项目管理对标指标数据

2023-03-27

第一篇：项目管理对标指标数据

对标指标管理体

1、指标体系的总体结构

对标指标体系业绩对标指标体系管理对标指标体系v以“电网坚强、资产优良、业绩优秀、服务优质”对标为重点。v突出电网公司的本质特征v主要评价网省公司的业绩水平。v反映实现公司战略目标的程度，明确改进方向。v以“三集五大”体系所涉及专业管理为重点v突出管理体系、模式、标准和信息化等方面的要求v主要评价网省公司对公司相关管理要求的执行程度及规范性v反映“现代公司建设”的实现程度，引导各单位加强“公转”。其他专业视条件成熟情况，可逐步纳入。

2、业绩对标指标体系框图

容载比协调发展变机比主变、线路利用率指标输电网网架水平电网坚强电网网架中压配电线路联络率N-1通过率短路电流超限节点比例输电网装备水平指数装备水平配电网装备水平指数二次系统装备水平指数全部资产现金回收率资产质量及效率总资产周转率流动资产周转率退役设备的平均寿命资产优良偿债能力资产负债率现金带息流动负债率新增固定资产贡献毛益销售收入三年平均增长率城市用户供电可靠率供电质量城市综合供电电压合格率农村用户供电可靠率农村综合供电电压合格率服务优质服务客户社会责任每百万用户营销服务事件发生次数电网项目竣工环保验收合格率人身伤亡事故次数误操作事故次数安全可靠电网和设备事故率电网设备可用系数责任频率不合格时间考核点电压合格率劳动效率市场占有业绩优秀线损水平劳动生产率市场占有率市场占有率增长量10千伏及以下配网线损率单位电量输配电成本每万元电网资产运行维护成本净资产收益率经营效益在用资产经济增加值率成本费用利润率EVA(经济增加值)发展能力公司同业对标指标体系成本水平 2 2.1 管理对标指标体系框图(人力资源)

0.20.250.20.20.20.20.10.10.150.10.10.150.150.150.10.50.5员工入口管理规范指数机构编制管理规范指数劳动用工管理规范指数收入分配管理规范指数业绩考核管理规范指数劳动计划执行效率培训投入计划执行准确率供电企业综合劳动效率定员贯标成效指数人才当量密度人才引进指数竞赛及调考成绩人事费用率信息数据完善率信息化建设完成率管理规范性人力资源集约化管理对标指标0.65管理成效管理手段

3 2.2 管理对标指标体系框图(资产经营)

会计政策变更报批程序履行率会计政策固化模版配置完成率农网维护费财务管理政策统一执行率会计科目变更报批程序履行率管理规范性会计科目和辅助核算调整完成率财务主数据统一率省公司本部财务人员编制落实完成率省公司本部财务人员定编到位率财经研究机构设置率月度快报“一键式”生成率对所属单位财务快报远程在线审核率公司稽核安排的自查覆盖率重大财务事项上报率内外部监督检查问题整改完成率所属县供电企业经营指标报表报送率县级企业财务治理完成率及信息报送率全面风险管理与内控工作管理细则制定率月末集团账户资金归集率资金集中支付率代收电费手续费标准完成率银行账户在线监控率资金在线监控比例基本账户挂接率电费集团账户占电费账户的比例2011年股权投资清理整合工作任务完成率风险管理报告质量工程竣工决算完成率基建标准成本应用率所得税费用决算与汇算清缴差异率资本性投资增值税抵扣率占资本性投资比率财务集约化管理对标指标管理成效整体产权级次电网核心业务产权级次代管农电企业电网资产清查完成率重大财税查处事件发生数地方性财税优惠政策争取数接收用户资产免税政策执行率电价政策与制度出台率电价政策争取率电价工作完成率完成电价政策与理论研究课题及报告数量各电压等级固定资产清查完成率接收用户资产合同签订率研发投入与成果清查完成率应转移对外担保清理转移或设置反担保完成率累计亏损单位当年减亏幅度预算编制、预算控制工作率月度现金流量预算执行偏差率电价电费被处罚款数量购售电预算偏差率会计凭证由前端业务集成生成率内部关联交易业务协同处理完成率预算发布控制规范应用覆盖率预算编制平台应用覆盖率稽核安排中在线稽核任务完成率辅助决策分析系统部署应用率集团对账完成率管理手段月度融资计划覆盖率票据在线管理率各类固定资产与设备信息集成、联动率对地市供电公司在线稽核率财务规章制度在财务管控系统中发布率资产经营管理对标典型经验库系统发布率工程信息系统的全口径项目覆盖率重点低值易耗品在线管理完成率财务管控与SAP系统中预算项目识别编码对应率电价日常业务在线处理率深化电价信息化应用指标 4 2.3 管理对标指标体系框图(物资管理)

0.50.15组织体系建设指标0.50.4物资计划报送合格率0.6物资部人员配置到位率物资管理人员培训率计划报送及时率计划报送准确率0.10.1物资计划合规率0.3招标结果公示通过率招标采购过程规范率网省公司二级平台集中采购目录执行率物资采购标准执行率物料主数据准确率合同签订完成率合同签订及时率合同签订准确率产品质量监督工作贡献率产品质量关键点见证完成率供应商绩效评价报送及时率供应商绩效评价报送准确率供应商不当行为信息报送及时率供应商不当行为信息报送准确率0.4集中采购规范率0.30.7物资标准化指标0.30.40.150.150.4管理规范性0.15物资合同签订率0.30.30.6物资管理同业对标指标体系0.1产品质量监督完成指标0.40.250.1供应商绩效评价指标0.250.250.250.150.30.4管理成效0.30.25物资计划执行准确率新投产设备质量完好率物资合同到货完成率0.6监督评价满意率0.4无责任投诉率监察满意率0.5物资集约化系统上线完成指标0.2管理手段0.30.2电子评标室建设完成指标仓库ERP系统贯通率 5 2.4 管理对标指标体系框图(规划计划)

