战后繁荣导致学派丛生(续)

突出决策职能的决策理论学派

第二次世界大战后, 随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合, 企业的规模越来越大。特别是跨国公司, 不仅经济规模庞大, 而且企业的经营活动范围超越了国界, 外部环境发生了很大的变化, 面临着更加动荡不安和难以预料的政治、经济、文化和社会环境, 管理十分复杂。在这种情况下, 对企业整体的活动进行统一管理就显得格外重要了。正确决策成为企业家的首要任务。尤其是战略决策, 关乎企业存亡, 一个决策不当就可能导致满盘皆输。因此, 决策理论的研究随之兴起。

决策理论学派的主要代表人物

决策理论学派是以社会系统论为基础, 吸收了行为科学、系统论的观点, 运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。是从社会系统学派中独立出来的一个学派。主要代表人物是美国的经济学家和社会科学家赫伯特·西蒙 (Herbert Alexander Simon, 1916~2001) 。他在管理学、组织行为学、经济学、心理学、政治学、社会学、计算机科学方面都有所造诣。其代表作有《管理行为》 (1945年) 和《管理决策的新科学》 (1960年) 。由于他在决策理论的研究方面作出了贡献, 被授予1978年度的诺贝尔经济学奖。他是管理学家中惟一获此殊荣者。

另一代表人物是斯坦福大学的管理学教授、博学多才的詹姆斯·马奇 (James G.March, 1916-) , 他于1953年在美国耶鲁大学获得博士学位, 以后在卡耐基工艺学院任教。1964年成为加利福尼亚大学的社会科学学院的首任院长。1970年成为美国斯坦福大学管理学教授。是公认的组织决策研究领域最有贡献的学者之一。他与西蒙合著过《组织》一书, 开创了一个新的研究领域。

决策理论学派的理论要点

西蒙虽然是决策学派的代表人物, 但他的许多思想是从巴纳德中吸取来的, 他发展了巴纳德的社会系统学派, 并提出了决策理论, 建立了决策理论学派, 形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。其理论要点如下:

(1) 决策贯穿管理的全过程, 决策是管理的核心。西蒙指出, 组织中经理人员的重要职能就是作决策。他认为, 任何作业开始之前都要先做决策, 制定计划就是决策, 组织、领导和控制也都离不开决策。

(2) 决策过程包括4个阶段:

◎搜集情况阶段;

◎拟定计划阶段;

◎选定计划阶段;

◎评价计划阶段。

这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。

(3) 在决策标准上, 用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导, 按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的, 应该用“管理人”假设代替“理性人”假设, “管理人”不考虑一切可能的复杂情况, 只考虑与问题有关的情况, 采用“令人满意”的决策准则, 从而可以做出令人满意的决策。

(4) 一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。经常性的活动的决策应程序化, 以降低决策过程的成本;只有非经常性的活动, 才需要进行非程序化的决策。

决策理论的启示与缺陷

启示一:从管理职能的角度来说, 决策理论提出了一条新的管理职能。针对管理过程学派的五项管理职能, 西蒙提出决策是管理的职能, 决策贯穿于组织活动全部过程, 进而提出了“管理的核心是决策”的命题, 而传统的管理学派是把决策职能纳入到计划职能当中的。由于决策理论不仅适用于企业组织, 而且适用于其他各种组织的管理, 具有普遍的适用意义。因此, “决策是管理的首要职能”现在已得管理学家和企业家的普遍认同。

启示二:首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性。在决策理论之前的管理理论, 管理学家的研究重点集中在管理行为的本身的研究中, 而忽略管理行为的分析。西蒙把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程”, 并把对管理的研究的重点集中在“决策制定过程”的分析中。正如西蒙所指出的那样:所有这类讨论都没有充分注意任何行动开始之前的抉择——关于要干什么事情的决定, 而不是决定的执行……, 任何实践活动, 无不包含着“决策制定过程”和“决策执行过程”。然而, 管理理论既要研究后者也要研究前者这一点, 却还没有得到普遍承认。

