对标管理指标范文

2022-05-24

第一篇：对标管理指标范文

生产指标对标管理办法

第一章总则

第一条为规范和加强生产指标对标管理工作，不断提高安全生产水平，增强市场竞争力。根据神华集团相关管理规定，并结合公司实际，特制定本办法。

第二条本办法规定了公司各发电机组生产指标对标管理工作的组织与职责、内容与要求、检查与考核。

第三条关键名词术语解释

(一) 同业对标：是现代企业管理的重要手段，是运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环过程，是提升企业安全生产管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。

(二) 生产指标对标：指对一定时期内的全部或部分生产指标进行分析研究，通过锁定行业中的最优水平，对照标杆提高自身的绩效和竞争能力，找出实际与计划、本期与上期、实际与设计、实际与先进的差距，分析原因，挖掘潜力，提出措施，持续改进，进而提升生产安全、经济运行水平的一种管理方法

第四条生产指标对标工作按照“求真务实、力求实效”的总体要求，遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标，坚持重在管理、重在过程、重在执行力，通过在

公司各层面、各专业“抓典型、树标杆”，不断完善以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的生产指标对标工作机制，确保生产指标对标管理工作取得实效

第五条本办法适用于的生产指标对标全过程管理工作。

第二章组织与职责

第六条公司生产指标对标工作实行统一领导、分工负责，分级管理。

第七条公司成立以分管生产副总经理为组长、总工程师为副组长及生产技术部、发电运行部、设备维护部和各外委单位主要负责人为成员的生产指标对标管理工作领导小组，全面领导公司生产对标管理，主要职责有：

(一) 贯彻落实上级有关生产指标对标的决策部署。制订生产指标对标管理指导思想和基本原则，审阅生产对标管理办法，建立健公司生产对标指标体系。

(二) 决策公司生产指标对标管理工作的重大事项，制定生产指标对标工作的指导思想和基本原则。

(三) 审批公司生产指标对标工作管理制度和工作计划、指标体系、评价体系及管理控制体系等。

(四) 审批各类生产指标对标的标杆值。

第八条公司生产对标管理领导小组下设生产对标管理办公室，主任由生产技术部经理兼任。办公室设在生产技术部，负责生产对标管理的日常工作。主要职责有：

(一) 落实生产指标对标领导小组的工作部署，负责生产对标工作的组织、策划和协调。

(二) 制定生产对标指标工作管理制度和工作计划，并组织实施。

(三) 根据上级公司和对标指标体系要求，针对系统生产综合管理水平和对标情况，组织专业人员提出管理标准及对标的指标内容，管理和编制指标体系，建立生产指标对标数据库和信息管理系统，实现信息资源共享。

(四) 组织完善生产对标指标体系、评价体系和管理控制体系，并组织实施。

(五) 对生产指标对标过程中阶段性工作目标提出具体要求，协调有关专业制定指标改进措施，督促有关单位加以落实。

(六) 加强过程控制管理，考核指标完成情况;组织对生产指标对标管理的相关工作进行检查和评价，包括指标评价和管理评价两个方面，并定期发布分析评价结果。

(七) 组织协调典型经验的申报、评选、发布、推广应用及向管理标准转化工作。

(八) 负责组织制定、修订对标管理办法等相关文件，提出本办法的修订意见和建议，并保证制度的有效性。

(九) 组织开展生产对标管理的各类研讨和专题论证，组织开展生产对标业务培训、检查总结和经验交流活动。

第九条成立生产指标对标领导小组、建立管理网络，明确管理归口部门、设置管理岗位，负责本单位的生产指标对标日常工作。主要职责有：

(一) 贯彻落实上级公司生产指标对标的相关管理规定，制订并及时修订适合本单位实际情况的生产指标对标管理制度。

(二) 生产技术部为本单位生产指标对标的归口管理部门，建立健全本单位生产指标对标管理机构，明确专责人员，形成完善的生产指标对标组织体系。

(三) 建立健全本单位生产指标对标管理制度，明确责任分工、工作标准和管理流程。

(四) 制定本单位生产指标对标工作计划，并组织实施。

(五) 及时、完整地上报生产指标对标数据，确保各项指标与其他途径上报的数据口径统

一、准确可靠、数据勾稽关系相符。

(六) 定期开展指标分析和管理评价，制定指标改进的各项管理及安全、技术措施并严格落实。

(七) 每年组织申报本单位在安全生产管理实际中已证明有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法、流程等典型经验。

(八) 组织开展本单位生产指标对标业务培训，不断提高从业人员素质。

第三章管理内容与要求

第一节生产指标对标原则

第十条深入开展精益发电的研究与实践，广泛与国内外先进电厂对标，以业内先进发电管理水平为标杆，对安全、经济、环保、管理等各个方面开展全方位综合对标，用指标差异查找管理差异，持续改进完善，实现对标管理的常态化，持久化和精细化。

第十一条加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。

第十二条建立健全对标管理的工作机制，统一协调各专业、部门对标工作中的关系，做到目标明确、制度完善、执行到位、考核严明。

第十三条要把对标管理工作与日常工作有机的结合起来，查找在管理方式、管理手段、技术措施等方面的差距和问题，制定整改措施，持续改进，把对标管理工作规范化、常态化，逐步形成长效机制，不断创新，追求卓越的经营绩效。

第十四条生产指标对标管理的原则

(一) 生产指标对标管理要与全面预算管理相结合、与节能减排工作相结合、与精细化管理工作相结合、与日常工作相结合。

(二) 全面系统原则。在生产指标对标范围上要实现不同地区相同专业企业与国内外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标水平、管理手段等方面与先进企业的对标。

(三) 循序渐进原则。在对标管理工作中，指标要由少到多，由主到次，逐渐推进，不断总结经验，持续改进、完善生产指标对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

(四) 科学实用、量化可比原则。对标系统各项实际指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。通过同行业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，不断完善各项措施和标准，持续提高经营业绩和管理水平。

(五)闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

第二节生产指标对标体系

第十五条根据自身管理特点和实际需要，对指标体系进行选取和扩展，逐步实现生产指标对标数据的自动采集、汇总、计算分析和动态发布，为指标数据的准确、客观提供技术保障。

第十六条结合实际建立科学合理的生产指标考核体系和奖惩办法，每年应根据生产指标情况，及时修订指标考核制度，

对指标按照厂、部门、班组逐级分解，层层落实，实行目标管理。

第十七条生产指标对标指标体系编制原则

(一)导向明确原则。指标的选取，突出安全生产工作中心、突出重点指标，形成从结果指标到过程指标的树状指标体系。

(二) 成熟、可比、可控原则。纳入指标体系的指标，应数据来源统

一、明确，指标结果准确、可控;具备统计基础，能够进行历史数据对比;受客观因素影响相对较小。

(三) 有利于指标评价和分析诊断原则。指标体系要有利于全面、客观、准确评价全厂安全生产管理水平，有利于组织开展指标分析诊断工作，有利于促进管理创新。

(四) 持续完善原则。在保持指标体系结构相对稳定的基础上，根据行业发展状况和不同阶段工作重点，为确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的全面性、先进性和示范性，上级公司适时对指标体系进行动态调整和完善。