管理规范性规划编制、调整与审批(含前期)工作合格率计划编制、调整与审批(含投资)工作合格率规划项目准确率电厂接入系统指标前期工作计划完成率规划项目执行率综合计划建议偏差率综合计划调整偏差率综合计划完成偏差率售电量预测偏差率春秋季报告预测准确率管理成效线损月度波动率上报投资建议计划核准率投资完成偏差率项目开工计划执行偏差率项目投产计划执行偏差率统计数据报送及时率统计数据报送差错率统计分析成效指标对标诊断工作成效指标典型经验推广应用工作完成率管理手段规划计划信息系统建设模块完成率规划计划管理对标指标 6 2.5 管理对标指标体系框图(电网建设)

工程设计、施工、监理招标计划执行率初设评审计划按期完成率输变电工程开工计划执行率输变电工程投产计划执行率管理规范性变电通用设计应用率线路通用设计应用率通用设备应用率工程竣工结算按期完成率电网建设管理对标指标管理成效非主要责任基建人身死亡事故次数优质工程率工程质量检查得分率工程造价控制指标管理手段基建管控系统应用率

2.6 管理对标指标体系框图(电网运行)

管理规范性电网调控核心业务流程上线率计划停电比率管理成效日前负荷预测合格率故障快速切除率管理手段调度生产报表主要数据合格率电网运行管理对标指标

7 2.7 管理对标指标体系框图(电网检修)

工作流程建设完成率管理规范性状态检修设备覆盖率状态检修工作达标率输变电设备强迫停运率管理成效输变电设备重复计划停运率城市配网带电作业化率危急严重缺陷及时消除率技术改造项目计划完成率电网检修管理对标指标生产管理信息系统功能模块应用率管理手段重大电网设备故障(缺陷)信息及时报送率生产管理信息系统主网数据完整率生产管理信息系统配网数据完整率

2.8 管理对标指标体系框图(营销服务)

供用电合同签订率管理规范性运行表抽检完成率省级计量中心检测能力符合率月末抄见电量占月售电量的比重营销服务管理对标指标管理成效短期市场预测准确率应收用户电费余额占当年月均应收用户电费平均比例电费回收率业扩服务时限达标率管理手段电力用户用电信息采集系统数据应用率营销管理信息系统基础数据可用率

第二篇：华电四川公司对标管理年活动实施方案及对标指标体系和评分标准

中国华电集团公司四川公司对标管理年活动实施方案

为适应公司内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约公司生产经营、持续发展的突出问题，深入贯彻落实科学发展观，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2008年各项目标任务，加快推进公司做强做大做好，集团公司决定2008年在集团公司系统广泛深入开展对标管理年活动。根据集团公司的统一安排和《关于开展对标管理年活动的实施意见》(中国华电财[2008]1号)，特制定本实施方案。

一、充分认识对标管理工作的重要意义

(一)是贯彻落实科学发展观，实现集团公司发展战略的需要。为全面贯彻落实科学发展观，集团公司提出了以履行经济政治社会责任为使命，以提升安全效益发展业绩为中心，以做强做大做好为方向，坚持电为核心、内外并举，坚持节约化、现代化、国际化，坚持以人为本、科学发展、改革创新、构建和谐，把集团公司建设成为“国内行业前列、世界企业500强”的大型企业集团的发展战略。要实现这一发展战略，就必须要求每个企业要强做大做好。做强，体现

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在盈利能力强、竞争能力强、抗风险能力强、干部员工队伍强。做大，体现在资产规模大、市场份额大、社会贡献大。做好，体现在社会责任履行好、员工发展好、社会形象好。做强做大做好是公司贯彻落实科学发展观的具体实践，贯穿于各企业又好又快发展的全过程。开展对标管理的出发点和落脚点就是要增强企业竞争力，竞争力决定盈利能力和可持续发展能力，最终目的就是要全面贯彻落实科学发展观，实现公司快速健康可持续发展，不断推进公司做强做大做好，实现集团公司发展战略目标。

(二)是适应行业发展，提高企业竞争能力的要求。公司经过五年的发展，安全生产总体平稳，经济效益持续提升，公司发展强力推进，但与集团先进水平比较，还存在较大差距，突出反映在资产规模和效益规模不相适应。电力行业产品的同质性、生产流程的趋同性，以及管理模式的相似性，决定了企业工作的可比性。开展对标管理活动，就是要通过与先进指标的对比分析，明确自己的优势、劣势，找到解决问题的有效方法，形成“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标管理长效机制，在日趋激烈的市场竞争中，不断缩小与集团内外先进企业的差距，早日实现公司“十一五”奋斗目标和愿景目标。

(三)是提高企业管理水平，提升三大业绩的重要手段。

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管理是企业永恒的主题。对标管理是国内外企业普遍推行的现代管理方式，通过寻找和学习最佳管理案例和运行方法不断提升企业管理水平。公司开展对标管理就是要建立涵盖三大业绩的指标体系和有效激励机制，全面揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，促进各项管理工作水平的持续提升，全面提升三大业绩。

(四)是解决公司面临的困难，推进公司持续快速健康发展的必然选择。公司老小机组多，人员多，存在经济性差，消耗性指标高，安全基础不牢，工程建设管理水平不高，项目前期工作力度不够，盈利能力较差等薄弱环节，制约着公司经济效益的提高和改革发展的顺利推进。只有通过开展对标管理活动，查找差距，分析原因，制定措施，狠抓落实，才能切实解决公司安全生产、经济效益、项目发展中的突出问题，提高安全保障能力、发展突破能力、市场竞争能力、成本控制能力、资本资金运作能力、风险防范能力，提升安全、效益和发展三大业绩，推进公司可持续发展。