决策理论也存在以下缺陷: (1) 管理是一种复杂的社会现象, 仅靠决策也无法给管理者有效的指导, 更不能代替全部管理工作, 因而对企业的整体管理工作指导性不大。孔茨就这样说:尽管决策制定对管理是重要的, 但在管理学理论上是一个太狭隘的重点, 而如果将它的含义加以扩展的话, 则它又是一个太宽广的重点。因为决策理论既可以应用于鲁滨逊所碰到的问题方面, 也可以应用于美国钢铁公司的问题上。

(2) 决策学派没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来。决策并非只存在管理行为中, 人们的日常活动中也普遍存在决策, 如人们日常生活做事都需要决策, 组织中非管理人员的活动也需要决策, 但这些决策行为都不是管理行为。之所以没有把管理决策和人们的其他行为区别开来, 根本原因是决策学派没有认识到管理的本质。这个批评极为尖锐。但不能否认把决策视为重要的管理职能是一种卓越的创见, 对经理人员的指导作用不可小视。

以分析经理工作为主的经理角色学派

经理角色学派是60年代末、70年代初出现的一个管理学派, 主要通过对经理所担任的角色的分析来考察经理的职务和工作, 以求提高管理效率。这与经验主义学派重视经理的实践经验有异曲同工之妙。

该学派认为, 其他一些管理学派未能全面地理论结合实际;不能反映经理工作的真正面貌和实质, 因而对提高经理的工作效率帮助有限。他们采取的方法是, 一方面采用日记的方法对经理的工作活动进行系统地观察记载, 另一方面又在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。这样, 既得到了有关经理工作特点的资料, 又得到了有关经理工作内容的描述, 从而可以更深人地了解经理工作的实质。

主要代表人物

该学派的主要代表人物是加拿大麦吉尔大学管理学教授亨利·明茨伯格 (Henry Mintzberg) 。他主要通过对管理者基本活动的直接观察和跟踪来研究管理, 而不是从本本出发, 更不迷信任何教条, 哪怕是理论上十分严谨的教条。他以实际观测为依据, 研究管理者如何工作, 怎样决策, 怎样形成发展战略, 组织如何运行, 组织中的权力关系是如何组成和行使的等等。经过对这些问题的细致观察和深入思考, 提出了独辟溪径的见解, 创立了经理角色学派。

他认为, 管理过程学派提出的管理职能不能反映经理工作的真正面貌和实质, 于是亲自对各种类型的经理角色, 从车间主任到美国总统的工作情况进行追踪调查。经过调查发现, 在各种经理类型的经理职务之间存在着一些区别, 也存在着一些基本的共同之点, 找出这些共同之点就可以找到探讨提高经理效率的共同规律性的东西。他于1968年完成了博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》, 在此基础上于1973年出版了代表作《经理工作的性质》一书, 成为经理角色学派的经典著作。

除明茨伯格外, 经理角色学派还有其他一些代表人物。如乔兰, 他用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的角色进行了研究, 并于1969年出版了《小公司的经理》一书;科斯廷, 在对200个中层经理所担任的各种角色进行研究后, 于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书;还有1971年9月在英国运筹学学会大会上作《对变动环境中的经理角色的某些观察》演讲的英国的贝克斯;1968年发表《角色理论论》一文的萨尔宾和艾伦;1966年出版《角色理论:概念和研究》一书的作者托马斯和比德尔;1966年发表《经理工作角色和关系》论文的托马森, 等等。这些著作和论文, 都从不同的角度对经理角色进行了阐述, 丰富了这一学派的理论。

经理角色学派的主要观点

明茨伯格的《经理工作的性质》一书全面阐述了经理角色学派的主要观点。其核心内容如下:

一是生动描述了经理工作的六个共同特点。明茨伯格认为, 各类经理的工作内容虽不尽相同, 但有以下共同特点:

(1) 工作量大, 节奏快, 空闲少;

(2) 日常工作简短、多样而琐碎;

(3) 首先处理现实的、具体的、明确的、非例行的工作;

(4) 以口头交流为主, 书面联系为辅;

(5) 大部分时间用于内外联系, 处于神经中枢的位置;