第十八条生产对标指标体系内容包括生产各专业指标，各专业指标要统筹兼顾、协调统一。应从指标结构、指标统计、指标值分类和指标值的搜集与更新等方面表述对标管理的阶段成果，同时也要反映对标管理的过程，从专业指标向综合指标转变，从主及次逐渐充实和完善。

(一) 指标结构。依据公司确定的指标体系树结构，按照对经营绩效影响程度和分级管理指标的原则，建立生产对标指标体系。

(二) 指标统计。依据公司确定的指标统计方法，按照专业指标“谁负责归口管理，谁负责统计”的原则，分工作阶段和单元进行指标统计。

(三) 指标值的搜集与更新。及时搜集本行业和本区域的指标先进值和平均值，确定本单位指标核定设计值，并结合实际及时更新。

(四)对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的定期发布制度。

第三节对标管理流程

第十九条开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。将生产指标对标工作分为整体规划与标杆选定、指标分析、对标信息公布、实施与评估、持续改进这五个阶段进行。

第二十条整体规划与标杆选定阶段

(一) 分析现状，明确对标内容。对企业指标管理现状进行分析，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容与方向，形成系统的现状分析报告。

(二) 选择标杆对象。收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据

库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。

(三) 收集资料和数据。建立和完善标杆企业数据库和案例库，重点收集生产方面的资料和数据，在收集过程中要对资料进行甄别，要尽量保证资料的真实性和可靠性，同时要对收集到的资料进行摘要分析，为后续的标杆比较建立数据基础。

第二十一条指标分析阶段

(一) 分析差距。对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析自身与标杆企业的差距，分析管理手段和内外部环境上的异同，找到存在差距的根本原因。在分析方法上一般采用差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析，并根据实际，灵活运用一种或多种分析类型。

1. 差异性分析是通过与标杆进行比较、分析，明确影响指标差异性的主客观因素及其程度，研究指标与主、客观因素的相关性及其规律。对象是终端指标、过程指标、单项指标、专业指标或相关的一组指标。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、影响因素、影响程度、分析结论、完善的对策和措施等。

2. 阶段性分析是对不同时段的指标数据进行对比、跟踪和分析，并预测趋势，以及时发现各项管理过程中存在的苗头性、趋势性和关键性问题，提出相应的控制和改进措施。对象是终端指标或过程指标，单项指标、专业指标或相关的一组指

标;应通过多组指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关性及其规律。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、发展趋势、相关结论等。

3. 典型性分析是针对影响安全生产的关键指标、关键因素和关键环节进行深入分析，对照最佳实践，找出差距，分析原因，重点改进。分析报告内容包括：分析对象、业务现状、最佳实践、与最佳实践的差距、差距原因和改进措施。

4. 综合性分析是在差异性、阶段性和典型性分析的基础上，对企业总体绩效水平进行分析与评价，从总体角度确定对集团公司战略和绩效要求的完成程度，确定差距、改进方向及措施;重点是反映“安全、质量、效益”等方面的评价指标。分析报告内容包括：企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等。各单位在开展对标分析的同时，要将分析结论作为企业制订持续改进措施的重要依据，并滚动修订各单位的工作计划。

5. 阶段性分析一般以月、季度为周期进行，要与经济活动分析相结合;差异性分析、典型性分析根据实际需要进行;综合性分析每季至少一次，集团公司对各单位的综合性分析每半年评价一次。

(二) 拟定改进目标。发电机组应按照相关性、先进性、可实现性、可测量性、系统协调性的原则，设定合理、合适的对

标目标，拟定未来的指标水平，对拟定的指标目标必须适度和可操作性强。

第二十二条对标信息公布阶段

制定信息发布制度和信息报送制度，参考上级公司对标平台各种实际指标现状，公布标杆企业及典型企业的良好管理实践。研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行综合原因分析，找出问题所在，制定改进措施及组织落实。

(一) 信息发布制度

对标信息实行集中、统一发布，以提高对标信息透明度和时效性，增强对标激励作用，促进先进经验交流推广，为管理决策提供参考，保证对标管理顺利进行。

(二) 信息发布内容

信息发布内容包括生产指标对标指标数据、分析评价报告、典型经验、工作动态等相关信息。按对标周期发布各类指标结果;按发布指标综合分析结果;适时发布专业管理典型经验，按发布标杆单位;动态发布生产指标对标管理简报等信息;按需要发布对标管理其他相关信息。

(三) 信息发布方式

生产指标对标信息主要通过各类工作会议和研讨会、各类文件、网络平台、工作简报等方式进行发布。

(四) 信息报送制度

对标信息报送要体现内容真实、来源可靠、快捷高效的原则，信息报送内容包括各类生产指标对标指标数据、分析报告、工作总结、专业管理典型经验和其他相关信息。

(五) 信息报送内容及时限

按报送综合性分析报告;工作简报每季度至少一次，工作总结按报送;专业典型经验和标杆单位经验报告按要求报送。每月5日前报送上月指标数据，每年7月10日前报送半指标数据，次年1月10日前报送指标数据

第二十三条实施与评估阶段

(一)制定具体的生产指标对标实施方案，包括计划、实施方法，并且根据分析结果，制定出具体的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。

(二)对生产指标对标工作实施过程控制，将生产指标对标规划和计划逐项、逐层分解为阶段性工作目标，及时分析和发现管理过程中存在的问题，制定措施，实施改进，并对改进成效进行监督评价和反馈，形成闭环控制机制。

(三)对生产指标对标常态工作机制建设及其成效进行科学、公正、规范、统一的评估。总结最佳实践，寻找管理差距，坚持持续改进，提高生产指标对标指标的先进性和企业管理水平，促进企业发展。

1. 对标评估原则和方法。按照指标与管理兼备的原则，对指标和管理进行评估。指标评估包括单项指标评估、专业指标评估和综合指标评估，管理评估包括标准制度、管理手段和管理方法等方面的综合评估。评估方法可采取整体评估与单项评估相结合;定期评估与不定期评估相结合;外部评估与自我评估相结合。

