对标管理标语（精选8篇）
篇1：对标管理标语
对标管理口号
在整个对标管理过程中，宣传教育的作用至为重要，对标管理没有高低潮，相应的宣传教育也应长久进行下去。为此，特收辑、整理一些口号一共参考选用：
1.了解他人的工作！
2.站在巨人的肩膀上，向标杆学习
3.树力标杆、寻找差距、重抓措施、创造一流 4.科学选标杆、真学取真经
5.眼观六路、耳听八方，对标管理，主动学习6.争创学习型班组，为他人树标杆！7.以对标管理促进企业****管理再上新水平8.对标管理是一种理念，一种态度，一种手段 9.他山之石可以攻玉
10.撑起对标的橹篙，开动驶向辉煌的船 11.对标管理关键在落实，重点在改变 12.对标，要的就是改变，Change！13.三人行，必有我师焉 14.不比不知道一比吓一跳 15.向标杆亮剑！16.师夷长技以自强
17.追求卓越无极限，标杆管理长相伴 18.认清自己才能更好地向他人学习19.对标管理，其实很简单！
20.选定标杆，好好学习，天天向上！！21.用标杆管理撑起安全生产的保护伞 22.向历史经验学习，向身边榜样学习，向外部标杆学习23.推行对标管理，建立学习型组织 24.向你的对手学习
（对标管理办公室 雷风晓）
篇2：对标管理标语
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
煤矿：深入推进对标管理，营造浓厚赶超氛围
煤矿以“对标管理年”活动为契机，总结经验，持续改进，做到“对比标杆找差距，对比流程抓落实，对照标准促提升”，形成了“追、赶、超、创”的浓厚氛围。
——明确对标层级，激发赶超热情。建立矿井级、专业级和区队级三个层级对标体系，开展矿井、专业、区队、班组、岗位五个层次的对标工作。各层次的历史最好值为该层次的标杆值，根据月度考核评价结果，将创标的值列为全矿本施工工艺的对标值，创标的班组和岗位评为对标示范班组和岗位。根据岗位不同，从敬业精神、工作技能、思想素质等方面，或从劳模、“感动柴煤”人物、技术标兵等先模人物中确定先进个人，号召职工以此对标。
——细化对标内容，分类组织竞赛。根据矿井实际，科学制定对标内容，细分为安全管理、质量管理、生产任务、成本、资源回收率、综掘进尺比率、万吨掘进率、创新成果等。在此基础上，建立对标内容标准体系，分专业、工艺找出对标项目的标杆值，综放、综采、高档普采工艺、综掘、岩巷炮掘、煤巷炮掘工艺、机电、通防、选煤、热电等方面形成矿井对标体系，由对标管理办公室根据考核结果，月度更新对标管理牌板，每天更新在工作现场悬挂的按日或班次的对标管理牌板，分类组织对标和竞赛。
篇3：浅谈对标管理
一、对标管理应解决的几个问题
1、根据企业、部门特点进行相应的对标分析。
对标管理通常分为4种:内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、与不相关的公司
就某个工作程序对标, 即类属或程序对标。通俗讲, 对标就是通过“比 (行业对比) 、学 (标杆学习) 、赶 (寻找差距、追赶目标) 、帮 (对标伙伴) 、超 (追求卓越) ”, 以帮助企业适应迅速变化的环境, 建立全新的竞争优势的工作方法。
2、建立对标指标统计数据库。
对标的基础是各类相关指标的历史最优值、设计值、平均值、先机值等指标数据, 为确定对标工作的顺利开展、需要安装业务性质和范围对各项指标进行分类统计, 并随时补充完善, 由各部门根据惯例的需要从不同角度进行筛选和归集, 建立与自身业务相关的对标指标体系和指标统计数据库, 相关部门可以按照需要进行分类统计等, 以满足不同层次、不同角度的对标管理和分析需求。
3、充分运用信息化的技术手段。
企业生产过程复杂、环节多、数据分散, 仅依靠手工计算和分析对比工作量很大, 直接影响对标管理的质量和效率, 必须借助信息化的手段来完成, 应充分运用网络资源和系统应用平台, 实现信息共享, 增加信息获取量, 提高数据分析的准确性和及时性, 并运用图标表示、预警提示等功能, 为领导决策提供简捷实用的信息支持, 提高对标管理效果。
4、评估调整, 持续改进提高。
及时对对标管理的结果进行评估, 达到预定目标, 将实践中有效的管理措施进行总结归纳;达不到预定目标, 则及时分析、调整, 重新确定对标计划和标杆单位以及指标体系, 进入下一个循环, 持续改进和提高。通过内部政策调整、绩效考评、完善制度等进一步规范和激励约束, 建立起节支增效的长效机制, 促进管理目标不断向最优方向发展。
二、对标管理应避免的几个误区
1、全面对标。
对标管理作为一种管理方法, 虽然使用范围较为广泛, 但是也有其适用范围和适应环境, 那就是能够进行定量或定性比较的工作, 如果勉强实施, 将无法设立标杆, 对标也就失去了意义。
2、过分看重指标数据和排序。
实施对标管理, 首先是通过对各种数据的梳理和分析, 查找与标杆企业之间的差距, 确认先进指标, 在此基础上, 制定对策和措施, 全面实施整改, 并持续改进, 不断超越。企业作为对标主体, 关注指标数据和排序, 属于正常范畴。但过于将注意力放在指标数据和排序上, 一方面对指标数据的真实性不清楚;另一方面对指标的过程管理也不尽掌握, 容易在对标比价中产生误判断, 甚至误入歧途。对标管理是一个动态闭环管理过程, 数据只能作为分析依据, 排序只能用作参考。
3、把对标看作是一种短期行为。
对标是现代企业管理最重要的管理方法之一, 是一个持续改进的动态管理过程。因此, 不能把对标看作短期行为, 要注重管理手段、管理流程的对标比较, 采用管理流程诊断和流程优化相结合的方式, 实施持续、科学、有序、规范的管理, 才能不断提升管理水平。
4、对标是上级部门的事与员工无关。
对标管理的最终实践者是一线员工, 因此, 企业必须要让一线员工认识到实施对标管理的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况, 认识到外界竞争环境中的机会与威胁, 认识到持续学习最佳时机的重要性, 认识到不实施对标管理未来将会发生什么等一系列问题。只有让员工理解并认同了提升企业管理的重要性和必要性, 对标管理在实施过程中才会更好地发挥作用。
对标管理是市场经济发展的产物, 是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。企业要生存, 要获得竞争能力, 就要善于学习, 效仿榜样, 取长补短, 实施对标管理。在实施对标管理过程中, 选择何种对标管理方式、如何实施对标管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题至关重要。只有科学地实施对标管理, 方能全面提升企业的综合竞争力, 对标管理工作的顺利开展, 是企业生产经营管理的一种有益尝试, 实效性和可操作性正在逐步显现, 作为一项管理创新, 还处在探索和尝试中。它所提倡的理念有待进一步完善、发展;它所推行的方式、方法有待进一步完善、改进;它所实施的考核办法有待进一步强化、落实。相信, 随着“对标管理”工作的逐步深入开展, “对标管理”理念和保障机制的不断完善和发展, 期望它能够为解决企业提高管理水平的目标和动力问题寻找出一种行之有效的办法。