(6) 行使着职权, 承担着责任, 也享受着好处。用现在的话说, 体现了权责利三者的结合。

这些关于经理工作特点的描述, 向人们形象地展示了经理工作的实际状况, 一个忙忙碌碌、马不停蹄的经理形象跃然纸上。

二是综合归纳了经理的三类十种角色。他指出, 经理一般担任十种角色, 这十种角色可分为三类:

(1) 人际关系方面的角色, 包括挂名首脑、联络者和领导者;

(2) 信息方面的角色, 包括监听者、传播者和发言人;

(3) 决策方面的角色, 包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。表明经理是一位全面负责的人, 同时又要担任一系列的专业化工作, 既是通才又是专家。

明茨伯格关于经理十种角色的归纳具有首创性, 使人们了解了经理工作的复杂性和重要性, 从而有利于对经理人才的选拔和培养。对经理认识自己的地位和作用也有很大的帮助。

三是明确概括了经理的6项基本目标任务。

(1) 主要目标是保证组织实现企业基本目标——有效地生产出某些产品或服务。

(2) 为此必须设计和规划其组织业务并对这些规划进行监督, 以保证工作流程有一个稳定的模型。

(3) 必须负责组织的战略决策系统, 并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。

(4) 必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响力的人对经理施加动力, 以便组织为其共同目标服务。

(5) 必须在组织同环境之间建起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威, 只有他能够处于某些特殊的信息的神经中枢。

(6) 作为正式的权威, 负责所在组织的等级制度运行。

六项目标任务也就是经理的六项主要职责, 可以看出经理的责任之重。

四是具体分析了经理工作的差异和原因。他认为经理工作在内容和特点上是有差别的, 其原因可以用四个方面的变数来解释。

(1) 环境方面的变数, 包括周围环境、产业部门以及组织的特点;

(2) 职务方面的变数, 包括职务的级别及所负担的职能;

(3) 个人方面的变数, 包括担任该项职务者的个性和风格上的特点;

(4) 情绪方面的变数, 包括许多与时间有关的因素。

经理工作的变化可概括归类为八种基本类型:联系人 (强调联络者和挂名首脑的角色) ;政治经理 (部门发言人和谈判者的角色) ;企业家 (企业家和谈判者的角色) ;内当家 (资源分配者角色) ;实时经理 (故障排除者角色) ;协调经理 (领导者角色) ;专家经理 (监听者和发言人角色) ;新经理 (联络者和监听者角色) 。

五是系统总结了提高经理工作效率的十大要点。

(1) 与下属同享信息。

(2) 自觉地克服工作中的表面性。分为三类:

◎一般性工作交给下属处理就可以了;

◎比较重要的工作, 由下属拟定方案, 最后自己审批即可;

◎最为重要、最复杂和最敏感的问题, 如属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等, 必须亲自处理。

(3) 在共享信息的基础上, 由两三个人分组分担经理的职务。

(4) 尽可能地利用各种职责为组织目标服务。

(5) 摆脱非必须的工作, 腾出时间规划未来。

(6) 以适应于当时的具体情况的角色为重点。

(7) 既要掌握具体的情节, 又要具有全局的观点。

(8) 充分认识自己在组织中的影响。

(9) 处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系。

(10) 利用管理科学家的知识和才能。

从中人们可以清楚地了解, 提高经理工作效率的途径和方法。

另外明茨伯格还论述了经理工作的科学程序问题。指出一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理可使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。

历史评价

经理角色学派的理论, 全面剖析了经理工作的特点、类型和工作方法, 不仅有助于经理改进自己的工作, 提高工作效率, 也对人们理解经理人的角色、工作性质、职能具有重要意义。当前在我国, 经理阶层尚未真正形成, 为适应经济全球化的发展, 迫切需要培养造就一大批优秀的职业经理人, 并且建立一种既能有效地发挥经理的积极性、创造性, 又能约束其滥用职权的现代企业制度。对此, 经理角色学派和管理职能学派都为我们提供了较好的理论基础。其实对经理工作而言, 管理职能学派是抽象的概括, 而经理角色学派则是形象的写真, 二者并不矛盾。

