一矿对标管理工作总结

一矿对标管理工作总结（精选7篇）

篇1：一矿对标管理工作总结

一矿对标管理工作总结

2015年1月26日一矿对标管理工作正式启动，一矿对标工作以内部对标为主，根据往年的实际生产情况及公司下达的经济指标为标杆，细化分解，同时统计分析历史最好水平，优化完善标杆体系，同时严格落实对标管理的责任与考核，完善对标管理体系，规范工作程序。

所定标杆为：

1、采矿成本：208元

2、出矿量：56万吨

一矿对标管理工作坚持“对照标杆找差距，持续改进求超越”原则，矿属各工段将对标活动与精细化管理工作相结合，每周通过安全会、每月通过经济成本分析会等形式总结分析对标指标的完成情况，结合存在问题进行对标工作的安排部署和整改。同时狠抓对标工作进展情况全程监督、定期评价、持续改进的落实，将对标目标任务进行层层分解，使职责环环相扣、压力人人共担，形成对标管理责任链条，确保重点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，实现各项工作绩效的逐步提升。

安全对标促稳定

通过对标强化安全管理，实现安全生产。组织开展了安全意识、安全知识、安全技能培训，同时加强对施工方的安全管理，着重抓日常的采场管理及“三违”现象。

根据GB16423金属非金属矿山安全规程相关条款，对井下风、水管，电线电缆重新架设，达到标准化要求，完善井下紧急避险“六

大系统”，完善井下排水系统，使文明生产得到明显的改善。

管理对标提效益

通过对标提高一矿整体管理水平，建立对标指标体系，结合生产任务每月给工段下达生产指标、经济指标及设备运行指标。各工段结合自身实际，将关键指标分解落实到班组、个人，围绕改进生产组织方式、优化工艺流程、推进技术创新，提高生产技术指标、提高工作效率，降低生产成本，实现“两降一升”目标。

篇2：一矿对标管理工作总结

一、工作开展情况

为预防、控制和消除煤炭企业职业病危害，加强作业场所职业病危害防治工作，强化职业病危害防治主体责任，控制职业病危害，保护劳动者健康，促进经济发展，河南省煤炭工业管理办公室按照《河南省煤炭工业管理办公室关于印发<河南省煤炭企业职业卫生等级对标评价办法（试行）>的通知》要求，组织有关专家，于 2019 年 1 月 9 日，对平顶山天安煤业股份有限公司六矿进行了职业卫生等级对标评价。专家依据《中华人民共和国职业病防治法》、《煤矿作业场所职业病危害防治规定》（国家安全监管总局令第 73号）、《河南省煤炭企业职业卫生等级对标评价办法（试行）》（豫煤综〔2017〕164 号）等法律、法规、规章、标准和规范要求，通过听取汇报、查阅资料、现场质询、人员访谈，井上、下重要场所检查等方式，经讨论，形成如下意见。

二、职业卫生概况

（一）主要职业病危害因素

1.粉尘：主要有煤尘、矽尘、电焊烟尘、水泥尘等。井下主要产尘岗位是巷修、掘进、采煤及煤炭转载运输等。地面主要产尘岗位是筛分、转载等。

2.有毒有害气体：主要有甲烷、一氧化碳、二氧化碳、二氧化氮、二氧化硫、硫化氢、氨、锰及其无机化合物等。主要来源有煤层瓦斯涌出、煤和有机物腐烂和氧化、电焊、维修等。

3.噪声：井下主要声源有采煤、运输、打钻、水泵等；地面产噪设备主要有主、副提升机、主通风机、空气压缩机、乳化泵站、滚筒筛、皮带等。

4.其他职业病危害因素：振动、工频电场等。

（二）主要职业病防护设施

1.粉尘防治：防尘系统现有各种型号供水管路约138420m；采用双回路供水，其中一路供水系统由山南地面水仓供水，蓄水量约 1000 m3 ；另外一路供水系统由六矿北山净化水厂供水，蓄水量约 1300 m3 ；防尘管路系统敷设至所有进、回风巷及采掘工作面；供水管路大巷每隔 100m，采区进、回风巷及采掘工作面进、回风巷每隔 50m 分别安装三通阀门。在井下所有采煤工作面、回风巷推行捕尘网、风水联动全断面喷雾、自动定时喷雾、深孔注水、浅孔注水、注爆一体化等综合防尘措施，控制粉尘产生；同时在采煤工作面使用移架、降架自动喷雾，提升净化水幕雾化效果；掘进工作面回风巷推行捕尘网、风水联动全断面喷雾、手动喷雾；对采煤机、掘进机的喷雾装置选型和喷射方向进行设计，利用高压、精准喷向主要产尘点，有效降低粉尘浓度；在开拓工作面喷浆作业地点使用湿式喷浆机，实现上料除尘一体化工艺，降低粉尘产生；在各转载点采用全封闭式防尘罩与自动喷雾相结合的降尘措施，通过对转载点进行整体封闭，自动喷雾降尘，有效阻止粉尘向外扩散，同时在皮带运输巷按规定设置净化水幕，降低运输过程中粉尘的产生；在开拓工作面爆破地点设置放炮洒水喷雾，实现了爆破时的全断面自动喷雾；在井下打钻地点推广使用打钻三防装置（包括孔口除尘罩、汽渣分离和风水联动等），降低打钻过程中的粉尘；在大巷设置光控自动洒水降尘装置，实现大巷自动定时洒水降尘，净化风流；制定有粉尘监测制度并由专人定期监测；地面矸石山主要产尘地点均设置有喷雾洒水等除尘、降尘设施；取消地面露天煤场，原煤外运全部由封闭煤仓装火车运输；采掘工作面安装有粉尘传感器并接入安全监测监控系统实时监测。