参考文献
[1]王成武、李如林标杆管理及其在现代企业中的应用[J].现代管理科学2003, (2) [1]王成武、李如林标杆管理及其在现代企业中的应用[J].现代管理科学2003, (2)
篇4：对标管理重塑吉利品质
今年2月中旬，当记者来到吉利采访的时候，听到最多的就是这位新任总裁提出用“对标管理”进一步贯彻品质经营的理念。在这里，记者看到了一个进入新的发展阶段的吉利是如何扎扎实实地将“品质”二字贯彻进每一个人的意识之中的。
自主品牌应对挑战，需要注重品质
在采访安聪慧之前，负责接待的工作人员就告诉我们，现在吉利上上下下，各个部门都在忙一件事——对标。每个人都要找到自己的目标，找出与目标之间的差距，寻找有效办法进行改进，缩小差距甚至超过目标。
其实，对标管理在管理学界和企业界已经运用多年，就是在吉利内部的一些部门也早被充分运用。是什么原因让安聪慧在上任1个月内，就祭出了这“第一把火”?用他的话，是吉利发展新阶段使然。
自2007年自觉自发地进行战略转型以来，吉利就提出不打价格战，而打技术战、品质战、服务战、品牌战、企业道德战。四年来取得了不小的成绩。但是，安聪慧说：“去年，自主品牌车企增幅有较大幅度下滑，市场占有率也有一定下降，很多人觉得这种现象很可怕。我认为这非常正常，吉利也非常清楚地认识到这种变化，所以我们要进一步战略转型。”“今年的市场与去年相比不会有太大好转，因此我们将今年定为吉利集团第三阶段战略转型的开始。从去年到今年一月份自主品牌汽车市场占有率的变化，已经让自主品牌有了高度认识。市场形势会让自主品牌更加认清自己的短板所在，即品质。因此从去年开始吉利提出了‘品质吉利’的目标。吉利在发展的第二阶段就注意到这个问题了。从‘造老百姓买得起的好车’转变为‘造最安全最环保最节能的好车’，这一观念的转变体现出注重品质的内涵。去年，在自主品牌整体下滑的情况下，吉利还有增长。比如帝豪品牌，自推出以来一直不断提升自己的品质，在去年逆市的情况下增长很快。从今年开始，吉利集团进入第三阶段后会更加注重品质。”
安聪慧告诉记者，去年，吉利各款车型中帝豪EC718增长最快，品质也最好。相反，增长缓慢甚至下降的都是一些老产品。作为自主品牌，要清醒认识到目前已处于非常严峻的形势下，因此，必须将品质做好。“品质不是简单的概念，不只是将产品实物的各部分做好，而是一项系统性工程。”安聪慧说，“今年，我们提出了全年的经营思路和管理目标，即‘对标管理、品质经营’。这也是我们总结了吉利在过去的发展中存在的问题和取得的成绩得出的结论。”
为了成为最具竞争力的企业打好基本功
“关于质量的好坏，我们曾提出向丰田、现代和大众学习，我们一直在朝这个方向努力。从今年起，我们要做得更加系统。不仅是产品实物的质量改善，从研发质量、销售质量、服务质量，甚至包括吉利集团的每一位后勤服务人员的工作质量都要不断改善。”安聪慧说。全面的对标管理就这样被贯彻到吉利上上下下的工作中间了。
“从一线的生产员工到我自己，从技术人员到清洁工，都要找到自己的标杆。吉利要成为像丰田、现代、大众这样的企业，要成为‘全球最具竞争力的企业’，不做规模最大，不单纯追求产量，而是强调在运营过程中各环节的竞争力必须强大，包括研发能力、盈利能力、品牌形象等各方面都要做得很好。我们要朝这个方向努力。为此，要找到自己的标杆进行对标管理。”
他认为，找到标杆后要运用“品质经营”的理念高质量地执行。很多企业会认为这是很小的事情，但吉利有这个文化，大家认为最基本、最容易做的事恰恰是最需要做得更好的事。这是基本功。安聪慧说：“吉利的目标是成为‘最具竞争力的企业’。这需要很长的过程，八年、十年、二十年都有可能。但是现在如果基础不具备、不扎实，再花多长时间都没用。升任总裁后，我的一些想法得到了董事会、经营管理层的认可。虽然吉利集团近几年取得了一些进步，但我们现在还是需要打基础，还是处在打基础、练内功的阶段。因此，我提出‘对标管理、品质经营’，朝着成为‘世界最具竞争力的企业’这个目标一点一滴地做。我们从过去简单粗放的管理模式进入到‘品牌线’管理模式。原来吉利‘老三样’有几个生产基地，管理非常粗放，当时吉利对管理的理解不深刻，水平、条件均有限。进入‘品牌线’模式之后，更加注重细节。今年进入第三阶段后，吉利要将这一管理模式真正做实，这是我们今年起的一个大的目标，当然，目标每年都会有一定的小调整。”
通过全员参与和系统性落实对标管理
“对标管理，品质经营”对安聪慧来说不是一句空话。他通过对标管理，将各项工作落实，落地。
“我们的整体目标是成为‘世界最具竞争力企业’，成为像丰田、大众、现代这样的企业。具体到每一项，各家各有所长。在欧洲车企中，大众值得我们学习，丰田和后起之秀现代起亚也是我们学习的标杆。三者都有值得我们学习的地方，但我们不会对某一企业照搬照抄，比如在员工提案改进方面，丰田是我们对标的企业；大众的新研发模式，平台化模块值得我们学习。”安聪慧说。
先找到自己的标杆，找到各企业的各种强项，再弄清楚与标杆之间的具体差距，总结自身的不足进行改进。“到明年，即使内部各方面都找到了自己的标杆，清楚如何去做，可能还会进行一些小的调整和变化。”调整和改善是不断进行的。
“从我开始，到下面的每一位员工都在做，都在找。我只确定方向，没有硬性要求。”安聪慧说，“比如冲压工序，我只引导他们：世界上冲压件做得最好的是哪个厂，他们是如何做的?让员工自己去了解、学习，看是否愿意这样去做。做这些事情需要企业有好的文化来支持。虽然我们有绩效考核，但我提出目前的对标，只有奖励没有处罚。”
除了每一位员工各自寻找各自的标杆，从公司层面来说还会进行系统性对标。“我会考虑整个企业的系统性问题，首先进行大的系统性对标，再具体到每个岗位，每个工位。从上而下要明白处境如何，比如现在整体市场如何，销量如何，目前自主品牌占有率的下降是质量问题还是受其它因素的冲击。在系统了解整体环境的情况下，寻找问题原因，寻找提高的目标。”
此外，系统性还要从上到下、从左到右、从前到后全方位配合。安聪慧举例说，比如冲压厂如果提出要超过别的同行，但实际上没有超过，要分析原因。首先要考虑自身的系统性和管理水平能否满足，从模具、夹具、检具、冲压水平、员工素质等方面进行评估。评估后如果预计三年到五年能够赶上，再将目标具体分解为每年赶上多少。找到标杆并不意味着马上达到，而是看到标杆，确定努力的方向，在朝这一方向努力的过程中找到阶段性目标。