当然, 经理角色学派也并非无懈可击。有人对经理的十种角色和管理行为是否包含了所有的管理行为表示怀疑。管理大师孔茨评价说:明茨伯格所归纳的那些作用是不完整的。从中人们找不到无疑是重要的管理活动, 如建立组织、选拔和奖励管理者, 以及决定主要的策略等。删去了这些内容, 会使人怀疑在他的实例中的管理者是否是真正有效的经理。这个批评一语中的。人们的确从中看到的是一个陷于日常事务的经理, 而不是具有战略眼光、高瞻远瞩的决策人。特别是作为法人代表的总经理, 其首要职能是战略决策, 应从日常事务中解脱出来才行。这可能是明茨伯格没有将车间主任和公司总经理加以区别分析的缘故。

强调随机应变的权变理论学派

权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。20世纪60年代末, 当时西方比较盛行的古典管理理论以及过程管理理论、行为科学、经验主义等管理理论, 都是以研究企业内部的管理问题为主, 而忽视了企业外部环境对管理绩效的影响。而且大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则, 在解决企业面临瞬息万变的外部环境时都显得无能为力。经验主义学派虽然否定了管理的普遍原则, 也未涉及外部环境的变化。而60年代末, 企业管理的重心已经从内部向外部转移, 在多变的外部环境面前, 企业的管理者常感到管理无方, 迫切需要一种可以指导他们在多变的环境中实施有效管理的理论。在这样的情况下, 一些管理学家提出了权变管理的思想。“权变”就是权宜应变、随机而变的意思。进入70年代以后, 权变理论在美国受到广泛的重视。

主要代表人物及有关著作

研究权变理论的人比较多。最早运用权变思想来研究管理问题的人是伯恩斯和斯托克。他们在对生产不同产品的20个企业进行调查研究后提出:企业按照目标、任务、工艺, 以及外部环境等活动条件的不同, 可以分为“稳定型”和“变化型”两大基本类型。“稳定型”企业宜采用有一种严格规定的“机械式”的组织形式;“变化型”企业宜采用相当灵活的“有机式”的组织模式。保罗·劳伦斯和杰伊·洛希被称为是现代权变学说的创始者。1967年他们合写《组织和环境》一书, 论述了外部环境和组织结构之间的关系。他们的基本主张是:按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价值, 采取不同的管理方法。另一位创始人是美国心理学家弗莱德·E·菲德勒博士。他从1951年起进行了长达15年的调查, 提出了“有效领导的权变模式”。他认为, 任何领导形态都可能是有效的, 关键在于领导者必须与环境情景相适应。他的主要著作有:《让工作适合管理者》 (1965) 、《领导方式与有效的管理》。英国女管理学家琼·伍德沃德教授也是权变理论学派代表人物。她在20世纪50年代, 和助手们对英国南伊塞克斯的100家公司进行了广泛的调查, 在此基础上于1965年发表了《工业组织:理论与实践》, 证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系。此外, 美国企业史学家、战略管理奠基人阿尔弗雷德·钱德勒博士, 在1962年发表的《战略与结构》一书中, 也表述了权变理论的思想。他指出, 在不同的条件下, 有多种组织方案。组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的, 而战略本身又由于市场的、金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。权变学派的主要代表人物是美国管理学家弗雷德·卢桑斯教授。他在1973年发表了《权变管理理论:走出丛林的道路》的文章, 1976年又出版了《管理导论:一种权变学说》, 系统地介绍了权变管理理论, 提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。

权变学派的核心思想

权变理论学派认为, 在现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化的“最佳”管理理论和方法。管理应随机应变, 即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织的环境。就是要把环境对管理的作用具体化。权变理论认为, 组织和组织成员的行为是复杂的, 其所处的环境也是复杂多变的, 因此, 应该根据具体情况来选用合适的管理模式和适宜的管理方式。这就是权变理论学派的核心思想。