二、对标管理的总体要求和基本原则

(一)对标管理的总体要求

以公司战略为统领，以提升三大业绩为中心，以增强竞争力为主线，以加强管理为重点，通过广泛深入开展对标管理活动，建立“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”

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的长效工作机制，全面提高公司竞争能力和发展能力，确保实现2008年各项目标任务。

(二)对标管理的基本原则

坚持经济效益、实现价值最大化原则。以提高经济效益、实现价值为核心，从影响企业效益、实现价值的主要因素指标入手开展对标管理工作，统筹兼顾，突出重点，将提升经济效益和实现价值最大化作为衡量对标工作成果的唯一标准。

坚持全过程、全方位的原则。按照优选、精建、严管的要求，建立科学合理，涵盖安全、效益、发展三大业绩的全过程对标指标体系。按照全面落实层层对标主体的要求，建立包含公司本部、基层企业、车间班组的全方位对标责任体系。

坚持简明有效、动态管理的原则。按照公司本部、企业不同层面，以及各类企业特点，抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。

三、对标管理的工作步骤和工作内容

(一)工作步骤。公司对标管理工作分对标分析、制定措施、实施整改、考核评价、持续改进等五个阶段进行。

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1、对标分析。各单位根据集团公司下发的对标标准，按照集团公司标杆值、先进值、行业先进值的顺序进行对比分析，查找企业各项对标指标存在的差距，达到了集团公司标杆值的要找与集团公司先进值的差距，达到集团公司先进值的要找与行业先进值的差距，通过不断分析差距产生的原因，确定改进方向。

2、制定措施。根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的工作措施方案，措施要明确具体并具有可操作性。

3、实施整改。按照制定的措施方案，落实人员和资金，全面进行整改，整改工作务求取得实效，确保达到工作措施方案制定的目标。

4、考核评价。定期或不定期对对标指标优化情况和措施方案落实情况进行考核，并对整改结果进行评估，进一步查找差距，不断向新标准靠近，不断完善对标体系。

5、持续改进。根据对标结果和对标工作考核评价情况，建立对标工作长效机制，不断对照集团公司公布的先进值，对指标体系和对标工作进行动态调整，持续改进，确保标准的适应性、先进性和示范性。

(二)主要工作内容。对标管理工作任务艰巨，涉及面广，需要企业从宣传、组织、落实、考核等各方面将工作做

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好，才能达到预期效果。

1、统一认识，宣传发动，营造氛围。集团公司党组高度重视对标工作，把2008年定为对标管理年，启动对标管理工作的长效机制建设。公司系统一定要统一思想，充分认识集团公司党组决定开展对标管理年活动的重要意义;要充分运用网站、报纸、广播等载体进行广泛宣传动员，通过召开动员大会、专题讲座、交流研讨等形式，使员工了解对标的要求和目的;要结合对标长效机制建设的要求，进一步完善内部管理制度和考核办法，使广大干部员工体会到对标管理是提升企业业绩和自身素质的有效途径，营造“我要对标”的良好氛围。

2、建立对标指标责任体系，确保组织措施落实。加强对标工作组织领导，建立对标工作组织机构。围绕集团公司确定的指标体系，将过程因素进一步分解到项目管理的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现企业内层层有指标，人人有目标的对标链条，确保对标指标责任体系的落实。

3、建立动态对标差异改善机制，不断超越。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存

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在的问题，使企业指标不断得到提升。企业要建立切合实际的指标差异改善目标和方案，充分挖掘管理潜力，大力开拓市场，优化资源分配，加强节能降耗和降本增效工作，形成一套简单有效、针对性强、利于操作的工作流程和实施办法，定期检验工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的目的。

4、建立沟通交流平台，不断提升对标工作水平。加强经验总结与横向交流，同类型机组相互借鉴，确保对标管理效果。及时总结对标先进单位的经验，在整个系统内推广，特别是给落后单位提供改进方法的借鉴，共同创造优秀业绩。指标排名较差的企业应学习标杆企业的成功之处，再结合实际，充分运用到自己的企业实践当中，通过学习，重新思考和改进经营实践，优化管理流程，争取最终将企业的差距转化为后发优势，不断提高对标管理工作水平。

5、建立对标管理工作长效机制，不断提升竞争能力。认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制，引导各级管理人员和广大职工自觉进行对标改善。加强考核，确保对标目标得到落实，不断提升企业竞争能力。

四、对标管理工作考核

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为加强对标管理工作的考核，更好地推动对标管理工作，公司决定对对标管理工作开展得好的单位授予“对标管理工作先进单位”荣誉称号，并设立对标管理专项奖，对企业领导人员进行奖励，对员工的考核和奖励由各单位研究决定。

对企业领导人员的具体考核办法如下：

(一)考核范围：系统所属开展对标管理工作的企业。

(二)对标管理企业类型：公司根据对标管理工作实际，将公司所属企业分为六种企业类型进行考核，即水电运营企业、火电运营企业、水电项目公司、火电项目公司、水电运营和基建并存企业、火电运营和基建并存企业。

(三)考核指标体系：根据集团公司对标管理的有关办法，公司对标管理指标体系分为安全业绩指标、经营业绩指标和发展指标，各对标指标的标杆值、先进值以集团公司下达值为准，各对标指标的权重根据对标管理企业类型分别确定(见附件)。

(四)对标管理考核评分标准：各项具体对标指标考核得分根据企业类型对应的指标体系、标杆值、先进值与实际完成情况，按未完成公司对标管理标杆值得0分;完成公司对标管理标杆值得基本分;完成或超额完成公司对标管理先进值得基本分的1.5倍;超过对标管理标杆值，未达到先进值的，在基本分基础上以基本分×0.5×(完成值-标杆值)÷(先