2.有毒有害气体防治：矿井建立有完善的通风系统，实

现了采掘工作面、机电硐室等作业场所的独立通风；矿井使用 KJ-2000N 型安全监测监控系统。井下采掘工作面、主要运输巷、回风巷等地点均装有甲烷、馈电、设备开停、风压、风速、一氧化碳、温度、风门开停等传感器，进行连续集中监测；采掘工作面设置有甲烷自动检测报警断电装置；加强采空区、盲巷管理；制定了有毒有害气体监测制度并进行定期监测。

3.噪声防治：对高噪声设备分别采取了消声、隔声、减振、防振、柔性连接和弹性连接等措施。主通风机、局部通风机均装有消声器；绞车房、通风机房、压风机房等均设有隔音控制室；地面主通风机、压风机等设备均布置在独立的厂房内，井下水泵房布置在独立的硐室内，同时配备隔音耳塞，确保巡查、巡检时能够有效防护噪音；井下局部通风机配备有消音罩；制定了噪声监测制度并安要求进行了监测。

4.高温防治：矿井属非地热矿井。井下主要采取通风措施，在采掘工作面、井下主要机电硐室等地点均设置有温度传感器；地面作业场所采取电扇、空调等防暑降温措施，确保了各作业地点温度适宜。

三、现场检查情况

（一）总体评价 设置有职业病防治领导机构和管理机构，配备有专职职业卫生管理人员；制定有职业病防治规划、计划和实施方案；制定有职业卫生管理制度和岗位职业卫生操作规程；建立有职业卫生档案；职业病危害因素日常监测有专人负责；对工作场所进行了职业病危害因素检测、评价；职业病防治主要负责人、职业卫生管理人员接受了职业卫生培训，对劳动者进行了职业卫生培训；对职业病防护设施进行了维护、维修；在办公区域醒目位置设置有公告栏；为劳动者个人配备了个人职业病防护用品；建立有职业病危害事故应急救援措施。

(二)存在问题 1.《关于印发〈平煤股份六矿职业病危害警示与告知管理制度〉的通知》第七条考核办法中，对未按照规定设置警示标识的单位予以处罚，未见到相关处罚记录；《职业病危害项目申报管理制度》中的申报项目不规范。

2.职业卫生档案未集中管理；职业病危害因素种类清单中“有毒有害气体”未明确具体的职业病危害因素名称；防尘口罩的发放记录与该矿制定的发放标准不一致：综采四队2018 年 6 月份劳保用品发放明细表中，人员未全部发放，滤棉发放未全部发放，最多的记录为每月 3 块；劳动合同中的职业病危害告知书为统一的格式，职业病危害因素以表格形式列出，其中缺少锰及其无机化合物、二氧化氯。

3.副井绞车房、压风机房、锅炉房、选煤厂、戊 8-32010机巷、二水平井底中央变电所、二水平井底中央泵房的职业病危害警示标识设置不规范，有的设置不全，有的排列顺序不符合要求。职业病危害告知卡不规范：粉尘未区分总尘、呼尘，无检测地点。北山副井口公告栏和警示标识设置不规范。

4.污水处理厂加药间未设置淋浴器、洗眼器；警示标识设置数量不够；未设置硫化氢、氨职业病危害告知卡和警示标识。

5.戊 8-32010 机巷风流净化水幕未实现自动控制；打眼工未配备减振手套。

6.职业病危害因素日常监测原始记录不完善：粉尘结果取了平均值；噪声监测未见原始记录。

7.戊 9-10-22310 综采工作面回风巷风流净化水幕雾化效果不佳；工作面刮板运输机机头喷雾降尘设施安装不到位，应朝向落煤处。

8.2018 职业病危害定期检测的整改措施不具备可操作性。

9.工会职业卫生督查缺少原始记录；对防护用品佩带情况的督查内容不全。

四、建议：

1.加强职业卫生培训，提高职业病防护意识。

2.完善职业病防护设施使用、维护、维修等管理，保证职业病防护设施有效运行。

3.加强个体防护用品发放与管理，督促职工正确佩戴和使用。

4.加强工作场所职业病危害因素检（监）测，确保其浓（强）度符合职业卫生标准。

5.规范职业卫生档案及职业健康监护档案，提高职业卫生管理水平。

6.完善工作场所职业病危害警示标识与告知卡的设置；完善工作场所公告栏的设置。

专家签名：

用人单位签名：

篇3：平煤股份四矿对标管理实践

1 利用“三个冲击”, 提升对标管理意识

思想是行动的先导, 工作的成败取决于思想认识的高低。对标管理是一种新的管理办法, 在对标管理开展初期, 大家普遍感到迷茫, 并存在着一些困惑。认为煤矿受地质条件影响较大, 加上系统和装备的差异, 单位与单位没有可比性, 无法进行对标;认为对标管理对的是结果, 但实施主要在过程, 而过程很难与经济利益挂钩, 担心对标管理流于形式。针对以上问题, 平煤股份四矿制订了先调研、定思路、再宣传、后实施的推进流程, 决定利用“三个冲击”提升全矿干部职工对对标管理工作的认识。