构建不断发现差距、不断改进的氛围和环境
对于对标管理，很多人的理解并不一样。不少人仅仅把它看成一种简单的管理手段，但在安聪慧的眼里，它本身就代表了一种氛围和环境，一种能让每一个人发现差距，不断改进的环境。
“我认为对标管理很重要的一点，就是它能克服人性中盲目自满的缺点。每个人都会认为自己很好，如果我不了解丰田、大众、现代起亚这些国际先进车企，不想成为和他们一样的企业，我就根本不想了解自己的差距和弱点，我会一直认为自己各方面很好，这就是人性的弱点。在这种情况下，我们希望有一个平台，一种环境，一种文化，帮助大家找到做得比自己好的人，学习别人是如何做的，通过对比找到差距，了解自己如何努力去做。一定要结合人性的特点去管理，引导大家自愿去做，对标管理就是这样一种很好的方式。”
篇5：对标管理
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
篇6：对标管理方案
为提升医院医疗服务品质，实现又好又快发展，根据 “对标管理”活动统一部署，结合学习考察对标单位情况及医院实际，制定本方案。
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，以解放思想、更新观念为先 导，以改革创新为动力，努力实现医院“技术领先、服务一流、管理高效、装备精良、全科救治、环境优美”的愿景目标。
二、对标学习单位
北京地坛医院、南京市第二医院
三、对标管理目标
㈠ 1至2年内新增传染病儿科、肝胆外科、中西医结合科3个诊疗服务科目，提高传染病综合救治能力；
㈡ 努力提升肝病研究所研究水平，争取在3至5年内，完成2-3项高层次医学科研成果；
㈢近2年引进开发7--8项医疗新技术新项目，不断拓宽医疗服务范围，凸显专科技术品牌；
㈣ 按照国家卫生部颁发的《传染病医院建筑设计规
范》，科学规划、建设门诊医技综合楼，进一步优化布局流程，为就医群众提供安全、舒适、便捷、高效的医疗服务。
四、工作措施
㈠ 明确发展目标，完善医疗服务功能
围绕省内领先、全国一流的现代化全科传染病医院发展目标，参照南京二院、地坛医院做法，合理进行学科和专科调整划分，近期拟积极创造条件，一是加强重症急救建设。新成立急诊科，与年初开诊的ICU布局进行调整，技术力量进行整合，使之相辅相成，同时加强重症急救知识技能培训和人员进修学习；二是成立中西医结合科。发挥医院专科治疗肝病的传统技术优势，开展脂肪肝、酒精肝、药物肝、以及自身免疫性肝病、胆汁淤积性肝病等非传染性肝病诊疗科目，延伸服务范围；三是加强传染病儿科建设。提高我院在新生儿和儿童传染病的防治、传染病母婴阻断、小儿突发传染性疾病等儿科传染病的医疗救治能力；四是积极筹备成立肝胆外科。抓紧培养、招聘人员、购置设备等软硬件建设，办理相关资质，做好验收前各项准备工作。通过以上举措，显著的增强医院医疗服务和综合救治能力。
㈡ 突出医院优势技术项目，打造名科名院
学习地坛医院和南京二院高度重视发挥新技术、新项目的带动辐射作用。围绕提高临床诊断水平，拟在充分利用和拓展现有诊疗技术的基础上，五、对标管理保障措施
㈠ 健全组织，加强领导。为确保“对标管理”活动取得实效，成立“对标管理”活动领导小组。
职责：负责医院对标管理工作的组织实施，制定医院对
标管理工作的总体发展规划，研究制定赶超工作举措，听取各对标项目组工作进展汇报，协调调度对标管理中存在的各类问题。
日常办事机构设在院办室.职责：负责赶超措施的具体实施，督导工作落实和进展，检查工作中存在的问题，确保活动取得实效。
㈡ 解放思想，提高认识。以思想的大解放，促进事业的大发展。勤于谋划，善于学习。以思路变出路，以压力变动力。要在理清思路的基础上，明确责任和时限，在狠抓落实上下功夫。学习南京二院、地坛医院，在重大疫情面前主动作为，勇于担当，“平时养兵，战时用兵”，坚持“平战结合”的经营方略。并且及早研究谋划传染病医院在医改形势下的发展方向及任务，取消药品销售差价及实行单病种收费管理后经济运营的对策，医院法人治理结构等改革工作。
（三）认真学习医改政策，争取政府支持。主动加强与政府机关和上级主管部门的沟通联系，及时汇报医院发展规划、工作思路和进展，进一步增进感情，最大限度争取政策扶植，为提高医院规模效益提供政策保障；认真研读医改政策，结合医改试点内容，逐步适应医改需求，实现医院健康高速发展。
篇7：对标管理资料
企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。标杆管理是全球化背景下企业快速自我成长的最好的管理工具之一，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。
关键词：全球化 人力资源 人力资本 标杆管理
0、导言
技术革命将进一步推动经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。
舒尔茨的人力资本理论认为，传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。
经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。
全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？
全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。
一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。
随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。
人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。
企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。
1、企业人力资本标杆管理SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。
2、人力资本管理的主要内容
人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆
企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。
没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。