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进值-标杆值)加分。

企业对标管理考核总得分=安全业绩考核指标实际得分×安全权重+经营业绩考核指标实际得分×经营权重+发展考核指标实际得分×发展权重。

(五)对标管理专项奖根据各单位对标管理指标完成情况的考核结果综合确定。

对标管理专项奖=对标管理专项奖基数×企业对标管理考核总得分÷100 对标管理专项奖基数由公司研究确定。

五、组织领导和实施安排

(一)组织领导

1、为加强对活动的组织、领导和考核，公司成立对标管理年活动领导小组。

组

长：杨清廷

副组长：代先荣李巧模胡贵良文端超夏一勇蒋晓明成

员：冯

荣张维群钟国东王文德黄铜锁吴卫东

赵光银汪

良牟遗忠岳秀旗

领导小组的主要职责：

(1)负责对标管理工作的组织领导工作，提出公司对标管理目标，向集团公司报告公司对标管理落实情况。

(2)制定公司对标管理实施方案，安排部署对标管理工

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作。

(3)听取对标管理实施情况汇报，指导、检查和考核对标管理工作。组织攻关小组就对标管理中的难点进行重点突破。

(4)负责及时收集整理公司所属单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大对标管理效果。

领导小组下设办公室，挂靠财务资产部，具体负责对标管理的日常工作。办公室主任由冯荣兼任，办公室副主任由张维群、汪良、黄平兼任，办公室成员由各部门有关人员组成。

办公室的主要职责：

(1)审核公司所属各单位制定的对标管理实施方案，指导对标管理工作。

(2)定期检查各单位对标工作开展情况。 (3)定期组织总结交流对标管理工作经验。

(4)每季度形成对标管理工作总结报告交对标工作领导小组。

(5)完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。

2、各单位成立以总经理(厂长)为组长的对标管理工作领导小组，下设办公室，明确一名副总经理(副厂长)具体

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负责对标管理办公室的工作。

各单位主要职责：

(1)结合本单位各方面存在的差距和公司公布的对标指标，制定本单位全面对标指标体系和实施方案。

(2)分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车间、班组和责任人。

(3)制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。 (4)每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。

(5)做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。

(6)广泛深入开展对标管理年活动的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。

(二)时间安排

1、动员准备阶段(2008年1月至3月)。1月底前，公司结合贯彻集团公司工作会议精神，制定公司开展对标管理工作实施方案，部署公司系统对标管理年活动有关工作。2至3月份，检查各单位对标管理年活动的组织和安排情况，研究各单位提出的对标管理年活动的实施方案。各单位制定本企业开展对标管理年活动实施方案，建立组织机构，明确职责

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分工和考核评价体系，进行宣传动员，全面安排部署开展对标管理年活动的相关工作。

2、对标管理实施阶段(2008年4月至12月)。公司定期发布各单位月度、季度对标指标完成情况，对对标工作开展情况进行检查和督促，及时推广先进经验和做法。各单位按照公司要求，结合企业实际开展对标管理工作，制定和落实对标差距整改措施，及时上报对标数据，总结上报工作中卓有成效的管理方法、管理机制和解决问题的措施。

3、总结阶段(2009年1月至3月)。公司和各单位完成对标结果的考核与评价，总结活动成效;召开专门会议，建立交流平台，总结各单位对标管理经验，在系统内推广;完善对标管理制度，加强对标管理长效机制的建设工作。

附件：中国华电集团公司四川公司对标指标体系及评分标准

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第三篇：加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合

竞争力

摘要：根据中国石油销售公司开展对标管理的背景和现状，指出对标管理开展中存在的问题，强调对标管理对提升成品油销售企业综合竞争力的影响，提出对加强销售企业对标管理和完善评价指标体系的建议。

关键词：对标管理;指标体系;竞争力;

中图分类号：F279.26 文献标识码：B 文章编号：1674-3520(2014)-05-00197-02

引言

对标管理又称“标杆管理”，位于目前全球管理学界公认的三大管理工具之首，是一种公认的基础的战略管理方法，也是国际先进企业的通行作法和基础的管理手段。

评价指标体系是指评价主体通过对标管理、数理统计和运筹学等方法，采用特定的评价指标，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价的指标体系。

通过建立企业评价指标体系，公司管理层可以通过评价结果预测公司及所属各单位的未来经营情况和运作效率;可以获得自身和竞争对手经营状况和变化趋势，从而找准差距，明确方向，为制定建设“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良“的国际水准销售企业经营战略提供依据。

一、中国石油销售企业开展对标管理、建立评价指标体系的背景

在“大预算”管理思想提出伊始，中国石油天然气集团公司就将对标管理作为其中的重要内容。为满足集团公司发展战略要求，提高集团公司各业务经营水平，落实对标管理的思想，根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，预算管理办公室于2009年12月制定了集团公司《经营指标评价办法》，建立集团公司经营指标评价体系，并于2010年、2011年连续召开经营指标评价结果发布会，开展集团公司经营指标评价工作，围绕对标管理开展了一系列专题交流和研讨，引导各专业公司积极开展对标管理，建立指标评价体系。

二、中国石油销售企业对标管理、评价指标体系的发展和现状

(一)对标管理、评价指标体系的发展。销售公司从2009年开始，将对标管理作为全面提升企业管理水平、增强核心竞争力的重要途径，在全系统推广并强化对标管理。根据公司提出的“加快建设‘规模发展、效益领先、管理科学、服务优良’的国际水准销售企业”目标，确定“建设国际水准销售企业”是公司长期发展的战略目标，“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”是公司实现战略目标的指导方针。