(1) 在思想上进行冲击。

组织管理人员到兖矿、峰峰、铁法等地以及集团先进单位参观学习, 要求不仅要学习先进单位某个方面的管理, 而且还要学习其管理理念、经营机制、工作方式, 对照先进找出自身差距。

(2) 在视觉上进行冲击。

把兄弟单位的管理“亮点”和四矿管理中的漏洞与不足都拍摄成电视片、制作成牌板, 自揭“家丑”、自曝不足, 反复在矿电视站播放, 提升全矿干部职工对开展对标管理必要性的认识。

(3) 在认识上进行冲击。

在全矿范围内组织对标管理大讨论活动, 通过查摆问题、系统反思, 使全矿干部职工对为什么开展对标管理、如何开展对标管理在思想上得到全面提升。

2 建立“三个体系”, 推动对标管理有效实施

(1) 设立对标管理三级组织保证体系。

成立了由矿长、党委书记为组长, 副矿长任副组长的对标管理领导小组, 下设对标管理办公室。各系统也相应成立对标管理机构, 定期检查各部门对标管理工作进展情况, 查找各专业管理工作中存在的差距, 制订措施, 总结经验, 及时推广。基层区队也设立了相应的对标管理行动小组。

(2) 建立对标管理制度保障体系。

将7大项13小项对标要素进行细化分解, 建立对标管理目标展开体系。各业务科室将矿分解的指标根据其特性逐一分解落实到不同层面, 分解落实到区队、班组和个人, 形成横向到边、纵向到底、人人有责任、人人有指标的“四级联动”制度保障体系。基层单位将承担的对标目标作为主体核心指标, 又根据实际延展了许多辅助指标。如:采煤战线围绕单产和安全, 延展了材料费、煤质、正规循环率、机电事故率等5项辅助指标。开掘战线围绕单进和安全, 延展了正规循环率、工程质量、材料费等4项辅助指标, 在班组这个层面选择标杆进行超越。

(3) 构建“三挂钩一改进”对标管理考核改进体系。

矿制订创标超标奖励机制, 与区队月度工资总额挂钩, 与基层单位党政领导个人绩效工资挂钩, 与班组长和职工收入直接挂钩。企管部门每月对对标目标值进行1次考核和指导, 好的单位树为典型进行交流。同时, 企管部门每季度对指标改进措施和方案进行科学分析, 适时调整, 切实达到每月一对比、一分析、一考核, 每季度一汇总、一改进、一提升的实际效果, 确保对标管理工作有效开展。

3 实施重点突破, 促进对标管理全面升级

(1) 安全管理对标是对标工作的首选。

在学习先进矿井安全管理的基础上, 平煤股份四矿提出了“坚持”加“创新”的对标管理思路。“坚持”就是坚持原有行之有效的方法不动摇, 如:坚持具有四矿特色的刚性管理加柔性补充的 “1+1”安全文化管理模式, 坚持安全工作复命制、首签责任追究制、“双追问”等工作制度措施。“创新”就是对照标杆进行自我超越, 如:创新提出了工程质量、管线吊挂、文明生产、行为规范、安全设施“五星级”工程质量管理考核制度, 创新了区队自主申请现场会和工程质量“一票否决制”、“回头看”制度和“5+1”考核机制等。通过安全管理对标, 2010年企业安全形势保持了持续稳定。

(2) 成本管理对标是对标工作的重要任务。

通过借鉴先进单位的成功经验, 平煤股份四矿构建了以“目标管理、责任明确、刚性考核、节奖超罚”为基础的管控体系、保证体系、促进体系、计划体系、预警体系和总结评价六大成本管控体系。将影响成本的材料管理、煤质管理、水电管理和租赁管理等分解为7大项75小项, 大指标签订目标责任状, 小指标下发明白卡。尤其是在成本中占较大比重的材料管理上, 创新了现场区域管理、耦合投入管理、标识管理、材料费与工资捆绑考核、材料管理现场会制度等多项新举措, 建成了材料自主管理刷卡领料系统。基层单位也纷纷选标、对标, 学先进、搞创新, 把标示管理移植到班组, 杜绝了乱扔乱放和班组之间相互占用, 有力促进了材料管控水平的进一步提升。

(3) 生产管理对标是对标工作的关键环节。

为确保安全高效生产, 调度室牵头在各战线间开展了安全生产绩效联赛对标考核竞赛, 根据基层单位在安全、正规循环、任务、接替、事故、临时性工作等方面的不同特点, 确定绩效对标考评内容, 采掘各单位围绕矿分解的单产单进主体对标指标, 延展了辅助指标, 通过辅助指标的个个对标, 有力保证了主体对标指标的完成。开掘系统提出了建立机械化快速作业线、单进水平达到和超越集团先进单位的目标。采煤系统在达标后, 提出自我超越、推行精细化管理的理念, 实行验收、汇报、考核“三对照”, 不断刷新单产水平。维修队对工作中的每个环节、每道工序都建立了标准化考核指标, 有效提高了工程质量和施工进度, 创出了月月安全生产绩效联赛对标考核满分的优异成绩。