它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。
远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。
远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念
——《远大宣言》
一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。
“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。
“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。
企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。
企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。
人力资本对企业文化的影响主要有：
（一）强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。
（二）强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？ 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。
（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。
（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。
4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向
谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。
IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：
—— 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；
—— 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；
—— 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。
随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”
相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。
企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。
企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。
战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。
不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。
没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。
基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：
—— 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？
—— 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？
—— 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？
—— 如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？
5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。
内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。
从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？
制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。
所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。
企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。
麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。
“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格 669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”
——《商界》
流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明：员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。
图表化可以让员工间的沟通简单明了。
一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。
6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。
“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。
人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。
胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。
企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。
IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。
基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。乔布斯、比尔。盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。
三星先后请来了高登。布鲁斯和詹姆士。美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆。哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。
引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！—— 即，形成鲶鱼效应。
鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。
引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。
是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。
微软公司追寻天才之路。
微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。
7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆
赛马重于相马。
企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。
“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。
8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆
戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪。格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。
企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！
能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！
9、实施精英培训，强者更强！使企业的人力资本标杆提升。
让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。
通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。
1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。
可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。
阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。
企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。
培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的“全员培训年”，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。
人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。
要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。
企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。
10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。
尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。
基于人力资本理念的薪酬体系应包括：
（1）用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。
（2）以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。
（3）在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。
（4）扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。
（5）强调认可和奖励个人成就或绩效。
上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。
与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。
11、建立人力资本的激励机制与约束机制。
资料一：1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的全
西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。
12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。
团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。
团队具有的特性：
-团队成员有强烈的归属感；
-团队成员相互协作；
-团队成员对团队工作全身心投入。
三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：
（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。
（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。
（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。
比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”
高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。
提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。