2. 指标评估。对指标体系中的评估指标，按突出“安全、质量、效益”的原则，客观、公正地进行评估;指标评估方法要先主观后客观、先管理后技改的原则对指标进行评估;指标评估内容。指标评估包括安全生产、经营管理类指标评估。

3. 管理评估。管理评估遵循全面、规范、动态闭环和与日常业务管理相结合的原则;管理评估主要内容：对应指标的业务管理标准制度建设和执行情况，业务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等

第二十四条持续改进阶段

在对标管理过程中，要经常审视改进计划和实施方案的有效性，在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标，不断追求卓越的工作绩效，通过管理方式和技术的改进保证指标的先进性。

第四章监督与检查

第二十五条主管生产指标的副总经理(副厂长)负责对本企

业生产指标对标管理工作的落实执行情况进行监督、检查和考核。

第二十六条生产技术部负责本办法的具体落实和执行，定期对本办法的执行情况进行自查，发现问题应立即整改、考核。

第二十七条检查和评价记录应妥善保管，保存期为3年。

第五章附则

第二十八条本办法由生产技术部负责解释。第二十九条本办法自发布之日起施行。

附件：生产指标对标主要工作流程图

附件

生产指标对标主要工作流程图

生产指标对标主要工作流程图发电单位有关部门发电单位领导公司电力生产部公司分管领导开始下达对标任务收集标杆数据未通过审批通过编制对标计划下达对标任务通过收集对标资料组织对标分析内部审核审核分析报告未通过未通过开展对标分析未通过通过审核分析报告编写分析报告未通过内部审核汇总分析材料通过通过报送公司发布或上报报告15

第二篇：华电四川公司对标管理年活动实施方案及对标指标体系和评分标准

中国华电集团公司四川公司对标管理年活动实施方案

为适应公司内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约公司生产经营、持续发展的突出问题，深入贯彻落实科学发展观，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2008年各项目标任务，加快推进公司做强做大做好，集团公司决定2008年在集团公司系统广泛深入开展对标管理年活动。根据集团公司的统一安排和《关于开展对标管理年活动的实施意见》(中国华电财[2008]1号)，特制定本实施方案。

一、充分认识对标管理工作的重要意义

(一)是贯彻落实科学发展观，实现集团公司发展战略的需要。为全面贯彻落实科学发展观，集团公司提出了以履行经济政治社会责任为使命，以提升安全效益发展业绩为中心，以做强做大做好为方向，坚持电为核心、内外并举，坚持节约化、现代化、国际化，坚持以人为本、科学发展、改革创新、构建和谐，把集团公司建设成为“国内行业前列、世界企业500强”的大型企业集团的发展战略。要实现这一发展战略，就必须要求每个企业要强做大做好。做强，体现

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在盈利能力强、竞争能力强、抗风险能力强、干部员工队伍强。做大，体现在资产规模大、市场份额大、社会贡献大。做好，体现在社会责任履行好、员工发展好、社会形象好。做强做大做好是公司贯彻落实科学发展观的具体实践，贯穿于各企业又好又快发展的全过程。开展对标管理的出发点和落脚点就是要增强企业竞争力，竞争力决定盈利能力和可持续发展能力，最终目的就是要全面贯彻落实科学发展观，实现公司快速健康可持续发展，不断推进公司做强做大做好，实现集团公司发展战略目标。

(二)是适应行业发展，提高企业竞争能力的要求。公司经过五年的发展，安全生产总体平稳，经济效益持续提升，公司发展强力推进，但与集团先进水平比较，还存在较大差距，突出反映在资产规模和效益规模不相适应。电力行业产品的同质性、生产流程的趋同性，以及管理模式的相似性，决定了企业工作的可比性。开展对标管理活动，就是要通过与先进指标的对比分析，明确自己的优势、劣势，找到解决问题的有效方法，形成“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标管理长效机制，在日趋激烈的市场竞争中，不断缩小与集团内外先进企业的差距，早日实现公司“十一五”奋斗目标和愿景目标。

(三)是提高企业管理水平，提升三大业绩的重要手段。

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管理是企业永恒的主题。对标管理是国内外企业普遍推行的现代管理方式，通过寻找和学习最佳管理案例和运行方法不断提升企业管理水平。公司开展对标管理就是要建立涵盖三大业绩的指标体系和有效激励机制，全面揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，促进各项管理工作水平的持续提升，全面提升三大业绩。

(四)是解决公司面临的困难，推进公司持续快速健康发展的必然选择。公司老小机组多，人员多，存在经济性差，消耗性指标高，安全基础不牢，工程建设管理水平不高，项目前期工作力度不够，盈利能力较差等薄弱环节，制约着公司经济效益的提高和改革发展的顺利推进。只有通过开展对标管理活动，查找差距，分析原因，制定措施，狠抓落实，才能切实解决公司安全生产、经济效益、项目发展中的突出问题，提高安全保障能力、发展突破能力、市场竞争能力、成本控制能力、资本资金运作能力、风险防范能力，提升安全、效益和发展三大业绩，推进公司可持续发展。

二、对标管理的总体要求和基本原则

(一)对标管理的总体要求

以公司战略为统领，以提升三大业绩为中心，以增强竞争力为主线，以加强管理为重点，通过广泛深入开展对标管理活动，建立“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”

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的长效工作机制，全面提高公司竞争能力和发展能力，确保实现2008年各项目标任务。

(二)对标管理的基本原则

坚持经济效益、实现价值最大化原则。以提高经济效益、实现价值为核心，从影响企业效益、实现价值的主要因素指标入手开展对标管理工作，统筹兼顾，突出重点，将提升经济效益和实现价值最大化作为衡量对标工作成果的唯一标准。

坚持全过程、全方位的原则。按照优选、精建、严管的要求，建立科学合理，涵盖安全、效益、发展三大业绩的全过程对标指标体系。按照全面落实层层对标主体的要求，建立包含公司本部、基层企业、车间班组的全方位对标责任体系。

坚持简明有效、动态管理的原则。按照公司本部、企业不同层面，以及各类企业特点，抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。

三、对标管理的工作步骤和工作内容

(一)工作步骤。公司对标管理工作分对标分析、制定措施、实施整改、考核评价、持续改进等五个阶段进行。

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1、对标分析。各单位根据集团公司下发的对标标准，按照集团公司标杆值、先进值、行业先进值的顺序进行对比分析，查找企业各项对标指标存在的差距，达到了集团公司标杆值的要找与集团公司先进值的差距，达到集团公司先进值的要找与行业先进值的差距，通过不断分析差距产生的原因，确定改进方向。

2、制定措施。根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的工作措施方案，措施要明确具体并具有可操作性。