(4) 班组管理对标是对标管理的基础保证。

坚持以“白国周班组管理法”为标杆, 先后建立了优秀班组、优秀班组长“双评”考核体系, 推行班组长“一选拔、二推荐”工作程序, 坚持“六个三”检查考核机制。基层班组开展班组讲堂、交流互动、班组活动日和班组长讲评等班组活动, 对职工创出的先进操作法进行命名表彰和推广, 程战超“五四三”班组管理法、陈行军“四勤”班组管理法、李中华“三勤、三检查、两落实、一做好”等班组管理法, 极大地促进了班组工作的健康开展。采煤二队李广勤班主动探索无坑木支护, 一个月就减少坑木投入76 m3, 价值6万多元。掘进一队创新支护工艺, 施工1个“牛鼻子”不仅工时节约2 d以上, 材料投入也减少1 000余元。一些班组为减少投入, 经常组织人员搜集旧坑木、旧片网在井下使用, 类似的管理增效活动不胜枚举, 定标准、赶先进的对标管理工作已经深入人心。

4 开展对标管理的几点体会

(1) 解除思想上的困惑很重要, 尤其是各级管理人员要消除思想上的障碍。需要在全员中树立起“没有推行不了的制度, 只有完成不了任务的人”的思想。

(2) 宣传要到位, 培训要跟上。对标管理是新生事物, 需要深入、广泛宣传, 让职工明白对标目的、意义以及对标要求。同时, 要对区队管理人员进行必要的培训, 教育他们如何进行选标、审标和定标, 如何实现达标、评标和升标。

(3) 要与经济利益挂钩, 形成长效可推进机制。对标管理不同于其他竞赛, 如果没有机制保证, 则容易流于形式, 故需要形成达标、超标奖励机制, 让基层单位得到鼓励, 干部愿意干, 班组劲头高。

篇4：浅议技工学校对标管理工作

关键词：技工学校对标工作经验

对标管理又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业进行对比分析的过程，吸收和借鉴先进管理理念和方法，调整企业相应的策略与举措，实现追赶和超越，是二十一世纪最受欢迎的三大战略管理方法之一。近年来，陕西煤业化工集团在所属各级企业全面开展对标管理活动，作为其下属的实业集团教培中心（以下简称“教培中心”），在组织带领所属五所技工学校开展对标管理实践中，积累了点滴的经验，希望和大家共同探讨。

一、准确定位对标主题与重点

通过对自身状况自上而下的全面梳理与分析以及对行业发展现状的深入调查，查找出自身存在的薄弱环节和与先进学校的差距，确定自身对标主题与重点，是开展对标工作的前提和基础，也使对标实践实现快速突破短板现象、达到既定目标有了针对性和明确性。

教培中心通过对所属学校人力资源、招生、财务状况等调研分析，查找出普遍存在专业教师严重缺乏、办学规模较小、教学质量偏低、专业设置不尽合理、教学设施设备较差等短板现象，确定“扩大办学规模，提高教学质量，持续提升学校管理水平和办学能力”为对标主题，将所属学校年度工作任务、常规教学管理作为对标管理的重点对标项目，特别是常规教学管理工作，既是学校教学质量提高的关键所在，又是教培中心提高教学专业化管理水平的关键所在。

二、选择合适可行的标杆对象

选择正确的对标对象是对标管理实施要点之一，对标对象的选取一定要坚持合适可行的原则，对标对象即要具有卓越的绩效，是行业和单位中具有最佳实践的领先企业、部门和岗位，又要与自身情况相似的特点，具有可比性和管理实践可模仿性。

比如教培中心所属的陕西铜川工业技师学院，按照选择管理水平高、教学水准高、就业率高、经营业绩高和最适合自己实际情况的学校为标杆单位的原则，并结合学院 “十二五”期间要发展成为国家级中职改革发展示范学校这一目标，选取了陕西省技工院校综合实力排名第一和首批进入国家级技师学院中职改革发展示范校行列的西安技师学院作为标杆单位。同时，两个学院都背靠国有大型企业，都接受企业的组织管理；两校建校历史悠久，都在55年以上，两校都以中高级技工教育为主。对标实践表明，选取西安技师学院作为标杆对象，极大地加快了陕西铜川工业技师学院的目标实现进程，已被批准成为第三批国家级中职改革发展示范性学校，国家拟投资1000万元予以支持。

三、建立健全对标指标体系

对标管理实施的关键是标准化和系统化，也就是说对标指标体系不仅要科学合理、规范可行，而且要能够覆盖企业生产经营管理的方方面面，使对标管理成为一个体系。

教培中心以及所属学校建立了学校整体对标指标、科室对标指标和职工岗位工作标准的三级对标指标体系，并制定出相应的对标改进计划与措施。教培中心为所属五所学校确定了学生在校人数、学生技能鉴定合格率、学生毕业初次安置率等六项学校整体对标指标，明确了关键对标指标和对标目标。所属学校依据整体对标指标，分解和下达科室对标指标，科室制定职工岗位工作标准以及改进计划与措施。三级对标指标体系自上而下、相互贯通、横向覆盖，涵盖了学校经营管理的方方面面，为实现全员参与对标，人人拥有标杆心态的目的奠定了基础，同时也将对标指标和工作标准有效地融入学校、科室、个人日常工作中，避免了对标工作流于形式，充分发挥了对标管理这一管理工具和手段的作用。