13、实现组织的高绩效，达成企业人力资本标杆管理终极目标。
利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！
人力资本管理准则就是绩效至上的业绩文化！
标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效！
寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。
绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。
14、留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。
人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。
人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。
前不久，根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。
对于蓬勃发展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。
除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体体现。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难，63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。
事实上，企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业，产品和服务可以快速拷贝，但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。
吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。
15、实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。
建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。
利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。
16、未来的设想（全球化与标杆管理）
标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析，如此循环往复，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。
篇8：实施同业对标促进管理提升
1 强化组织领导, 实施供电所管理提升工程
1.1 强化一体化工作部署
从“顶层设计”上明晰、界定和固化供电所的业务界限, 建立供电所内控管理和问责机制, 打造供电所标准化管理模板。实行“结对帮扶”, 公司领导班子成员分包供电所, 各专业部门对口指导供电所, 狠抓主要指标的提升。对专业和综合排名落后的供电所按专业进行“会诊”分析, 提出建设性意见并督促整改, 不断提高供电所同业对标整体水平。
1.2 完善同业对标体系
制定《供电所所际对标基础管理考评规则》, 各项指标落实到人, 严格按照责任分工对照考评。建立供电所同业对标信息报送、信息发布等常态考核管理制度, 定期发布各专业和综合排名数据, 营造“争先创优”氛围。建立奖惩激励机制, 并将工作完成质量与员工的绩效挂钩, 通过量化、质化, 形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
1.3 强化基础管理
严格落实安全生产责任制, 重点做好防灾、迎峰度夏期间的设备巡视检查和维护工作, 提升供电安全保障能力。每月召开供电所指标分析会, 总结分析各项工作开展情况, 查找不足、闭环整改。以“敢于担责”的精神, 抓好安全生产、优质服务、行风建设、劳动纪律等工作。按照“学习借鉴、标杆引领、提升管理”的工作思路, 对各专业管理成果与先进经验及时进行推广。
2 创新管理模式, 加强供电所标准化建设
2.1 充分应用信息化管理
科学制定供电所工作目标和经营目标。借助供电所系统管理平台, 开展营业普查, 不断完善设备档案、客户档案等营销基础信息, 推进计费信息“三规范”、服务信息“八对应”核查工作。加强过程管控, 对营业抄核收、电价电费、业扩报装、计量管理、供电服务等营销工作质量实行全过程问责。以营销业务应用系统为基础, 开展线上稽查, 通过跟班稽查、日常巡查、专项检查等方式, 强化营销过程监管, 使每个环节都按照标准执行, 达到可控、在控。
2.2 推行集中运维检修模式
将检修、抢修等业务统一调度管理, 让供电所人员腾出时间和精力, 专心抓抄表收费、降损增效和优质服务工作。逐步试行抄表业务整体外委, 合理确定线损考核指标, 实行严格的分压、分线、分台区分析与考核。业扩管理采取集约管理方式, 供电所只负责受理客户报装申请, 严禁“三指定”, 从源头上杜绝业扩工作中的廉政风险。
2.3 加强电费全流程管控
电能表领用100%使用智能周转柜, 实现电能表出入库管理的规范化和标准化, 实行计量设备资产专业化管理。执行“携表抢修”模式抢修换表, 避免电能表短接造成电能量的流失。加强电费回收风险管控, 对高压用户分次抄表结算, 防范电费风险。拓展电费缴费渠道, 在原有的营业厅收费基础上, 拓展预收电费、移动POS机收费、便民服务点收费、金融机构代扣、微信缴费、掌上电力APP等缴费方式, 在方便客户交费的同时降低电费资金风险。
2.4 强化财务收支管理
供电所全年费用支出严格按照年初下达的预算执行, 坚决杜绝超预算支出。避免集中报账问题, 费用发生应尽量保持平稳, 不允许年底突击报账。办公费、食堂经费等支出据实报支, 禁止虚报、乱报, 同时规范费用报销的附件管理, 使用统一格式的表格, 并附带经办人、证明人、审核人等信息。加班工资等各类补贴按人员发放, 不允许集中发放到某一个人。加强资金监管, 避免供电所出现“小金库”等问题。
2.5 杜绝借农网工程侵占农民利益
准确把握农网工程资金使用范围和改造范围, 严格执行国家和公司有关规定, 把查处涉农违规收费问题放在首位。切实加强对施工队伍和施工劳务费用的监管, 杜绝借户表工程侵占农民利益, 杜绝地方政府借农网工程搭车收费等行为。
2.6 着力提升供电服务品质