3、实施整改。按照制定的措施方案，落实人员和资金，全面进行整改，整改工作务求取得实效，确保达到工作措施方案制定的目标。

4、考核评价。定期或不定期对对标指标优化情况和措施方案落实情况进行考核，并对整改结果进行评估，进一步查找差距，不断向新标准靠近，不断完善对标体系。

5、持续改进。根据对标结果和对标工作考核评价情况，建立对标工作长效机制，不断对照集团公司公布的先进值，对指标体系和对标工作进行动态调整，持续改进，确保标准的适应性、先进性和示范性。

(二)主要工作内容。对标管理工作任务艰巨，涉及面广，需要企业从宣传、组织、落实、考核等各方面将工作做

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好，才能达到预期效果。

1、统一认识，宣传发动，营造氛围。集团公司党组高度重视对标工作，把2008年定为对标管理年，启动对标管理工作的长效机制建设。公司系统一定要统一思想，充分认识集团公司党组决定开展对标管理年活动的重要意义;要充分运用网站、报纸、广播等载体进行广泛宣传动员，通过召开动员大会、专题讲座、交流研讨等形式，使员工了解对标的要求和目的;要结合对标长效机制建设的要求，进一步完善内部管理制度和考核办法，使广大干部员工体会到对标管理是提升企业业绩和自身素质的有效途径，营造“我要对标”的良好氛围。

2、建立对标指标责任体系，确保组织措施落实。加强对标工作组织领导，建立对标工作组织机构。围绕集团公司确定的指标体系，将过程因素进一步分解到项目管理的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现企业内层层有指标，人人有目标的对标链条，确保对标指标责任体系的落实。

3、建立动态对标差异改善机制，不断超越。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存

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在的问题，使企业指标不断得到提升。企业要建立切合实际的指标差异改善目标和方案，充分挖掘管理潜力，大力开拓市场，优化资源分配，加强节能降耗和降本增效工作，形成一套简单有效、针对性强、利于操作的工作流程和实施办法，定期检验工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的目的。

4、建立沟通交流平台，不断提升对标工作水平。加强经验总结与横向交流，同类型机组相互借鉴，确保对标管理效果。及时总结对标先进单位的经验，在整个系统内推广，特别是给落后单位提供改进方法的借鉴，共同创造优秀业绩。指标排名较差的企业应学习标杆企业的成功之处，再结合实际，充分运用到自己的企业实践当中，通过学习，重新思考和改进经营实践，优化管理流程，争取最终将企业的差距转化为后发优势，不断提高对标管理工作水平。

5、建立对标管理工作长效机制，不断提升竞争能力。认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制，引导各级管理人员和广大职工自觉进行对标改善。加强考核，确保对标目标得到落实，不断提升企业竞争能力。

四、对标管理工作考核

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为加强对标管理工作的考核，更好地推动对标管理工作，公司决定对对标管理工作开展得好的单位授予“对标管理工作先进单位”荣誉称号，并设立对标管理专项奖，对企业领导人员进行奖励，对员工的考核和奖励由各单位研究决定。

对企业领导人员的具体考核办法如下：

(一)考核范围：系统所属开展对标管理工作的企业。

(二)对标管理企业类型：公司根据对标管理工作实际，将公司所属企业分为六种企业类型进行考核，即水电运营企业、火电运营企业、水电项目公司、火电项目公司、水电运营和基建并存企业、火电运营和基建并存企业。

(三)考核指标体系：根据集团公司对标管理的有关办法，公司对标管理指标体系分为安全业绩指标、经营业绩指标和发展指标，各对标指标的标杆值、先进值以集团公司下达值为准，各对标指标的权重根据对标管理企业类型分别确定(见附件)。

(四)对标管理考核评分标准：各项具体对标指标考核得分根据企业类型对应的指标体系、标杆值、先进值与实际完成情况，按未完成公司对标管理标杆值得0分;完成公司对标管理标杆值得基本分;完成或超额完成公司对标管理先进值得基本分的1.5倍;超过对标管理标杆值，未达到先进值的，在基本分基础上以基本分×0.5×(完成值-标杆值)÷(先

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进值-标杆值)加分。

企业对标管理考核总得分=安全业绩考核指标实际得分×安全权重+经营业绩考核指标实际得分×经营权重+发展考核指标实际得分×发展权重。

(五)对标管理专项奖根据各单位对标管理指标完成情况的考核结果综合确定。

对标管理专项奖=对标管理专项奖基数×企业对标管理考核总得分÷100 对标管理专项奖基数由公司研究确定。

五、组织领导和实施安排

(一)组织领导

1、为加强对活动的组织、领导和考核，公司成立对标管理年活动领导小组。

组

长：杨清廷

副组长：代先荣李巧模胡贵良文端超夏一勇蒋晓明成

员：冯

荣张维群钟国东王文德黄铜锁吴卫东

赵光银汪

良牟遗忠岳秀旗

领导小组的主要职责：

(1)负责对标管理工作的组织领导工作，提出公司对标管理目标，向集团公司报告公司对标管理落实情况。

(2)制定公司对标管理实施方案，安排部署对标管理工

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作。

(3)听取对标管理实施情况汇报，指导、检查和考核对标管理工作。组织攻关小组就对标管理中的难点进行重点突破。

(4)负责及时收集整理公司所属单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大对标管理效果。

领导小组下设办公室，挂靠财务资产部，具体负责对标管理的日常工作。办公室主任由冯荣兼任，办公室副主任由张维群、汪良、黄平兼任，办公室成员由各部门有关人员组成。

办公室的主要职责：

(1)审核公司所属各单位制定的对标管理实施方案，指导对标管理工作。

(2)定期检查各单位对标工作开展情况。 (3)定期组织总结交流对标管理工作经验。

(4)每季度形成对标管理工作总结报告交对标工作领导小组。

(5)完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。

2、各单位成立以总经理(厂长)为组长的对标管理工作领导小组，下设办公室，明确一名副总经理(副厂长)具体

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负责对标管理办公室的工作。

各单位主要职责：

(1)结合本单位各方面存在的差距和公司公布的对标指标，制定本单位全面对标指标体系和实施方案。

(2)分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车间、班组和责任人。

(3)制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。 (4)每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。

(5)做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。

(6)广泛深入开展对标管理年活动的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。

(二)时间安排

1、动员准备阶段(2008年1月至3月)。1月底前，公司结合贯彻集团公司工作会议精神，制定公司开展对标管理工作实施方案，部署公司系统对标管理年活动有关工作。2至3月份，检查各单位对标管理年活动的组织和安排情况，研究各单位提出的对标管理年活动的实施方案。各单位制定本企业开展对标管理年活动实施方案，建立组织机构，明确职责

