矿对标管理交流发言材料

矿对标管理交流发言材料（共2篇）

篇1：矿对标管理交流发言材料

一矿对标管理工作总结

2015年1月26日一矿对标管理工作正式启动，一矿对标工作以内部对标为主，根据往年的实际生产情况及公司下达的经济指标为标杆，细化分解，同时统计分析历史最好水平，优化完善标杆体系，同时严格落实对标管理的责任与考核，完善对标管理体系，规范工作程序。

所定标杆为：

1、采矿成本：208元

2、出矿量：56万吨

一矿对标管理工作坚持“对照标杆找差距，持续改进求超越”原则，矿属各工段将对标活动与精细化管理工作相结合，每周通过安全会、每月通过经济成本分析会等形式总结分析对标指标的完成情况，结合存在问题进行对标工作的安排部署和整改。同时狠抓对标工作进展情况全程监督、定期评价、持续改进的落实，将对标目标任务进行层层分解，使职责环环相扣、压力人人共担，形成对标管理责任链条，确保重点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，实现各项工作绩效的逐步提升。

安全对标促稳定

通过对标强化安全管理，实现安全生产。组织开展了安全意识、安全知识、安全技能培训，同时加强对施工方的安全管理，着重抓日常的采场管理及“三违”现象。

根据GB16423金属非金属矿山安全规程相关条款，对井下风、水管，电线电缆重新架设，达到标准化要求，完善井下紧急避险“六

大系统”，完善井下排水系统，使文明生产得到明显的改善。

管理对标提效益

通过对标提高一矿整体管理水平，建立对标指标体系，结合生产任务每月给工段下达生产指标、经济指标及设备运行指标。各工段结合自身实际，将关键指标分解落实到班组、个人，围绕改进生产组织方式、优化工艺流程、推进技术创新，提高生产技术指标、提高工作效率，降低生产成本，实现“两降一升”目标。

篇2：平煤股份四矿对标管理实践

1 利用“三个冲击”, 提升对标管理意识

思想是行动的先导, 工作的成败取决于思想认识的高低。对标管理是一种新的管理办法, 在对标管理开展初期, 大家普遍感到迷茫, 并存在着一些困惑。认为煤矿受地质条件影响较大, 加上系统和装备的差异, 单位与单位没有可比性, 无法进行对标;认为对标管理对的是结果, 但实施主要在过程, 而过程很难与经济利益挂钩, 担心对标管理流于形式。针对以上问题, 平煤股份四矿制订了先调研、定思路、再宣传、后实施的推进流程, 决定利用“三个冲击”提升全矿干部职工对对标管理工作的认识。

(1) 在思想上进行冲击。

组织管理人员到兖矿、峰峰、铁法等地以及集团先进单位参观学习, 要求不仅要学习先进单位某个方面的管理, 而且还要学习其管理理念、经营机制、工作方式, 对照先进找出自身差距。

(2) 在视觉上进行冲击。

把兄弟单位的管理“亮点”和四矿管理中的漏洞与不足都拍摄成电视片、制作成牌板, 自揭“家丑”、自曝不足, 反复在矿电视站播放, 提升全矿干部职工对开展对标管理必要性的认识。

(3) 在认识上进行冲击。

在全矿范围内组织对标管理大讨论活动, 通过查摆问题、系统反思, 使全矿干部职工对为什么开展对标管理、如何开展对标管理在思想上得到全面提升。

2 建立“三个体系”, 推动对标管理有效实施

(1) 设立对标管理三级组织保证体系。

成立了由矿长、党委书记为组长, 副矿长任副组长的对标管理领导小组, 下设对标管理办公室。各系统也相应成立对标管理机构, 定期检查各部门对标管理工作进展情况, 查找各专业管理工作中存在的差距, 制订措施, 总结经验, 及时推广。基层区队也设立了相应的对标管理行动小组。

(2) 建立对标管理制度保障体系。

将7大项13小项对标要素进行细化分解, 建立对标管理目标展开体系。各业务科室将矿分解的指标根据其特性逐一分解落实到不同层面, 分解落实到区队、班组和个人, 形成横向到边、纵向到底、人人有责任、人人有指标的“四级联动”制度保障体系。基层单位将承担的对标目标作为主体核心指标, 又根据实际延展了许多辅助指标。如:采煤战线围绕单产和安全, 延展了材料费、煤质、正规循环率、机电事故率等5项辅助指标。开掘战线围绕单进和安全, 延展了正规循环率、工程质量、材料费等4项辅助指标, 在班组这个层面选择标杆进行超越。