四、建立完善的对标考核机制

对标工作通过制定对标考核办法，建立“指标分解、责任到人、定期检查、从严考核”的监督考核机制，实现对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价学校，用业绩考核工作，使对标工作步入高效、良性循环轨道上来。

在对标实践中，教培中心对所属学校、所属学校对科室、科室对个人逐级制定了对标过程和对标绩效考核办法，把考核结果与职工奖金挂钩，建立了考核对标过程和对标结果相结合的考核激励机制。依照对标考核办法，定期检查，从严考核，确保了全员把对标养成一种自觉的行为，把优秀变成一种习惯，使对标工作进入“有始无终”的最佳境界。

五、制定标准，突破短板

针对教学常规管理既是教培中心对标管理工作的短板，又是学校提高教学质量和提升专业化管理水平的关键，教培中心把教学常规管理作为重点对标项目来实施，对所属学校制定和下发了涵盖技工教学、职工培训和函授教学三项教学工作的标准要求和考核细则，并定期逐一进行检查与考核。通过对标考核，全面梳理了所属学校教学常规管理现状，达到了加强教学管理，规范教学过程，提高教学质量的目的，提升了专业化管理水平。

六、积累行业最佳对标实践案例，拓宽学校发展思路

2011年末，教培中心所属学校移交歸属实业集团，原母体矿业公司对学校的支持力度明显下降，使所属学校面临着前所未有的困难和挑战。在此情况下，教培中心主任、教学主管会同五所学校校长和教务科科长组成两个考察组分赴江苏煤电高级技工学校、郑州煤炭工业技师学院、黑龙江技师学院等国内同行业先进学校进行整体考察和对标学习。先进学校的多元化办学模式、成功的“一体化”教学模式、“校企合作”人才培养模式和多种成人学历教育形式等为所属学校进行专项学习提供了最佳对标实践案例，为所属学校扩大办学规模、提高教学质量、改革创新发展等方面提供了持续改进的对标实践思路，也为所属学校走出困境，改革创新发展提供了可借鉴的宝贵经验。

另外，在推进对标实践中，还应注意以下三个问题：一是成立对标管理工作小组。在推进对标实践中发现少数学校把对标工作作为一项任务指定由一个部门来完成，这样往往会虎头蛇尾或者是走走形式，对标效果差。真正的对标管理工作是学校所有部门和全体教职员工共同参与的一个系统工程，一个部门是很难协调和开展好此项工作。必须专门成立以校长为组长，各科室主要负责人为成员的对标管理工作小组，以确保此项工作的有效开展。二是要通过领导重视来深化对标。对标工作是系统工程，涉及本单位管理体系的不断优化，单位主要领导必须高度重视，否则对标不可能根本意义上得到贯彻，更谈不上深入对标，持续对标。三是要围绕目标，进一步深化对标。在推进对标实践中，要围绕学校年度目标任务、规划目标和各种管理目标的实现来开展，通过目标来引导学校开展对标管理的积极性和创造性，通过解决最迫切、最关键、最薄弱的环节，来激励和凝聚对管理共识。避免将对标管理当成阶段性活动来对待，更禁止应付任务、走形式、摆样子的短期行为。

篇5：一矿对标管理工作总结

关键词：对标管理；煤炭企业；党建工作；方法实施

对标管理，指的是企业通过与行内行外其他优秀企业相比较，借鉴其有益经验，规避不成熟教训，以期改善自身经营管理中的某些不足之处，以优秀企业或者是行业内产业化龙头企业为标杆，为标准，努力且不断创造自身企业优良业绩的循环系统。根据笔者统计，当前全球范围内约90%的500强企业均采用了对标管理。目前，我国煤炭企业在多个方面存在一定的问题，特别是在党建工作中存在的问题尤为需要解决。通过实施对标管理，向业内或行业外其它优秀企业进行学习先进的管理经验和经营理念，不断弥补自身差距，达到党建工作和经营效益的不断提升。

一、建立科学的指标体系和评价机制

建立一套科学的指标体系和评价机制，对于煤炭企业逐步完善其党建工作具有重要的意义。具体来讲，笔者建议从以下几个方面进行。一是将不同层级、不同层度的工作进行有效细化，并将工作考评量化为可以进行考核的对标项目。要在党建工作中始终坚持工作任务的量化，并对每个量化的工作指标制定相适应的措施和考评标准。在实际工作中，根据每项工作的完成情况，实现完成情况考评。二是在指标设置过程中，应当避免单一模式，即在指标设置过程中应当尽可能地做到全覆盖，覆盖煤炭企业工作的全部内容，而不应当单纯地制定党建工作指标。具体到党建工作中，笔者建议应当设立党风廉政建设、反腐败工作建设、廉政教育等要素。同时在此基础上，设立安全保卫、安全生产、经营绩效、工作创新等指标要素，真正做到两手抓，两手硬，切实将党建工作深入到煤炭企业生产经营的各个方面，确保党建工作与生产经营有效结合。三是在指标要素设置完成后，在执行过程中应当特别注意三个方面。即在指标设置上应当关注重点工作、重要环节和重点人员。同时要在指标考核中特别注意工作完成质量的考核，不应当只关注工作是否完成，而应当将注意力集中到完成质量如何上。在此基础上，对标目标应当根据煤炭企业的发展进行及时调整，不应当一个标准用到老，一条道路走到黑，应当结合企业经营实际情况和对标目标实现效果等多方面情况作出及时调整，确保各项重点工作得到有效落实，党风廉政建设能够深入生产实践。四是应当建立定期检查和督导工作制度。通过定期或不定期的工作检查或督导，交流好的经验，及时对完成不达标的工作部门和个人进行惩戒，实现绩效化管理，进一步提高工作效率。