(二)对标管理、评价指标体系的特点：

1、地区公司评价体系设计从公司“十二五“发展规划出发，树立了“量效兼顾、效益优先”的经营理念，更加注重引导，力争满足不同地区未来发展的战略需求。

2、将地区公司根据发展定位分为区内和区外两类，区内公司以效益为中心，区外公司则更加强调效益与发展并重，分别设定指标权重，确保了同类可比。

(三)对标管理、评价指标体系的现状。随着对标管理工作的深入开展，销售公司逐步改善、优化原有地区公司综合排名指标体系。一年以来，销售公司的对标管理工作成效显著，主要经营指标实现突破，生产经营任务全面完成，对股份公司贡献稳步提升，经营管理水平逐年提高，与国内竞争对手的差距逐步缩小。但就目前对标管理工作和评价指标体系的实际来看，仍然存在一些问题。

第一，侧重于量效对标，指标体系仍有待进一步完善。需要对发展能力、管理效能、受控能力、终端竞争力(业务能力和服务质量)等内容进行对标。

第二，重对比排名，轻跟踪落实，对标成果需要进一步挖掘。需要充分运用对标成果，做到定量与定性结合，找准问题，不断整改提高，加强跟踪和落实，切实将对标成果转化为管理建议和措施，进一步发挥对标作用，充分体现通过对标管理要效益的思想;

第三，对标管理、评价结果应用效果不明显。目前对标管理、评价结果与绩效考核结合不紧密，应建立对标考核制度，细化考核目标、强化考核，将评价结果与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。

三、对加强销售企业对标管理，完善评价指标体系的建议

(一)加强对标管理的深度及广度，引导地区公司深入开展油库、加油站的对标管理工作。2010年6月，销售公司下发《关于进一步加强对标管理工作的指导意见》，从内容和程序、工作原则、工作要求等几个方面对“对标管理”工作提出了深层次的要求，明确“油库、加油站是落实对标工作的主体”。

(二)进一步完善地区公司综合排名指标体系，充分发挥指标排名的引导性作用。效率类二级指标“零售比例”剔除，“人均销量”剔除，“万吨零售量用工人数”剔除，引入效率类二级指标“纯枪比例”，引入效率类二级指标“人均零售量”，引入效率类二级指标“百万资产销量”;发展类二级指标“亿元投资新增销量”剔除，引入发展类二级指标“税前利润增长率”，引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”。理由如下：

1、将原效率类二级指标“零售比例”替换为“纯枪比例”，调整后，可以极大地调动地区公司提高纯枪销量的积极性，避免通过不规范的小额配送提高零售比例来获取较高的得分。同时要规范和明确纯枪量的统计口径，建议将橇装供油设施销量纳入纯枪量统计范围，这样可以鼓励各地区公司采取多种措施提高终端销售能力。

2、原效率类二级指标“万吨零售量用工人数”与“人均零售量”为“强度相对指标”的正逆指标，均是衡量零售量与用工人数之间的数量对比关系。原效率类二级指标“人均销售量”与“人均零售量”指标相比，“销售量”中包含“零售量”，属于部分重复指标，根据评价指标体系指标 “独立性和差异化”和“简单可测性” 选取原则，建议剔除“人均销量”、“万吨零售量用工人数”指标，新增“人均零售量”指标。

3、引入效率类二级指标“百万资产销量”，对地区公司非流动资产运用效率进行评价，通过对“资产周转率”指标进行简化，直观反应资产为企业创造的经营成果。

4、建议剔除发展类二级指标“亿元投资新增销量指标”，受建设周期等客观因素影响，当年投资往往需要超过一年的时间才能取得投资回报，此外当年新增销量的构成还包括停业站恢复、低销站治理、GDP增长的因素影响，当期的新增销量与当期新增投资没有必然的联系，所以建议剔除该指标。

5、引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”，鉴于总结国外成品油销售发展模式，“非油”业务发展对成品油整体销售战略的作用不容忽视(国外成熟市场“非油”业务收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%)，同时“非油”业务将成为石油产品之外的新的收入、利润增长点。如何确保“非油”业务均衡发展，形成“油非”互动新模式，将是公司的重点工作之一。

建议逐步引入“管理效能、受控能力、终端竞争力”类指标，同时优化现有指标，将公司现有规模和发展潜能相结合，形成多方位对标管理，综合评价的评价指标体系。

四、设计地市公司评价指标体系时，参照地区公司评价指标，结合地市公司的执行职能，遵循指标设计原则.

(一)重新确定地区公司评价指标权重，同时确定地市公司、库、站评价指标权重。地区公司评价指标权重确定，评价体系指标权重维持原权重不变，新增指标和替换指标分别对应原指标权重。

(二)地市公司评价指标权重确定。

(三)库、站评价指标权重调整。参照地区公司、地市公司指标权重结合库、站职能定位，确定库、站评价指标权重如下：

1、油库评价指标权重。

2、加油站评价指标权重。

(四)充分利用对标管理、评价指标体系成果，强化目标导向，提升经营业绩。建立对标管理结果的预警机制，将指标评价结果充分应用到对标管理中，重视管理应用效果，在各期排名通报中展示红绿灯评价效果，强化排名的目标导向，以激励地区公司采取措施改善排名。例如针对某个指标，滚动期排名持续处于后5位的，如连续两期或三期排名靠后的给予黄灯警告，并持续跟进该公司改善排名具体开展的管理措施;而针对连续更长期间排名靠后的、指标在连续期间里忽高忽低的给予红灯警告。

四、强化对标的正向激励作用，将对标结果与业绩考核相衔接。

为了确保对标管理取得实实在在的效果，应建立对标管理、评价结果考核制度，细化考核目标、强化考核，将排名与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。一是推行绩效管理，建立对标工作绩效评估机制，要制定对标考核办法，通过建立“指标分解、责任到人，跟踪落实，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的关差、闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价工作，用业绩考核成果。二是，要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明、形成人人有职责、事事有程序、干事有标准、跟踪有痕迹、落实有结果、绩效有考核、改进有保障的长效管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手。确保制度措施落实到位。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作.如何提升个人能力。三是，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平、执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。