(3) 构建“三挂钩一改进”对标管理考核改进体系。

矿制订创标超标奖励机制, 与区队月度工资总额挂钩, 与基层单位党政领导个人绩效工资挂钩, 与班组长和职工收入直接挂钩。企管部门每月对对标目标值进行1次考核和指导, 好的单位树为典型进行交流。同时, 企管部门每季度对指标改进措施和方案进行科学分析, 适时调整, 切实达到每月一对比、一分析、一考核, 每季度一汇总、一改进、一提升的实际效果, 确保对标管理工作有效开展。

3 实施重点突破, 促进对标管理全面升级

(1) 安全管理对标是对标工作的首选。

在学习先进矿井安全管理的基础上, 平煤股份四矿提出了“坚持”加“创新”的对标管理思路。“坚持”就是坚持原有行之有效的方法不动摇, 如:坚持具有四矿特色的刚性管理加柔性补充的 “1+1”安全文化管理模式, 坚持安全工作复命制、首签责任追究制、“双追问”等工作制度措施。“创新”就是对照标杆进行自我超越, 如:创新提出了工程质量、管线吊挂、文明生产、行为规范、安全设施“五星级”工程质量管理考核制度, 创新了区队自主申请现场会和工程质量“一票否决制”、“回头看”制度和“5+1”考核机制等。通过安全管理对标, 2010年企业安全形势保持了持续稳定。

(2) 成本管理对标是对标工作的重要任务。

通过借鉴先进单位的成功经验, 平煤股份四矿构建了以“目标管理、责任明确、刚性考核、节奖超罚”为基础的管控体系、保证体系、促进体系、计划体系、预警体系和总结评价六大成本管控体系。将影响成本的材料管理、煤质管理、水电管理和租赁管理等分解为7大项75小项, 大指标签订目标责任状, 小指标下发明白卡。尤其是在成本中占较大比重的材料管理上, 创新了现场区域管理、耦合投入管理、标识管理、材料费与工资捆绑考核、材料管理现场会制度等多项新举措, 建成了材料自主管理刷卡领料系统。基层单位也纷纷选标、对标, 学先进、搞创新, 把标示管理移植到班组, 杜绝了乱扔乱放和班组之间相互占用, 有力促进了材料管控水平的进一步提升。

(3) 生产管理对标是对标工作的关键环节。

为确保安全高效生产, 调度室牵头在各战线间开展了安全生产绩效联赛对标考核竞赛, 根据基层单位在安全、正规循环、任务、接替、事故、临时性工作等方面的不同特点, 确定绩效对标考评内容, 采掘各单位围绕矿分解的单产单进主体对标指标, 延展了辅助指标, 通过辅助指标的个个对标, 有力保证了主体对标指标的完成。开掘系统提出了建立机械化快速作业线、单进水平达到和超越集团先进单位的目标。采煤系统在达标后, 提出自我超越、推行精细化管理的理念, 实行验收、汇报、考核“三对照”, 不断刷新单产水平。维修队对工作中的每个环节、每道工序都建立了标准化考核指标, 有效提高了工程质量和施工进度, 创出了月月安全生产绩效联赛对标考核满分的优异成绩。

(4) 班组管理对标是对标管理的基础保证。

坚持以“白国周班组管理法”为标杆, 先后建立了优秀班组、优秀班组长“双评”考核体系, 推行班组长“一选拔、二推荐”工作程序, 坚持“六个三”检查考核机制。基层班组开展班组讲堂、交流互动、班组活动日和班组长讲评等班组活动, 对职工创出的先进操作法进行命名表彰和推广, 程战超“五四三”班组管理法、陈行军“四勤”班组管理法、李中华“三勤、三检查、两落实、一做好”等班组管理法, 极大地促进了班组工作的健康开展。采煤二队李广勤班主动探索无坑木支护, 一个月就减少坑木投入76 m3, 价值6万多元。掘进一队创新支护工艺, 施工1个“牛鼻子”不仅工时节约2 d以上, 材料投入也减少1 000余元。一些班组为减少投入, 经常组织人员搜集旧坑木、旧片网在井下使用, 类似的管理增效活动不胜枚举, 定标准、赶先进的对标管理工作已经深入人心。

4 开展对标管理的几点体会

(1) 解除思想上的困惑很重要, 尤其是各级管理人员要消除思想上的障碍。需要在全员中树立起“没有推行不了的制度, 只有完成不了任务的人”的思想。

(2) 宣传要到位, 培训要跟上。对标管理是新生事物, 需要深入、广泛宣传, 让职工明白对标目的、意义以及对标要求。同时, 要对区队管理人员进行必要的培训, 教育他们如何进行选标、审标和定标, 如何实现达标、评标和升标。

(3) 要与经济利益挂钩, 形成长效可推进机制。对标管理不同于其他竞赛, 如果没有机制保证, 则容易流于形式, 故需要形成达标、超标奖励机制, 让基层单位得到鼓励, 干部愿意干, 班组劲头高。