该学派是以所谓的“超Y理论”, 即行为科学中人的特性的“复杂人”假设为依据, 认为并不是在所有的情况下Y理论都比X理论效率高。管理思想和管理方式应该依据成员素质、工作特点和环境情况而定。在不同的情况下要采取不同的管理方法。其思想要点是:

(1) 人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的, 而人们的需要有不同的类型, 有的人需要正规化的组织机构和规章制度, 有的人却需要更多的自治, 更多的责任, 更多发挥创造性的机会, 以体现责任和成就感。

(2) 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。

(3) 组织机构和管理层次的划分, 职工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作目标、职工素质等方面来考虑, 不能千篇一律。

(4) 当一个目标达到以后, 可以继续激起职工的成就感, 使之为达到新的、更高的目标而努力。

环境与管理的主要变数

权变理论学派强调要依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定的一种最有效的管理方式。该学派认为, 管理同环境之间存在着一定的函数关系, 但不一定是因果关系。这种函数关系可以解释为“如果——就要”的关系, 即“如果”某种环境或情况存在或发生, “就要”相应采用某种管理思想和方法。

权变理论称企业所面临的内外环境是自变量, 而管理的理论、方法和技术是因变量。卢桑斯把环境和管理变化因数作了如下分析。

(1) 环境变数:分为外部环境与内部环境两个方面。

外部环境又分一般的和特有的两种。一般的外部环境是由社会的、技术的、经济的和政治、法律的力量所组成。这些变数对企业的影响一般不是直接的, 但却是巨大的。

特有的外部环境包括供应者、顾客、竞争者。他们也在企业的外面, 却直接影响企业。比如, 企业在供过于求的市场环境中经营, 采用集权的组织结构, 更适于达到组织目标;如果在供不应求的市场环境中经营, 则采用分权的组织结构可能会更好一些。

内部环境包括企业的组织结构、决策、交流和控制过程, 以及工艺的组织状态等变数。它与外部环境各变数间是相互关联、相互依存的。

(2) 管理变数:主要是指过程学派、计量学派、行为学派、系统学派等所主张的管理观念和技术。主要包括:

◎过程学派的计划、组织、指挥、交流和控制;

◎计量学派的基本的计量方法、决策模式、运筹学;

◎行为学派的学习、行为的改变、动机的形成、集体动态、组织行为;

◎系统学派的普通系统理论、系统设计和分析、信息管理系统。

(3) 影响因素:

◎组织的规模;

◎相互联系和影响的程度;

◎组织成员的个性;

◎目标一致性;

◎决策层次的高低;

◎组织目标的实现程度。

权变学派的管理方法

权变学派的管理方法分计划制订、组织设计和权变控制三个步骤。

1.计划制定

权变理论学派认为, 为了实现企业所确定的目标, 需要制定计划。其内容包括明确企业总任务, 确定产生主要成果的领域, 规定具体的目标, 以及制定目标所需要的政策、方案和程序。在制定计划以前, 要对环境中的机会、组织的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任四个方面因素及其相互关系进行分析。权变学派认为, 要根据不同的情况, 分别制定“有目标的计划”和“指导性的计划”。对封闭式的机械组织和程序化的活动来说, 明确目标是可行的, 并能收到良好的效果。但是对开放式有机组织和非程序化的作业活动来说, 明确目标以及达到目标而规定的效果就不会那么理想, 应以模糊的指导性计划为好。在比较复杂的管理过程中要能恰当地掌握明确性和模糊性相结合的度是非常重要的。

2.组织设计

权变理论学派在组织结构方面的共同点是, 把企业看成是一个“开放式系统”, 是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影响的系统。组织内部结构的设计, 必须与组织任务的要求、外在环境要求以及组织成员的需要等互相一致, 组织才能有效。劳伦斯和洛希提出, 按照生产系统的专业化、标准化程度, 以及从外部环境获得信息的清晰程度等因素, 企业结构可分为以下4种模式:

(1) 市场等外部条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业, 例如:美国通用汽车公司;组织设计为按产品划分为各个事业部;

(2) 外部环境变化较快, 但工艺技术差别不大的企业, 例如:美国休斯飞机公司, 组织设计采取矩阵组织结构;