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分工和考核评价体系，进行宣传动员，全面安排部署开展对标管理年活动的相关工作。

2、对标管理实施阶段(2008年4月至12月)。公司定期发布各单位月度、季度对标指标完成情况，对对标工作开展情况进行检查和督促，及时推广先进经验和做法。各单位按照公司要求，结合企业实际开展对标管理工作，制定和落实对标差距整改措施，及时上报对标数据，总结上报工作中卓有成效的管理方法、管理机制和解决问题的措施。

3、总结阶段(2009年1月至3月)。公司和各单位完成对标结果的考核与评价，总结活动成效;召开专门会议，建立交流平台，总结各单位对标管理经验，在系统内推广;完善对标管理制度，加强对标管理长效机制的建设工作。

附件：中国华电集团公司四川公司对标指标体系及评分标准

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第三篇：加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合

竞争力

摘要：根据中国石油销售公司开展对标管理的背景和现状，指出对标管理开展中存在的问题，强调对标管理对提升成品油销售企业综合竞争力的影响，提出对加强销售企业对标管理和完善评价指标体系的建议。

关键词：对标管理;指标体系;竞争力;

中图分类号：F279.26 文献标识码：B 文章编号：1674-3520(2014)-05-00197-02

引言

对标管理又称“标杆管理”，位于目前全球管理学界公认的三大管理工具之首，是一种公认的基础的战略管理方法，也是国际先进企业的通行作法和基础的管理手段。

评价指标体系是指评价主体通过对标管理、数理统计和运筹学等方法，采用特定的评价指标，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价的指标体系。

通过建立企业评价指标体系，公司管理层可以通过评价结果预测公司及所属各单位的未来经营情况和运作效率;可以获得自身和竞争对手经营状况和变化趋势，从而找准差距，明确方向，为制定建设“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良“的国际水准销售企业经营战略提供依据。

一、中国石油销售企业开展对标管理、建立评价指标体系的背景

在“大预算”管理思想提出伊始，中国石油天然气集团公司就将对标管理作为其中的重要内容。为满足集团公司发展战略要求，提高集团公司各业务经营水平，落实对标管理的思想，根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，预算管理办公室于2009年12月制定了集团公司《经营指标评价办法》，建立集团公司经营指标评价体系，并于2010年、2011年连续召开经营指标评价结果发布会，开展集团公司经营指标评价工作，围绕对标管理开展了一系列专题交流和研讨，引导各专业公司积极开展对标管理，建立指标评价体系。

二、中国石油销售企业对标管理、评价指标体系的发展和现状

(一)对标管理、评价指标体系的发展。销售公司从2009年开始，将对标管理作为全面提升企业管理水平、增强核心竞争力的重要途径，在全系统推广并强化对标管理。根据公司提出的“加快建设‘规模发展、效益领先、管理科学、服务优良’的国际水准销售企业”目标，确定“建设国际水准销售企业”是公司长期发展的战略目标，“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”是公司实现战略目标的指导方针。

(二)对标管理、评价指标体系的特点：

1、地区公司评价体系设计从公司“十二五“发展规划出发，树立了“量效兼顾、效益优先”的经营理念，更加注重引导，力争满足不同地区未来发展的战略需求。

2、将地区公司根据发展定位分为区内和区外两类，区内公司以效益为中心，区外公司则更加强调效益与发展并重，分别设定指标权重，确保了同类可比。

(三)对标管理、评价指标体系的现状。随着对标管理工作的深入开展，销售公司逐步改善、优化原有地区公司综合排名指标体系。一年以来，销售公司的对标管理工作成效显著，主要经营指标实现突破，生产经营任务全面完成，对股份公司贡献稳步提升，经营管理水平逐年提高，与国内竞争对手的差距逐步缩小。但就目前对标管理工作和评价指标体系的实际来看，仍然存在一些问题。

第一，侧重于量效对标，指标体系仍有待进一步完善。需要对发展能力、管理效能、受控能力、终端竞争力(业务能力和服务质量)等内容进行对标。

第二，重对比排名，轻跟踪落实，对标成果需要进一步挖掘。需要充分运用对标成果，做到定量与定性结合，找准问题，不断整改提高，加强跟踪和落实，切实将对标成果转化为管理建议和措施，进一步发挥对标作用，充分体现通过对标管理要效益的思想;

第三，对标管理、评价结果应用效果不明显。目前对标管理、评价结果与绩效考核结合不紧密，应建立对标考核制度，细化考核目标、强化考核，将评价结果与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。

三、对加强销售企业对标管理，完善评价指标体系的建议

(一)加强对标管理的深度及广度，引导地区公司深入开展油库、加油站的对标管理工作。2010年6月，销售公司下发《关于进一步加强对标管理工作的指导意见》，从内容和程序、工作原则、工作要求等几个方面对“对标管理”工作提出了深层次的要求，明确“油库、加油站是落实对标工作的主体”。

(二)进一步完善地区公司综合排名指标体系，充分发挥指标排名的引导性作用。效率类二级指标“零售比例”剔除，“人均销量”剔除，“万吨零售量用工人数”剔除，引入效率类二级指标“纯枪比例”，引入效率类二级指标“人均零售量”，引入效率类二级指标“百万资产销量”;发展类二级指标“亿元投资新增销量”剔除，引入发展类二级指标“税前利润增长率”，引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”。理由如下：

1、将原效率类二级指标“零售比例”替换为“纯枪比例”，调整后，可以极大地调动地区公司提高纯枪销量的积极性，避免通过不规范的小额配送提高零售比例来获取较高的得分。同时要规范和明确纯枪量的统计口径，建议将橇装供油设施销量纳入纯枪量统计范围，这样可以鼓励各地区公司采取多种措施提高终端销售能力。

2、原效率类二级指标“万吨零售量用工人数”与“人均零售量”为“强度相对指标”的正逆指标，均是衡量零售量与用工人数之间的数量对比关系。原效率类二级指标“人均销售量”与“人均零售量”指标相比，“销售量”中包含“零售量”，属于部分重复指标，根据评价指标体系指标 “独立性和差异化”和“简单可测性” 选取原则，建议剔除“人均销量”、“万吨零售量用工人数”指标，新增“人均零售量”指标。

3、引入效率类二级指标“百万资产销量”，对地区公司非流动资产运用效率进行评价，通过对“资产周转率”指标进行简化，直观反应资产为企业创造的经营成果。

4、建议剔除发展类二级指标“亿元投资新增销量指标”，受建设周期等客观因素影响，当年投资往往需要超过一年的时间才能取得投资回报，此外当年新增销量的构成还包括停业站恢复、低销站治理、GDP增长的因素影响，当期的新增销量与当期新增投资没有必然的联系，所以建议剔除该指标。

5、引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”，鉴于总结国外成品油销售发展模式，“非油”业务发展对成品油整体销售战略的作用不容忽视(国外成熟市场“非油”业务收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%)，同时“非油”业务将成为石油产品之外的新的收入、利润增长点。如何确保“非油”业务均衡发展，形成“油非”互动新模式，将是公司的重点工作之一。

建议逐步引入“管理效能、受控能力、终端竞争力”类指标，同时优化现有指标，将公司现有规模和发展潜能相结合，形成多方位对标管理，综合评价的评价指标体系。

四、设计地市公司评价指标体系时，参照地区公司评价指标，结合地市公司的执行职能，遵循指标设计原则.