对标管理永无止境，指标体系的建设也不可能一蹴而就，本文也只是本着探讨的精神投石问路。科学合理的指标体系是对标管理的指南针，而对标管理又是实施精细化管理的载体。只有博采众长，举公司上下之力，真正将对标管理做真、做实，才能对症下药，兴利除弊，扬长避短，更好地调动全员的积极性和创造力，增强各级企业经营管理人员的效益意识、市场意识、竞争意识、进而提升成品油销售企业的综合竞争力。

注释：

【1】强度相对指标=某一总量指标数值/另一性质不同但有联系的总量指标数值

【2】正指标.数值大小和现象的发展程度或密度成正比，即数值越大，效果越好

【3】反指标.数值大小和现象的发展程度或密度成反比，即数值越大，效果越差

第四篇：对标指标体系的构建与应用(资料)

浅议能效对标指标体系的构建与应用

来源：中国改革论坛作者：熊华文周伏秋发布时间：2009.07.30

报告摘要：确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节，是联系各项对标工作流程的纽带。本文提出了构建能效对标指标体系应遵循的原则，分析了指标体系的构成要素和主要内容，归纳、总结了构建指标体系的方法和步骤，并指出了在对标指标体系应用过程中应注意的几个问题。

报告全文：能效水平对标活动是指企业为提高能效水平、与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，具有十分重要的意义。

确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节，是联系各项对标工作流程的纽带，是开展对标工作的基础和依托。一套科学合理的指标体系，应该能够系统地、全面地反映所要瞄准、关注的内容和对象，应该能够涵盖影响企业总体能效水平和能源利用状况的关键因素和环节。

1 指标体系的构建原则

开展企业对标工作，重要的一项工作应该是确定要对标的指标体系。指标体系是由一系列指标构成的同时还包含各指标的基本概念、定义、计算公式和统计口径，主要影响因素和改进途径分析，以及适用不同企业的对标基准值确定方法等，这些构成了一个完整的、有机的整体。

一般而言，构建对标指标体系应遵循以下5项原则。

一是全面性确定的各项指标应该能够全面反映企业的能源利用状况和能效水平的总体状况，能够涵盖主要的用能工序和环节，能够有助于找到与标杆企业间在能源利用方面的主要差距及产生原因，有助于识别影响能效水平的关键因素，为制定有效的、可行的、全面的改进措施和方案奠定基础。

二是独立性各指标应相对独立，减少指标间的耦合现象和重复现象。选择指标时应尽量避免各指标间互相影响的现象，降低指标间的相关性。描述一项特定的内容和对象，应尽量选择最能反映该项内容或对象特点、又不受其他指标影响相对独立的单一指标。

三是通用性选择的指标应为业界所熟悉，是行业内通用的、常用的、易于获取的指标

数据，指标值的计算应遵循行业统一和通用的标准、方法和口径，这样才便于行业内各企业间的比对分析，提高可比性。

四是代表性企业开展对标工作不宜设定过多的指标，应选择最有代表性的指标组成指标体系。所谓有代表性的指标就是指该指标能够反映企业整体或某一环节能源利用效率的主要方面，或者是影响能源利用效率的重要因素。从代表性这一点来说，指标体系的构建应做到“精”。

五是过程性确定的对标指标不仅应包括主要结果指标(即最终反映能源利用状况的指标)，还应包括过程性指标，所谓过程性指标是指能够反映产生最终结果的重要影响因素和中间过程的指标，是描述最终结果产生原因的指标。从另一方面看，过程性的意义还体现在建立指标体系不仅是一个结果，不是为了单纯建立指标体系而建立，而是通过这一过程来分析影响企业能效水平的主要影响因素，理清对标的主要脉络，为明确差距、分析差距和考核管理服务。

2 指标体系的构成要素

指标体系是若干指标的集合，但其内容不仅包括指标本身，还应包括与各指标相关的、满足下一步对标工作需要的其他内容。从对标工作的实践看，一个完善的、有效的、能够支持对标工作顺利开展的指标体系应至少包括如下几方面的内容和要素。

2.1 指标名称、定义、统计口径、计算公式或方法

上述要素是确定一项指标的必须内容，也是开展指标比对的基础。指标定义应给出该指标在行业内的通用定义，明确指标所包含的主要概念、意义等。统计口径是按行业通用规范确定的该指标各项数据统计、计算的边界，以及相应的折算系数、方法等。开展指标比对，其统计口径必须明确和一致，否则可比性和对比后的实际意义将大为削弱。指标的计算公式或方法规定了在一致的统计口径基础上计算或测量得到指标值的具体方法，为保证可比性，计算公式或方法也应做到科学统一。

2.2 指标的影响因素分析

指标体系中的每一项指标都不是独立存在的，每一项指标的形成都有多个影响因素，其指标值是诸多因素综合作用的结果。开展指标影响因素分析，就是要明确某一项指标具体受哪些因素影响，哪些因素是主要因素和关键因素，是如何产生影响的，对指标值的影响程度如何。开展指标影响因素分析，主要有2个目的：一是通过影响因素分析，减少或消除各指标在不同企业间进行比对时的不可比因素，将指标尽量调整到相同的基准线上进行对标，提高指标的可比性;二是通过分析找出影响指标的主导因素和关键因素，以满足下一步开展与标杆指标进行比对和差异分析的需要，有助于快速、准确确定影响本企业指标先进性的原因及其影响程度，并进而为制定相应的改进措施奠定基础。

