我们就需要问客户：需要我们直接送货上门吗?然后在询问详细的收货人地址。)

发货人详细地址：麻烦您告诉我，您的详细地址，好吗?(如果是客户的号码为固话时，最好要客户留的手机号码，)

确认货物名称、包装：请问您发的是什么货物，什么包装呢?

确认件数：请问您的货物一共有多少件，

确认货物重量：请问您的货物有多重!

确认货物体积：那您的货物体积是多少呢?

确认是否要求送货：请问您这批货物需要我们送货上门吗?(如果不同城配送的问题就不用)

您能告诉我详细的收货人地址吗?

告诉客户相关费用，提醒客户我们的相关费用以上门接货的同事根据实际货物计算的结果为准。

结束语：感谢您的来电，稍后我们会有上门接货的同事与您联系，再见!

第五篇：物流管理相关论文

物流企业战略联盟中的风险分析

摘要：我国物流企业之间组建战略联盟已成为物流企业发展壮大的必经之路，但是战略联盟的风险影响着战略联盟目标的实现，文章分析了物流企业战略联盟的不同阶段的风险，并对此提出防范对策。

关键词：战略联盟;风险;物流

近年来我国的物流业飞速发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。但是，我国大多数物流企业普遍存在规模不足、管理手段落后以及战略资源短缺等弊端。另外，国际物流巨头如马土基、APL、TNT、FedEx、UPS、DHL等已经进入我国市场并获得较快发展，使我国物流企业的发展遇到了更大的挑战。在这种情况下，组建战略联盟走规模化、集约化的道路已成为我国物流企业发展的重要策略。

一、物流企业战略联盟概述

战略联盟是两个或两个以上的经济实体之间，为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。

物流企业战略联盟是物流企业之间为了拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益而建立的战略联盟。物流企业之间建立战略联盟之后，基础资源能够跨领域或跨地域的扩展，软件资源可以得到完善，优势资源能够互补，各种资源都得到一定的扩充。这样使得联盟企业可以整合原来物流企业的市场，进行更加复杂的物流活动，开发物流活动系统新的附加价值。

战略联盟风险是指由于战略联盟内部系统、外部环境的不确定性而导致无法实现联盟目标的可能性。我国物流企业发展程度参差不齐、各有长短，总体水平不高。物流企业结成战略联盟可以实现物流资源共享、物流服务优势互长、物流服务要素双向或多向流动，最终达到整个联盟效益的最大化，也是我国物流企业目前及将来一段时间内的发展方向。但是，在实践中，战略联盟是一种高风险和高失败率(失败率大约在50-60%之间)的战略选择模式;战略联盟在成员上的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和组织上的非永久性等特点，使

得这种组织形式潜藏着许多风险因素。因而，物流企业在建立战略联盟过程中要深入剖析联盟中的风险和防范问题。

杨翠兰按照风险发生的时间把战略联盟中的风险分为特征风险和过程风险两类。夏敏华、周国华等从资源观的角度，对铁路多元经营物流企业与社会第三方物流企业实施战略联盟进行了探讨，着重分析其运作过程中存在的业务能力冲突、合作伙伴成长并入侵、服务质量连带、文化融合等风险。张旭辉、王广莉以DAS T K和TENG B S等人的基于风险的战略联盟理论(该理论把战略联盟的风险分为绩效风险和关系风险两种)为基础，提出物流企业战略联盟的风险主要表现在四个方面：物流合作伙伴选择的风险、控制权丧失的风险、不合作行为的风险和服务质量连带风险，并给出风险防范措施。目前，对于物流企业间建立战略联盟的风险研究还不太全面，对于物流企业建立战略联盟的风险问题的相关研究没有紧密结合物流企业的特点。

本文以已有的战略联盟风险研究为基础，结合物流企业的行业特点和运作特点对物流企业间的战略联盟风险因素进行系统分析，并结合物流企业特点给出防范措施。

二、物流企业战略联盟中的风险

战略联盟是一种动态组织形式，联盟体内外部环境的不确定性和复杂性将会导致联盟成员发生损失或者联盟成员之间产生矛盾，这将会给联盟带来风险。由于不同行业的企业特点和运行方式的不同，也会影响到战略联盟模式的选择和风险的控制。