(一)重新确定地区公司评价指标权重，同时确定地市公司、库、站评价指标权重。地区公司评价指标权重确定，评价体系指标权重维持原权重不变，新增指标和替换指标分别对应原指标权重。

(二)地市公司评价指标权重确定。

(三)库、站评价指标权重调整。参照地区公司、地市公司指标权重结合库、站职能定位，确定库、站评价指标权重如下：

1、油库评价指标权重。

2、加油站评价指标权重。

(四)充分利用对标管理、评价指标体系成果，强化目标导向，提升经营业绩。建立对标管理结果的预警机制，将指标评价结果充分应用到对标管理中，重视管理应用效果，在各期排名通报中展示红绿灯评价效果，强化排名的目标导向，以激励地区公司采取措施改善排名。例如针对某个指标，滚动期排名持续处于后5位的，如连续两期或三期排名靠后的给予黄灯警告，并持续跟进该公司改善排名具体开展的管理措施;而针对连续更长期间排名靠后的、指标在连续期间里忽高忽低的给予红灯警告。

四、强化对标的正向激励作用，将对标结果与业绩考核相衔接。

为了确保对标管理取得实实在在的效果，应建立对标管理、评价结果考核制度，细化考核目标、强化考核，将排名与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。一是推行绩效管理，建立对标工作绩效评估机制，要制定对标考核办法，通过建立“指标分解、责任到人，跟踪落实，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的关差、闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价工作，用业绩考核成果。二是，要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明、形成人人有职责、事事有程序、干事有标准、跟踪有痕迹、落实有结果、绩效有考核、改进有保障的长效管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手。确保制度措施落实到位。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作.如何提升个人能力。三是，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平、执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。

对标管理永无止境，指标体系的建设也不可能一蹴而就，本文也只是本着探讨的精神投石问路。科学合理的指标体系是对标管理的指南针，而对标管理又是实施精细化管理的载体。只有博采众长，举公司上下之力，真正将对标管理做真、做实，才能对症下药，兴利除弊，扬长避短，更好地调动全员的积极性和创造力，增强各级企业经营管理人员的效益意识、市场意识、竞争意识、进而提升成品油销售企业的综合竞争力。

注释：

【1】强度相对指标=某一总量指标数值/另一性质不同但有联系的总量指标数值

【2】正指标.数值大小和现象的发展程度或密度成正比，即数值越大，效果越好

【3】反指标.数值大小和现象的发展程度或密度成反比，即数值越大，效果越差

第四篇：对标指标体系的构建与应用(资料)

浅议能效对标指标体系的构建与应用

来源：中国改革论坛作者：熊华文周伏秋发布时间：2009.07.30

报告摘要：确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节，是联系各项对标工作流程的纽带。本文提出了构建能效对标指标体系应遵循的原则，分析了指标体系的构成要素和主要内容，归纳、总结了构建指标体系的方法和步骤，并指出了在对标指标体系应用过程中应注意的几个问题。

报告全文：能效水平对标活动是指企业为提高能效水平、与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。开展重点耗能企业能效对标活动，是引导重点企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措，对推动千家企业节能行动的深入实施，明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力，具有十分重要的意义。

确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节，是联系各项对标工作流程的纽带，是开展对标工作的基础和依托。一套科学合理的指标体系，应该能够系统地、全面地反映所要瞄准、关注的内容和对象，应该能够涵盖影响企业总体能效水平和能源利用状况的关键因素和环节。

1 指标体系的构建原则

开展企业对标工作，重要的一项工作应该是确定要对标的指标体系。指标体系是由一系列指标构成的同时还包含各指标的基本概念、定义、计算公式和统计口径，主要影响因素和改进途径分析，以及适用不同企业的对标基准值确定方法等，这些构成了一个完整的、有机的整体。

一般而言，构建对标指标体系应遵循以下5项原则。

一是全面性确定的各项指标应该能够全面反映企业的能源利用状况和能效水平的总体状况，能够涵盖主要的用能工序和环节，能够有助于找到与标杆企业间在能源利用方面的主要差距及产生原因，有助于识别影响能效水平的关键因素，为制定有效的、可行的、全面的改进措施和方案奠定基础。

二是独立性各指标应相对独立，减少指标间的耦合现象和重复现象。选择指标时应尽量避免各指标间互相影响的现象，降低指标间的相关性。描述一项特定的内容和对象，应尽量选择最能反映该项内容或对象特点、又不受其他指标影响相对独立的单一指标。

三是通用性选择的指标应为业界所熟悉，是行业内通用的、常用的、易于获取的指标

数据，指标值的计算应遵循行业统一和通用的标准、方法和口径，这样才便于行业内各企业间的比对分析，提高可比性。

四是代表性企业开展对标工作不宜设定过多的指标，应选择最有代表性的指标组成指标体系。所谓有代表性的指标就是指该指标能够反映企业整体或某一环节能源利用效率的主要方面，或者是影响能源利用效率的重要因素。从代表性这一点来说，指标体系的构建应做到“精”。

五是过程性确定的对标指标不仅应包括主要结果指标(即最终反映能源利用状况的指标)，还应包括过程性指标，所谓过程性指标是指能够反映产生最终结果的重要影响因素和中间过程的指标，是描述最终结果产生原因的指标。从另一方面看，过程性的意义还体现在建立指标体系不仅是一个结果，不是为了单纯建立指标体系而建立，而是通过这一过程来分析影响企业能效水平的主要影响因素，理清对标的主要脉络，为明确差距、分析差距和考核管理服务。

2 指标体系的构成要素

指标体系是若干指标的集合，但其内容不仅包括指标本身，还应包括与各指标相关的、满足下一步对标工作需要的其他内容。从对标工作的实践看，一个完善的、有效的、能够支持对标工作顺利开展的指标体系应至少包括如下几方面的内容和要素。