一般而言，指标的影响因素包括客观因素和主观因素，客观因素主要与外界条件和固有条件相关，在短期内无法改变，也是造成指标不可比的重要原因，一般应在进行指标比对时对这些影响因素进行量化剔除。当然，客观因素中也有一部分可成为制定改进措施和方案的依据，是未来进行改进提高的努力方向。这些因素包括：经营规模、设备规模的差异及由于规模经济而造成的效率差异;产品特性及生产流程的差异，原燃料条件、负荷率等外部条件的变化;地域差异、气候差异等。主观因素主要与企业自身管理及技术装备等基础条件相关，是可以通过管理流程的优化、技术装备的改造予以一定程度的改进和提高的，这些因素也是进行指标比对时与先进指标产生差距的主要原因，是进行指标差异性分析的重点，也是开展指标改进途径分析的重点，是制定综合改进措施和方案的依据。这些因素包括：在相同规模下技术和装备总体水平，技术更新改造力度，先进节能技术的应用程度，工艺优化操作和控制水平，管理目标、手段、方法和流程，科技投入、标准规范、人员素质和考核机制等。

2.3 指标的改进途径分析

指标的改进途径分析也是指标体系的一个重要构成要素。开展指标比对的一个重要目的就是发现差距、分析原因并采取措施进行改进和提高。通过对各指标可能的改进途径的描述和分析，可以为企业制定和实施相应的改进措施和方案奠定基础。以各指标的改进途径分析为基础制定企业能效改进方案，可以将能效措施与指标的改进提高直接关联起来，有利于提高改进方案的针对性和有效性，也有利于对指标改进的程度和原因进行评估，实现对标效益的最大化。

概括而言，企业能效对标指标有3大改进途径：一是在企业内部改进管理、优化生产和操作条件，提高运转率和生产稳定性，努力改善原燃料品质等外部因素，减少“跑冒滴漏”浪费等;二是投入资金，对重要耗能设备实施节能技术改造，提高设备的能源利用效率;三是对没有改造潜力、规模偏小的生产线和装备加快淘汰步伐，以大型先进装备予以替代，从根本上实现企业装备的大型化、现代化。从各途径的投入成本、指标改进效果及应用的可行性看，加强管理途径投入成本最低、效果显现快、应用的可行性和可操作性强，但节能效果和指标改进程度比较有限;节能技术改造途径投入成本相对较高，取得效果的时间较短，实施技术改造的限制条件较少，应用的可行性和可操作性较强，节能效果比较明显;以先进设备替代落后设备途径的投入成本最高，会造成较严重的“资本沉陷”，效果显现的时间和周期长，对企业资金能力要求高，实施该途径受到的限制条件较多，可行性和可操作性不强，但节能效果和指标改进幅度非常大，而且可以从根本上形成先进的产能。从当前实际情况看，企业改进能效对标指标，应优先选择加强管理途径，其次是节能技术改造途径，最后是以先进设备替代落后设备途径。

3 构建指标体系的方法和步骤

3.1 选择确定指标

构建指标体系的第一步就是要确定选择哪些指标作为对标指标。一般而言，能效对标指

标应包括3个层面(类型)的指标：一是能够反映企业整体能源利用状况和能效水平、能够涵盖全部生产流程的指标，多用单位产品综合能耗、单位产品可比能耗等指标;二是能够反映主要工艺流程、环节或设备能效水平的指标，多用工序能耗、主体设备的能源利用效率等指标，此类指标是第一类指标的进一步细化，通过此类指标的对比能够发现在具体工序和环节上与标杆企业的差距;三是重要工序、设备等的关键性工艺参数指标，如压力、温度、烟气成分等，此类指标不是能效指标，但与某一具体工序甚至全厂的能效水平密切相关，是影响能效水平的重要因素，也是产生能效水平差距的具体原因和直观表现，开展第

一、第二类对标指标的差异分析往往要从此类指标入手。

各行业协会应根据上述全面性、独立性、通用性、代表性和过程性等5项原则，根据本行业实际，研究、选择、确定适合本行业的基本指标系列。行业协会确定的基本指标系列，应着重考虑普适性，可适用于行业内的大部分企业;同时，指标的选取应是一个动态过程，应按照循序渐进的原则，根据对标工作的进展情况，对指标系列进行调整、充实和完善。确定的指标数目要适中，不宜过多，也不能太少，后期要根据实际情况进行增减。各对标企业可以直接采用行业协会制定的指标系列开展对标活动，也可以以此为基础，根据企业内部管理实践的需要和本地区、本企业的特点，对行业基本对标指标系列进行扩展和调整。

3.2 明确指标统计口径和计算万法

在选择、确定本行业基本对标指标系列的基础上，各行业协会应对某一项指标的定义、统计口径和范围、计算公式或方法进行统一规定。应用于对标工作中的各指标的定义、统计口径和计算方法等，最好沿用行业约定俗成的、最为行业所熟悉的规定，符合国家统计原则和行业通用标准，能被行业所接受。当然，需要对存有争议或分歧、模糊或界限不清的地方进行明确界定和统一规定。

以下给出了对企业各项能源消费项目统计的一般规定，企业能效对标指标应以此为原则进行统计和计算。工业企业能源消费量是指统计报告期内工业企业在工业生产过程中和非工业生产消费的各种能源量，无论其能源品种是作为燃料、动力、原材料、辅助材料使用，均作为能源消费统计，主要包括：用于生产本企业的产品、工业性作业和其他生产性活动所消费的能源;用于技术更新改造措施、新技术研究和新产品试制以及科学试验等方面消费的能源;用于经营维修及本单位机电设备、交通运输工具及建筑物等大修理消费的能源;用于劳动保护及其他非生产消费的能源。不包括以下各项：由仓库发到车间，但报告期最后一天并未消费，这部分能源不应计入消费量;回收的余热、余能不作为能源消费量统计;拨到外单位委托加工的能源;调出外单位或借出的能源;自产自用的热力。