(一)物流企业战略联盟的特殊性

物流产品的无形性。物流企业不同于一般的生产企业，它不生产有形的物质实体，而是提供一系列服务等无形产品，如增加便利性的服务，加快反应速度的服务，延伸服务等。在物流运作过程中，检测物流产品的质量比较困难，不能采取与普通商品一样的评价方法和检测手段。物流产品质量的优劣除了与联盟内部成员的主观评价有关之外还与客户的满意度密切相关，在物流企业战略联盟中对产品质量的评价会影响到联盟的收益，进而影响联盟成员间的利润分配、成员之间的关系等问题。

物流业务的多行业性。绝大部分行业在日常运行过程中都要涉及到物流活动，都需要相匹配的物流服务来支持其正常运营。物流企业的客户来自于多个行业，不同行业的产品属性差异较大，要求在提供物流服务过程中采取不同的保管、运输等条件和措施，使物流企业在提供物流服务过程中面临更加复杂的情形。物流企业战略联盟在运行阶段，要进行合理的规划，把有限的资源合理地用于不同的

物流业务和项目中去，并且要考虑不同行业的特殊要求，这给战略联盟的正常有效运行带来难度。

(二)物流企业战略联盟的发展阶段

战略联盟所经历的不同阶段存在不同的风险因素，对管理提出的不同要求，战略联盟在其发展过程中要经历几个阶段，对此没有形成同一的认识。布老特赫斯特(Brouthersetal)提出五阶段的模式;戴斯(Das)和腾格(Teng)提出了联盟发展过程的七阶段模式，即决定建立联盟、选择联盟伙伴、谈判达成联盟协议、建立联盟、展开联盟的各项工作、对联盟工作进行评估以及对联盟的调整;雷恩和范·德·(Van de Ven)论证了战略联盟发展的三个阶段，即形成、调整和评估阶段。根据物流企业运行特点，物流企业战略联盟的发展可以分为四个阶段，即伙伴选择、联盟组建、联盟运作进而联盟评价调整阶段。各个阶段的主要内容如图1所示。

(三)物流企业战略联盟的风险因素

根据T.K.Das and Teng Bing-Sheng等人提出的基于风险的战略联盟理论，战略联盟的风险可以分为关系风险和绩效风险两种。关系风险是指联盟成员不履行联盟规定的责任和采取机会主义行为从而导致联盟目标不能实现的可能性。绩效风险是指联盟成员在充分合作的情况下，战略联盟仍无法实现预期目标的可能性。绩效风险来自于各种各样的因素，包括环境因素(政府政策的变化、战争和经济衰退等)、市场因素(激烈的竞争和需求的波动等)、内在因素(关键领域中联盟成员能力的缺乏和纯粹的坏运气等)。本文结合物流企业的特殊性，对物流企业战略联盟中的风险进行简单分析。

1、物流合作伙伴选择阶段的风险。由图1可以看出，在伙伴选择阶段主要任务是识别机遇、确定建立联盟决策和选择合作伙伴，而选择合作伙伴是最为重要的任务。联盟伙伴的选择是建立战略联盟的基础和关键，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提，合作伙伴选择不当将会给联盟带来损失。选择合作伙伴的风险就是指由于选择合作伙伴不当而造成联盟目标不能实现的可能性。伙伴选择风险主要有两个方面：一是资源风险，二是目标风险。资源风险是指合作伙伴间的物流资源不匹配而引起的风险。两个物流企业间的资源要么是互补性的，要么是替代性的。如果伙伴间的资源有很好的互补性，联盟可以通过整合物流资源提供更高水平的物流服务;如果伙伴企业间的资源是替代性的，将会造成物流资源浪费，不利于联盟目标实现。物流企业建立战略联盟时尽可能选择具有互补性资源的物流企业作为合作伙伴。目标风险是指由于不了解合作伙伴真实的战略意图和目标而影响战略联盟的顺利运行的可能性。选择合作伙伴时要了解他们的真实意图和目标，在以后联盟运作过程中可以相互协调，实现联盟目标和各成员的目标。

2、物流企业组建战略联盟阶段的风险。联盟组建阶段的主要任务有：确定合作范围，选择合适的联盟组织结构，联盟基础设施建设和设计利润分配方案等。联盟组建阶段的风险因素来源于组建阶段主要任务中。组织结构模式的选择和设计是本阶段的最主要任务，组织结构模式的设计和选择影响到合作范围的确定和利润分配方案的设计等方面。联盟组织结构风险指由于联盟组织结构模式的选择(或设计)不当而影响联盟运行和联盟目标实现的可能性。战略联盟是一种介于市场和企业之间的一种组织形式，联盟组织结构比单一企业的组织结构要更加灵活，保持联盟的柔性是联盟成功的关键。但是，战略联盟组织结构过于灵活，会使联盟成员间的关系过于松散，对联盟成员的行为不能进行有效的约束，因此战略联盟的组织结构需要有一定的刚性来维持。