2.1 指标名称、定义、统计口径、计算公式或方法

上述要素是确定一项指标的必须内容，也是开展指标比对的基础。指标定义应给出该指标在行业内的通用定义，明确指标所包含的主要概念、意义等。统计口径是按行业通用规范确定的该指标各项数据统计、计算的边界，以及相应的折算系数、方法等。开展指标比对，其统计口径必须明确和一致，否则可比性和对比后的实际意义将大为削弱。指标的计算公式或方法规定了在一致的统计口径基础上计算或测量得到指标值的具体方法，为保证可比性，计算公式或方法也应做到科学统一。

2.2 指标的影响因素分析

指标体系中的每一项指标都不是独立存在的，每一项指标的形成都有多个影响因素，其指标值是诸多因素综合作用的结果。开展指标影响因素分析，就是要明确某一项指标具体受哪些因素影响，哪些因素是主要因素和关键因素，是如何产生影响的，对指标值的影响程度如何。开展指标影响因素分析，主要有2个目的：一是通过影响因素分析，减少或消除各指标在不同企业间进行比对时的不可比因素，将指标尽量调整到相同的基准线上进行对标，提高指标的可比性;二是通过分析找出影响指标的主导因素和关键因素，以满足下一步开展与标杆指标进行比对和差异分析的需要，有助于快速、准确确定影响本企业指标先进性的原因及其影响程度，并进而为制定相应的改进措施奠定基础。

一般而言，指标的影响因素包括客观因素和主观因素，客观因素主要与外界条件和固有条件相关，在短期内无法改变，也是造成指标不可比的重要原因，一般应在进行指标比对时对这些影响因素进行量化剔除。当然，客观因素中也有一部分可成为制定改进措施和方案的依据，是未来进行改进提高的努力方向。这些因素包括：经营规模、设备规模的差异及由于规模经济而造成的效率差异;产品特性及生产流程的差异，原燃料条件、负荷率等外部条件的变化;地域差异、气候差异等。主观因素主要与企业自身管理及技术装备等基础条件相关，是可以通过管理流程的优化、技术装备的改造予以一定程度的改进和提高的，这些因素也是进行指标比对时与先进指标产生差距的主要原因，是进行指标差异性分析的重点，也是开展指标改进途径分析的重点，是制定综合改进措施和方案的依据。这些因素包括：在相同规模下技术和装备总体水平，技术更新改造力度，先进节能技术的应用程度，工艺优化操作和控制水平，管理目标、手段、方法和流程，科技投入、标准规范、人员素质和考核机制等。

2.3 指标的改进途径分析

指标的改进途径分析也是指标体系的一个重要构成要素。开展指标比对的一个重要目的就是发现差距、分析原因并采取措施进行改进和提高。通过对各指标可能的改进途径的描述和分析，可以为企业制定和实施相应的改进措施和方案奠定基础。以各指标的改进途径分析为基础制定企业能效改进方案，可以将能效措施与指标的改进提高直接关联起来，有利于提高改进方案的针对性和有效性，也有利于对指标改进的程度和原因进行评估，实现对标效益的最大化。

概括而言，企业能效对标指标有3大改进途径：一是在企业内部改进管理、优化生产和操作条件，提高运转率和生产稳定性，努力改善原燃料品质等外部因素，减少“跑冒滴漏”浪费等;二是投入资金，对重要耗能设备实施节能技术改造，提高设备的能源利用效率;三是对没有改造潜力、规模偏小的生产线和装备加快淘汰步伐，以大型先进装备予以替代，从根本上实现企业装备的大型化、现代化。从各途径的投入成本、指标改进效果及应用的可行性看，加强管理途径投入成本最低、效果显现快、应用的可行性和可操作性强，但节能效果和指标改进程度比较有限;节能技术改造途径投入成本相对较高，取得效果的时间较短，实施技术改造的限制条件较少，应用的可行性和可操作性较强，节能效果比较明显;以先进设备替代落后设备途径的投入成本最高，会造成较严重的“资本沉陷”，效果显现的时间和周期长，对企业资金能力要求高，实施该途径受到的限制条件较多，可行性和可操作性不强，但节能效果和指标改进幅度非常大，而且可以从根本上形成先进的产能。从当前实际情况看，企业改进能效对标指标，应优先选择加强管理途径，其次是节能技术改造途径，最后是以先进设备替代落后设备途径。

3 构建指标体系的方法和步骤

3.1 选择确定指标

构建指标体系的第一步就是要确定选择哪些指标作为对标指标。一般而言，能效对标指

标应包括3个层面(类型)的指标：一是能够反映企业整体能源利用状况和能效水平、能够涵盖全部生产流程的指标，多用单位产品综合能耗、单位产品可比能耗等指标;二是能够反映主要工艺流程、环节或设备能效水平的指标，多用工序能耗、主体设备的能源利用效率等指标，此类指标是第一类指标的进一步细化，通过此类指标的对比能够发现在具体工序和环节上与标杆企业的差距;三是重要工序、设备等的关键性工艺参数指标，如压力、温度、烟气成分等，此类指标不是能效指标，但与某一具体工序甚至全厂的能效水平密切相关，是影响能效水平的重要因素，也是产生能效水平差距的具体原因和直观表现，开展第

一、第二类对标指标的差异分析往往要从此类指标入手。

各行业协会应根据上述全面性、独立性、通用性、代表性和过程性等5项原则，根据本行业实际，研究、选择、确定适合本行业的基本指标系列。行业协会确定的基本指标系列，应着重考虑普适性，可适用于行业内的大部分企业;同时，指标的选取应是一个动态过程，应按照循序渐进的原则，根据对标工作的进展情况，对指标系列进行调整、充实和完善。确定的指标数目要适中，不宜过多，也不能太少，后期要根据实际情况进行增减。各对标企业可以直接采用行业协会制定的指标系列开展对标活动，也可以以此为基础，根据企业内部管理实践的需要和本地区、本企业的特点，对行业基本对标指标系列进行扩展和调整。

3.2 明确指标统计口径和计算万法

在选择、确定本行业基本对标指标系列的基础上，各行业协会应对某一项指标的定义、统计口径和范围、计算公式或方法进行统一规定。应用于对标工作中的各指标的定义、统计口径和计算方法等，最好沿用行业约定俗成的、最为行业所熟悉的规定，符合国家统计原则和行业通用标准，能被行业所接受。当然，需要对存有争议或分歧、模糊或界限不清的地方进行明确界定和统一规定。