二、“三段五步”推进党建对标工作开展

煤炭企业如何在党建工作中实现对标管理，笔者建议可以通过“三段五步”方式进行，具体来讲，即将工作划分为三个阶段。一是工作计划与规划阶段。在这一阶段中，煤炭企业应当根据生产经营实际，建立起相应的指标考核体系。并在指标体系建立完成后，组织召开全体职工大会，下发文件和具体操作流程，对指标体系的各个环节进行有针对性的讲解，让各生产单位和个人深刻理解并掌握对标管理的重要性和具体操作步骤。二是在对标管理的实施阶段。应当建立实施工作备忘录，并定期形成工作总结，年度实行档案管理。在日常工作进行过程中，进行重点工作交流，对工作中存在的难点、疑点和热点问题进行及时交流并加以解决。三是评价考核和提升阶段。在这一阶段应当对制定的各项指标完成情况进行总结交流和检查，对完成情况不好的进行通报，对完成较好的生产单位和个人进行表彰并进行经验交流。在此基础上，对企业生产情况和党建对标指标进行分析考评，对不符合条件的指标进行增减调整，以便进一步提升企业绩效，为更好的对标管理提供准备。在上述“三个阶段”做好的基础上，进行“五步走”。第一步为分析标准。分析标准内容为根据优秀企业的对标管理，找出自身企业的差距，并在认真分析不足和差距的基础上进行有条件和有针对性的选择，确定最适应自身企业的对标管理模式和指标体系。在这一步中，最关键的一项笔者认为应当是将重点工作和目前存在的薄弱环节纳入其中。第二步为树立标准。在分析标准的基础上，树立标准即为确定对标管理的对象。在这一环节，煤炭企业应当寻找与本单位、本部门相接近的优秀企业的对标管理模式，在对相近企业进行分析对比的基础上，确定对标管理目标，应当遵循只求最适应不求最好的理念。第三步为对标。对标就是对比，对照选定优秀企业的指导思想、经营理念、经营效益等要素，制定追赶和发展目标。并在此基础上不断寻找差距，找出不足，总结经验教训。第四步为评标。在每一轮考评完成后，对指标设置带来的工作改变进行及时总结与更新，并结合年度考评指标进行对比分析。在这一环节应当保证过程的公平公正与公开。第五步为升标。在这一环节应当注重改进提升，按照逐步升级、循序渐进的原则，不断审视和调整自身企业的标准，为新一轮的对标管理提供依据，实现党建工作的切实提升。

三、推行党建对标管理带来的成效

煤炭企业通过党建对标管理。可以在以下几个方面取得成效。一是可以使企业在生产经营的过程中实现党建工作的同步发展，真正实现同部署、同考核、同检查、同落实，两者可以相互促进，共同为煤炭企业实现稳定且可持续的发展。二是可以促进煤炭企业党建整体工作水平的有效提升。通过在党建工作中实现对标管理，可以实现煤炭企业各级党委、党支部以及广大党员之间的交流，对标管理目标的示范引领作用可以得到充分发挥，有利于充分调动单位职工的积极性，员工的工作主动性可以得到明显加强，煤炭企业自身的党建水平也可以得到有效提高。具体可以严格落实“两个责任”，主动适应工作要求。把党风廉政建设摆在重要位置，与业务发展同部署、同检查、同考核、同落实、同奖惩，逐步形成上下贯通、层层负责、级级落实、落实有效的完整链条，确保党委和纪委的责任传导。同时认真履行纪委监督责任。以深化“三转”作为履行监督责任的保障，以抓好八项规定落实为目标。三是可以实现煤炭企业组织凝聚力。通过对标管理，各级党组织在进行党建对标管理的过程中，可以通过形式多样的教育和活动不断提升党建工作的影响力，可以使煤炭企业自身焕发出新的活力，员工的积极性也可以得以调动。具体方式笔者建议可以通过在继续做好中心组集体学习、专题民主生活会、党课教育的基础上，积极探索富有企业特色的、有效的教育新途径、新方法，以不断的创新推动警示教育的深入开展。开展主题式教育活动，突出实效性。继续以典型案例为依托，以“身边事”教育“身边人”，增强广大干部职工的法纪意识。在做好经常性教育的同时，适时开展主题性集中教育活动，以法庭、监狱、看守所等反面教育基地，开展“以案说法”等警示教育活动。通过参观警示教育基地，听取服刑人员现身说法，让职工亲眼看到、亲耳听到服刑人员的心路历程，震撼心灵，增强教育效果。开展平台式教育，突出多样性。在充分发挥廉政知识考试等传统载体的同时，运用网络、手机等新媒介，进一步加强特殊节点的警示，利用各类节假日等时机提前发送廉洁自律要求或廉政短信，主动进行廉政提醒。四是可以使政工队伍得到锻炼。通过对标管理，可以使党建工作更具有实际操作性，各项工作的开展可以有理有据，有量可评，可以有效增强煤炭企业党建工作人员的责任感和主动参与性。同时，通过工作的开展，也可以进一步促进党建工作人员加强业务学习的动力，对于其在推行对标管理过程中的业务能力和政治素养可以起到积极的推进作用。五是通过对标管理，可以有效提升广大干部职工的满意度，在当前煤炭行业市场行情不尽如人意的情况下，可以保持广大干部职工的工作积极性和良好的心态。

参考文献：

[1]程刚峰 试论企业实施内部控制的必要性难点和方法[J].新会计，2009.