3、物流企业战略联盟运行阶段的风险。在战略联盟运行阶段，要公平地分配和协调任务，合理地配置资源，管理联盟的运营过程，尽可能地控制伙伴的行为。在联盟运营阶段，竞争与合作是主要的风险因素，过分重视合作会产生相互依赖的心理，过度的竞争会导致成员间注重个体利益使联盟运行偏离联盟目标。战略联盟运行阶段的风险有：丧失控制权的风险、伙伴的不合作行为的风险、丧失市场和服务质量连带风险，其中，丧失联盟控制权的风险和丧失市场的风险是由联盟成员间过度竞争引起的。

4、物流企业战略联盟评价调整阶段的风险。战略联盟的评价调整阶段是战略联盟发展过程的最后阶段，在这一阶段，联盟成员要对联盟绩效进行综合评价，对联盟成果进行分配，最后根据评价结果和利益分配结果决定是否继续合作。在评价联盟绩效过程中的风险主要表现在合作伙伴要么过于重视短期绩效，要么完全依赖长期绩效。短期绩效是指伙伴企业将联盟看作是一个过渡性组织，只关注看得见、摸得着和见效快的结果，对长期投资和长期承诺缺乏兴趣，此时，联盟绩效的评价指标主要集中在财务与市场相关的指标。相反，如果伙伴企业重视长期绩效，会把联盟看作是一个半永久性的实体，而更愿意向联盟投资和遵守长期承诺，在评价联盟绩效时会更多地关注联盟的整体情况，如联盟成员在行业地位的提升，企业的持续增长能力的提高等。

三、物流企业战略联盟风险的防范对策

战略联盟的不同阶段，会面临不同的风险，联盟成功的关键在于如何降低风险，解决各阶段的突出问题，发挥联盟优势。下面根据联盟不同阶段的突出问题，提出物流企业战略联盟的风险防范对策。

第一，挑选合适的联盟伙伴。选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步，因此

要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。通过对潜在的合作伙伴从互补性、相容性、

信誉、一致性和双赢性五种因素的评估，选择合适的合作伙伴来防范战略联盟的匹配风险：实现联盟成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配。

第二，设计合理组织结构和利益分配机制。通过对联盟成员的资源现状的详细、认真的分析，设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等，实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性，而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和联盟集体利益最优化原则。

第三，提高欺骗成本，增加联盟收益以稳固战略联盟。各企业组成战略联盟的初衷是获取最大化经济利润，特别是在信息不对称的情况下，如何抵抗住外部的巨大诱惑，就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本，增加联盟收益。提高欺骗成本的策略，提高退出壁垒，即如果某成员放弃联盟关系，那它的某些资产将受到很大的损失;可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方;可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为，从法律上根除投机心理。

第四，防止绩效评价失衡。在联盟过程中，以短期为导向和以长期为导向的绩效评估都是重要的，需要将两者结合起来实现长期绩效目标。为了减少联盟未来的风险，联盟伙伴需要在联盟管理过程的各个阶段建立合理、具体的目标，实现长期绩效与短期绩效的平衡。总之，在战略联盟风险的防范过程中，主要根据联盟不同阶段的突出问题来实现四个平衡(见图2)，可以防范主要风险。

四、结论

风险是战略联盟的一个重要方面，如何防范战略联盟中的风险、确保战略联盟目标顺利实现是我们研究的重点。本文首先分析战略联盟不同阶段的主要风险因素，进而给出风险防范的主要对策;另外，本文只是对物流企业战略联盟不同阶段的主要风险因素进行简单分析。在实践中，物流企业战略联盟的风险因素多种多样，不同风险因素之间相互作用、相互联系，对于不同风险因素之间的联系与作用将是以后的研究方向。

参考文献：

1、任剑新.企业战略联盟研究[M].中国财政经济出版社,2003.2、周世兴,蔺海鲲.战略联盟[M].中国社会科学出版社,2006.

3、曾祥金.战略联盟的冲突分析[J].武汉理工大学学报(社会科学版),2001(5).4、王鹏姬.物流战略联盟稳定性分析[J].综合运输,2004(3).

5、T.K.Das,Bing-Sheng Teng.Managing risks in strategic alliances[J].Academy of Management Executive,1999(4).