以下给出了对企业各项能源消费项目统计的一般规定，企业能效对标指标应以此为原则进行统计和计算。工业企业能源消费量是指统计报告期内工业企业在工业生产过程中和非工业生产消费的各种能源量，无论其能源品种是作为燃料、动力、原材料、辅助材料使用，均作为能源消费统计，主要包括：用于生产本企业的产品、工业性作业和其他生产性活动所消费的能源;用于技术更新改造措施、新技术研究和新产品试制以及科学试验等方面消费的能源;用于经营维修及本单位机电设备、交通运输工具及建筑物等大修理消费的能源;用于劳动保护及其他非生产消费的能源。不包括以下各项：由仓库发到车间，但报告期最后一天并未消费，这部分能源不应计入消费量;回收的余热、余能不作为能源消费量统计;拨到外单位委托加工的能源;调出外单位或借出的能源;自产自用的热力。

3.3 开展指标影响因素分析，设定对标基准

开展指标影响因素分析的重要目的是识别指标比对中的不可比因素并将其量化，剔除这些不可比因素后得到一个可比性大大提高的基准指标。在实际操作中，可以量化并予以剔除的不可比因素包括：设备由于客观原因偏离额定工况时增加的能耗，外部原燃料条件、物流

条件的变化，设备规模和不同工艺流程和技术路线等。量化不可比因素，一般采用2种方法：一种是通过经验公式或设备性能试验，直接给出某种因素影响的量化计算公式;另一种主要针对不同设备规模和工艺流程因素的影响，按不同设备规模或工艺流程分别给出基准值进行对标，即对标仅在相同的设备规模、工艺流程和技术路线条件下进行，以消除这些因素的影响。

对于剔除不可比因素后的对标指标基准值，不同的对标方法其确定有所不同。在开展内部对标时，基准值一般是企业最近几年的平均值或最好值，也可能是设备的设计值或经设备性能试验确定的额定工况值。在开展同业对标时，基准值一般是同类型企业的平均水平或先进水平，企业应根据自身实际情况选择合适的外部标杆。对于排位靠前、综合实力较强的企业，可以选择发展最好、实力最强的国际、国内企业作为标杆，有利于企业的陕速发展;对于大量综合实力不够强的企业而言，选择标杆必须实事求是，循序渐进，既要有一定先进性，又要有可实现性，不妨在不同的发展阶段确立最适合的标杆企业，或针对指标的不均衡性，确立适用于不同指标的多个层次、水平的标杆企业。标杆的选择应该是分阶段的、动态的、多样的，体现全面比较、持续改进的原则。

标杆的选择、确定及其资料信息的收集是当前开展对标工作的一大难点。行业协会作为对标工作的推动机构，在初期可凭借自身的技术优势和信息优势，为行业内企业提供一系列不同水平和层次的标杆基准值及最佳节能实践，供对标企业参考和借鉴。待对标工作逐步推进后，各企业再根据自身情况自行寻找、确定合适的标杆对象。当前，行业协会可分国际先进值、国内先进值和国内平均值3个等级按不同设备规模和工艺流程分别给出主要对标指标的基准值。

3.4 实施指标改进途径分析

开展指标改进途径分析主要是为制定相应的改进措施和方案服务。指标改进途径分析一方面是指标影响因素分析的延续，是在对指标关键影响因素进行识别基础上，发现问题、解决问题的连续过程。换言之，明确了影响因素，就应考虑相应制定改善该影响因素、进一步改进提升指标的途径和措施。另一方面，指标改进途径来自对先进企业最佳节能实践的分析，通过总结和学习先进企业在某一指标改进和提高方面的工作步骤、实施方法、实施条件、控制方法、技术措施等，结合本企业实际，归纳得到可供借鉴的改进方法、途径和措施。所有的指标改进途径汇总起来，即可得到一个可供企业选择的能效改进菜单。以此为基础，企业可制定相应的改进方案，优化管理流程，实施技术改造，逐步提高企业能效水平。

4 指标体系应用中应注意的几个问题

要避免陷入过分看重指标数据、认为对标就是对数据的误区指标对比是对标的基础，但不应将注意力局限于具体数值的对比上。实施对标管理，首先是通过对各种指标数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，在此基础上分析原因、学习借鉴先进经验，制定对策和措施，全面实施整改。指标数据间的对比不是根本目的，而只是工作的第一步，其目的

是找到差距、分析原因和改进提高;单纯进行指标数据比对、热衷从数据到数据的对标活动只能是对标理念的简单应用，抓不住指标背后的深层次因素，使工作停留于表面，无异于“舍本逐末”。

不应将对标指标局限于能耗指标从多个行业对标试点工作情况看，大部分行业确定的对标指标均为能耗(单耗)指标，全工厂层面的是单位产品综合能(电)耗，工序层面的是某工序单位产出量综合能(电)耗等。不可否认，当前我国能效对标工作处于起步阶段，需要循序渐进，指标体系也有一个逐步完善、不断调整的过程。但值得重视的是，我们不应就此存在对标指标就是能耗指标的局限认识，而应随着能效对标工作的开展和基础资料的积累，将指标体系逐步扩展到某些关键性的工艺参数指标和操作指标，这样更有利于开展更细致的差异分析，更准确地找到关键影响因素，并进而更有针对性地制定改进方案和实施过程控制。如发电企业对标指标体系就包括了锅炉主蒸汽温度、压力、排烟温度、烟气含氧量和非计划停运次数等工艺指标和操作指标。

要根据实际情况、合理设置对标指标数目纵观目前各行业的能效对标试点工作，有些行业仅确定了几个指标作为对标指标，而有些行业则选择了二三十个指标。当然，每个行业基础不同、实际情况不同，不能一概而论;但总体原则应是指标数目应合理，要能比较准确地、恰如其分地反映对标内容和意图，既不缺失也不重复。指标数目过少，则对标的线条太粗，难以发现深层次的问题和产生差距的原因，不利于制定有针对性的改进方案，对标工作可能浅尝辄止、流于形式;指标数目过多，则增加了收集数据、建立数据库的难度，可能会使工作难以顺利开展，同时也不可避免地出现指标重复、互相耦合的现象。

要重视指标对比时的不可比因素分析当前开展的各行业能效对标试点工作，大都只开展了对指标不可比因素的定性分析，量化分析还没有提上议事日程。当然，开展不可比因素的量化分析，需要大量的数据资料和细致的测算分析，目前大部分行业还不具备这样的条件。但我们应从思想上予以重视并从目前开始着手准备，因为只有通过不可比因素的量化分析，才能尽可能剔除不可比因素，将不同企业的指标调整到大致相同的比较基准上，才能大大提高指标的可比性，并进而使指标对比更有实际意义和应用价值，为后续工作奠定基础。