3.3 开展指标影响因素分析，设定对标基准

开展指标影响因素分析的重要目的是识别指标比对中的不可比因素并将其量化，剔除这些不可比因素后得到一个可比性大大提高的基准指标。在实际操作中，可以量化并予以剔除的不可比因素包括：设备由于客观原因偏离额定工况时增加的能耗，外部原燃料条件、物流

条件的变化，设备规模和不同工艺流程和技术路线等。量化不可比因素，一般采用2种方法：一种是通过经验公式或设备性能试验，直接给出某种因素影响的量化计算公式;另一种主要针对不同设备规模和工艺流程因素的影响，按不同设备规模或工艺流程分别给出基准值进行对标，即对标仅在相同的设备规模、工艺流程和技术路线条件下进行，以消除这些因素的影响。

对于剔除不可比因素后的对标指标基准值，不同的对标方法其确定有所不同。在开展内部对标时，基准值一般是企业最近几年的平均值或最好值，也可能是设备的设计值或经设备性能试验确定的额定工况值。在开展同业对标时，基准值一般是同类型企业的平均水平或先进水平，企业应根据自身实际情况选择合适的外部标杆。对于排位靠前、综合实力较强的企业，可以选择发展最好、实力最强的国际、国内企业作为标杆，有利于企业的陕速发展;对于大量综合实力不够强的企业而言，选择标杆必须实事求是，循序渐进，既要有一定先进性，又要有可实现性，不妨在不同的发展阶段确立最适合的标杆企业，或针对指标的不均衡性，确立适用于不同指标的多个层次、水平的标杆企业。标杆的选择应该是分阶段的、动态的、多样的，体现全面比较、持续改进的原则。

标杆的选择、确定及其资料信息的收集是当前开展对标工作的一大难点。行业协会作为对标工作的推动机构，在初期可凭借自身的技术优势和信息优势，为行业内企业提供一系列不同水平和层次的标杆基准值及最佳节能实践，供对标企业参考和借鉴。待对标工作逐步推进后，各企业再根据自身情况自行寻找、确定合适的标杆对象。当前，行业协会可分国际先进值、国内先进值和国内平均值3个等级按不同设备规模和工艺流程分别给出主要对标指标的基准值。

3.4 实施指标改进途径分析

开展指标改进途径分析主要是为制定相应的改进措施和方案服务。指标改进途径分析一方面是指标影响因素分析的延续，是在对指标关键影响因素进行识别基础上，发现问题、解决问题的连续过程。换言之，明确了影响因素，就应考虑相应制定改善该影响因素、进一步改进提升指标的途径和措施。另一方面，指标改进途径来自对先进企业最佳节能实践的分析，通过总结和学习先进企业在某一指标改进和提高方面的工作步骤、实施方法、实施条件、控制方法、技术措施等，结合本企业实际，归纳得到可供借鉴的改进方法、途径和措施。所有的指标改进途径汇总起来，即可得到一个可供企业选择的能效改进菜单。以此为基础，企业可制定相应的改进方案，优化管理流程，实施技术改造，逐步提高企业能效水平。

4 指标体系应用中应注意的几个问题

要避免陷入过分看重指标数据、认为对标就是对数据的误区指标对比是对标的基础，但不应将注意力局限于具体数值的对比上。实施对标管理，首先是通过对各种指标数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，在此基础上分析原因、学习借鉴先进经验，制定对策和措施，全面实施整改。指标数据间的对比不是根本目的，而只是工作的第一步，其目的

是找到差距、分析原因和改进提高;单纯进行指标数据比对、热衷从数据到数据的对标活动只能是对标理念的简单应用，抓不住指标背后的深层次因素，使工作停留于表面，无异于“舍本逐末”。

不应将对标指标局限于能耗指标从多个行业对标试点工作情况看，大部分行业确定的对标指标均为能耗(单耗)指标，全工厂层面的是单位产品综合能(电)耗，工序层面的是某工序单位产出量综合能(电)耗等。不可否认，当前我国能效对标工作处于起步阶段，需要循序渐进，指标体系也有一个逐步完善、不断调整的过程。但值得重视的是，我们不应就此存在对标指标就是能耗指标的局限认识，而应随着能效对标工作的开展和基础资料的积累，将指标体系逐步扩展到某些关键性的工艺参数指标和操作指标，这样更有利于开展更细致的差异分析，更准确地找到关键影响因素，并进而更有针对性地制定改进方案和实施过程控制。如发电企业对标指标体系就包括了锅炉主蒸汽温度、压力、排烟温度、烟气含氧量和非计划停运次数等工艺指标和操作指标。

要根据实际情况、合理设置对标指标数目纵观目前各行业的能效对标试点工作，有些行业仅确定了几个指标作为对标指标，而有些行业则选择了二三十个指标。当然，每个行业基础不同、实际情况不同，不能一概而论;但总体原则应是指标数目应合理，要能比较准确地、恰如其分地反映对标内容和意图，既不缺失也不重复。指标数目过少，则对标的线条太粗，难以发现深层次的问题和产生差距的原因，不利于制定有针对性的改进方案，对标工作可能浅尝辄止、流于形式;指标数目过多，则增加了收集数据、建立数据库的难度，可能会使工作难以顺利开展，同时也不可避免地出现指标重复、互相耦合的现象。

要重视指标对比时的不可比因素分析当前开展的各行业能效对标试点工作，大都只开展了对指标不可比因素的定性分析，量化分析还没有提上议事日程。当然，开展不可比因素的量化分析，需要大量的数据资料和细致的测算分析，目前大部分行业还不具备这样的条件。但我们应从思想上予以重视并从目前开始着手准备，因为只有通过不可比因素的量化分析，才能尽可能剔除不可比因素，将不同企业的指标调整到大致相同的比较基准上，才能大大提高指标的可比性，并进而使指标对比更有实际意义和应用价值，为后续工作奠定基础。