[2]张云.浅析集团公司开展销售环节内控风险审计的重要性[J].科技信息，2009.

篇6：一矿对标管理工作总结

一、切实抓好“三个环节”，不断强化基层建设基础

抓学习，提高领导班子综合素质。班子成员牢固树立“四种学习”理念，认真落实“三个一”学习制度，坚持“周一中心组学习”不动摇。在学习上做到“三有、三落实”。在学习内容上力求全面具体。在学习方式方法上力求集体学习与自学相结合、分散学习与集中学习相结合。班子成员通过坚持学以致用、用以促学，深入工作实践，提升了自身综合素质，提高了服务好第一要务的本领。

抓落实，提高基层班子的执行力。结合作业区实际，两级班子带头落实制度。完善了《薪酬分配考核办法》，率先制定了《干部业绩考核办法》，建立了《第一时间解决问题制度》、《月度千分制综合检查制度》，通过定指标，定标准，定考核，定责任人，形成了一套提高班子执行力的制度体系。领导班子通过对323口井的现场摸底，提出“控、调、降、改”的天然气节约挖潜措施，共实施129井次，累计节气226万方。

抓作风，增强党员干部战斗力。我们通过开展“查工作作风，找改进工作的方法”等“五查五找”活动，切实改进党员干部作风。无论是在抗暴风雪复产中还是在“梅花”强台风肆虐中，5名班子成员指挥靠前，26名站长吃苦在先，125名党员干部冲锋在前， 45公里油井管线无一条冻堵，先后荣获厂抗灾复产集体一等功和“增初稳产降成本、安全优质提效益”劳动竞赛先进单位。

二、有效实施“四个对标”，实现基础工作精细管理

对标生产管理，夯实安全基础。海外河油田地处苇田、稻田、油田“三田”防火区，井多线长。作业区认真执行HSE管理制度，围绕“健康、安全、环保”文化主题，在增强员工安全意识、提高安全操作技能、改进安全生产设施、加大技防投入上“筑牢安全网”。一是按照HSE管理程序，抓岗位责任制落实，发挥班站安全监督哨的监督检查作用，查找各种安全隐患87处。二是使用“井场电子监视系统”，对井场实行实时网络监控，确保值班员工在第一时间发现问题。三是研制“井场阀门防盗装置、压力表防盗装置”，有效防止阀门和压力表丢失，保证井场录取资料的准确性。

对标成本管控，夯实经营基础。作业区强化“五费”控制，实施《薪酬分配考核办法》，发挥基层队、班组在成本控制中的基础作用。实行单井效益分析，规范成本管理，上半年吨油成本节余6.13元。开展“征集百条计，挖潜千吨油”等活动，征集合理化建议198条，实施145条，创效278万元。对耗电量大的用电设备采取停、降、改措施，累计节电131万度。

对标油井管理，夯实现场基础。海外河油田油井含水较高且出砂程度较重，日常管理难度大。我们从单井入手，从地质研究到地面系统，对油井实行ABC分类管理，采取“四清五落实”和“五定一调整”管理法，躺井率由原来的2.04%降到1.77%，检泵周期由去年的405天延长到目前的467天，系统效率由28.87%提高到30.51%，提高了1.64个百分点。认真治理脏、松、漏、缺、锈等问题，夯实了现场管理基础。规范整合“八本一册”，减轻了班站的工作负担。

对标稳产目标，夯实开发基础。稳产27年的海外河油田已进入递减开发阶段，含水上升成为制约油田上产的主要矛盾。我们通过精细注水结构调整，变“注够水”为“注好水”；变“常规开发”为“多元开发”。增加可采储量181万吨，自然递减由“十五”初期31.83%逐渐下降到目前的14.72%，采收率由开发初期23%提高到27.3%，大大提高了油田注水开发水平，确保作业区原油持续稳产。

三、运用“培训六法”，持续强化队伍素质基础

全员轮训法。针对员工技能水平参差不齐现状，利用作业区“练兵基地”、26个“练兵台”、“岗位指导卡”，开展每人每天一答，每月一练，员工练兵参加率达到100%，技术考核合格率达到90%以上。

师徒帮带法。为提高岗位员工操作技能和安全系数，发挥各级各类技术能手的导向示范和帮带作用，作业区组织班组技术上有差距的31对员工自愿结合在一起，签订签定师徒合同。合同中规定师徒双方的权利义务， 明确考核内容，确保水平提高

以赛促练法。每年在作业区举办一次采油工种技术大比武，选拔优秀选手参加上级赛式，为技术尖子晋升技师提供平台。

协会交流法。成立班站长协会交流站，在阵地、师资、管理上给予支持，提高班站长管理水平，搭建班站长成长交流平台。

典型示范法。结合“知识型”员工、“六型”班站评比，先后选树了“教练型”干部武再宝，“专家型”站长高文斌，“技能型”员工付志刚等一批典型，推广了“和谐型班站”海26站，“安全型班站”海12站、“节约型班站”海2站三个先进班站的管理经验，充分发挥典型的导向示范作用。

篇7：一矿对标管理工作总结

关键词 对标管理 高职院校 教育教学

中图分类号：G718.2

文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2015）01-0003-02

质量是学校发展永恒的主题，管理是提高质量的重要途径。高等职业教育是高等教育的重要类型，也是职业教育的重要组成部分，高职院校担负着培养面向生产、建设、服务、管理第一线需要的实践能力强、具有良好职业道德的高技能、应用型人才的使命。在高职院校进行对标管理，就是要在业务管理、道德教育、课堂教学模式改革等方面进行全面对标，充分挖掘高职院校教育教学工作的潜力，努力创建先进的教育教学理念和行之有效的业务管理模式，形成教育教学新特色。

一、对标管理的内涵

对标管理也称标杆管理（Benchmarking），产生于上世纪70年代末至80年代初的美国，施乐公司首开对标管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“对标管理浪潮”。所谓“对杆管理”，就是通过不断模仿最佳实践、不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二十一世纪三大管理工具。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了对标管理，如施乐、柯达、福特、IBM等行业领袖。上世纪90年代，我国钢铁行业开始试水对标管理，并取得了一定的成效。从国际国内的实战经验来看，实施对标管理，对于改进工作方法，提升工作水平具有重要的作用，不少企业、机关都将对标管理作为提升工作效能的重要工具。

二、高职院校开展对标管理的可行性和必要性

高职院校教育教学工作的成效直接关系到高校学生的质量，关系到学校的长久发展。从管理学的角度说，概括管理活动共性的管理原理和管理方法具有广泛的适用性，“对标管理”是企业界经过多年探索和经验总结的基础上形成的一种管理方法，并且这种管理方法经实践证明是行之有效的，这种方法具有对管理对象的普遍适用性。因此，对标管理也适用于高职院校的教育教学管理工作中。

从高职院校教育教学工作管理的内容来看，它的管理活动和企业的一些管理活动一样，也能够分解为若干相互联系的指标，并通过这些指标来衡量一个学校的发展状况、综合实力和竞争能力。实行“对标管理”，关键就是各种指标的对照比较，就如同企业的经营管理状况和企业的综合竞争力能够通过各项具体的经济技术指标来反映一样，高职院校教育教学工作的管理活动和综合竞争实力也同样能够表现为具体的各项指标，诸如制度建设、基本办学条件、“生师比”、“双师素质教师”比例、兼职教师授课、教学改革、办学特色情况、校企合作教学、专业教育服务能力等。这些具体的可分解的指标体系为实行“对标管理”提供了可操作性。

三、高职院校教育教学工作中进行对标管理的路径选择

在高职院校教育教学工作中，必须要不断开拓进取、不断与标杆学校进行对照、对比，从中找出差距和不足，进而制定相应的措施和办法，以期迎头赶上，保障高职院校教育教学工作的生机与活力。只有选择了正确的途径，才能提高高职院校对标管理的成功率。笔者认为高职院校可通过以下路径开展标杆管理：

（一）确定对标管理的标杆

制定对标计划，明确对标的目的和重点、工作的方法、时间要求。关键要确定对标的主题——标杆。在高职院校对标管理的初始阶段，可以着眼于内部的对标，如在学校各个学院之间就教育教学工作进行评选，选择出内部教育教学工作的佼佼者作为标杆，开展对标，这种对标方式在高职院校内部使用，由于选择性、参照物较少，容易造成封闭的状态；但比较简单、易行，因此也是最实用的对标方式。在内部对标之后，可以考虑着眼于高职院校之间的对标，这种对标方式跳出了高职院校内部，寻求本地、本省或更广阔范围内的学校之间的对标。虽然实施起来相比内部对标要复杂一些，但其选择性和参照性广泛得多，更有益于教育教学工作的提升。

（二）收集、分析调查资料，确立对标管理指标

可以先列出高职院校内部先进的院系、国内外高职院校同行领先学校作为候选名单，就这些院系、学校进行初步调查，筛选出3至5家作为潜在标杆。进一步收集上述院系、学校的相关信息，包括“双师素质教师”比例、兼职教师授课、教学改革、办学特色情况、校企合作教学等指标，可能的话，与这些部门、学校进行信息交换（实地调查提纲和调查问卷等）或对标合作，根据收集的数据和信息并进一步分析、确认标杆及对标管理指标。

（三）比较指标，分析业绩差距并采取改进行动

高职院校通过组织学习标杆，分析标杆能达到优秀水平的原因，对比分析自身存在的差距及形成差距的原因，“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助高职院校确定整改方向，确立明确的对标管理目标。通过分析数据设计整改方案、具体实施办法以及监督衡量标准，分析论证实施方案的经济效益、社会效益，为后续的改进行动理清思路，铺平道路。

（四）应用激励机制推进对标管理工作

高职院校应定期对指标体系进行考核评价，检查教学管理、教育教学、师资队伍、教学研究、硬件建设等各方面是否有明显的提高或改善，并将指标改进的情况与学校绩效挂钩，并配套制定相关激励措施，以助推高职院校各层面开展对标管理的积极性和创造力。

（五）螺旋式持续进行对标管理