(3) 外部环境稳定, 工艺技术也较稳定的企业, 例如:美国大陆包装品公司, 组织设计采用直线职能制结构;

(4) 外部环境十分稳定, 而且产品非常单一的企业, 例如:美国麦当劳公司, 采用高度集权结构。

3.权变控制

权变控制是在动态过程中, 领导者个性与领导情境之间的相互关系。

领导者的个性, 一种类型是“以关系为动因”的, 凭借领导者良好的人际关系完成任务并以此来获得自我尊重的。另一种是“以任务为动因”的, 通过自己的才干来完成任务并以此得到尊重和满足。

领导情境包括三个方面。

一是领导者与成员的关系, 指的是领导人得到或感到群体成员认可和支持的程度;

二是任务的结构性, 指的是任务的明确性程度, 上下级之间的关联性程度及对工作目标、程序、进度所作规定的详尽程度;

三是职位权力, 是领导者实施奖惩的能力以及通过组织制裁的权威性。如果领导者得到群体支持, 任务的结构性明确, 职位权力强, 则他对情境有高度的控制力。

反之, 如果领导者得不到群体支持, 任务模糊不清且无结构性, 职位权力弱, 则他对情境的控制力就小。

大量的经验研究表明, 领导者与成员关系的权数为4, 任务结构权数为2, 职位权力的权数是1。

贡献和不足

权变理论学派同经验主义学派一样, 都强调从实际出发解决管理问题。但经验主义学派的研究重点是各个企业的实际管理经验, 是在比较个别事例的基础上作概括;而权变管理是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系, 来确定对当时当地最有效的管理方法。因此, 它与管理实践的联系更具体, 与客观实际更接近。它强调要根据不同的具体条件, 采取相应的组织结构、领导方式、管理方法, 灵活地处理各项具体管理业务, 才能使其管理活动更加符合实际情况, 更加有效。这无疑是完全正确的。它为人们提供了一种分析和处理各种管理问题的十分有用的方法, 促使人们开始从动态而不再是静态的角度来把握认识管理。这是权变理论学派对于管理理论的主要贡献。这种权宜应变的思想适应了社会经济、科技、政治等组织环境对管理复杂多变的要求, 所分析的权变因素和提出的计划制定、组织设计、控制等管理方法, 对管理实践也有较强的指导性, 因而受到了管理理论界和实际管理者们的重视。在今天的实践中也有很好的借鉴作用。

但权变学派存在一个根本缺陷, 就是未能提出统一的概念和标准。只强调特殊性, 否认普遍性;只强调个性, 否认共性;只强调变化, 否定管理的一般原理、原则。每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式, 各行其是, 未能形成普遍的管理职能。那就只是一种思想方法而不是完整理论。因而降低了对管理实践的指导作用, 使企业管理人员感到难以解决实际问题, 也令初学者无所适从。权变理论试图统一各种管理理论的观点, 变各派理论互相“抵毁”为相互“承认”, 使管理理论走出丛林之路。结果非但未能“统一”, 反而添加了一个新的流派。

偏重精神文明建设的企业文化学派

企业文化是文化的有机组成部分, 但不是指唱歌、跳舞等文化娱乐活动, 也不是指戏剧、影视、诗词、书画等文艺创作, 而是一种形成于企业内部的群体文化, 又叫亚文化或子文化。英文为“Corporate Culture”, 也有学者将其译为“公司文化”。其定义很多, 不同学者有不同的见解。一般认为, 企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和, 是企业个性化的根本体现。它是企业生存、竞争、发展的灵魂。凡是一个组织, 包括政府部门, 都有存在某种特定的文化——防组织文化。就是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则。总之偏重于精神风貌、思想作风方面的内容。用我们的习惯语言可称之为精神文明建设, 而其内涵更为宽广。例如过去广为宣传的大庆的“三老、四严、四个一样”和吉化公司的“严细实快”作风, 就是一种企业文化, 但不是全部。

国外企业文化的兴起及发展

企业文化理论起源于美国, 实践于日本。它的发展过程大体可以分为三个阶段。

一是企业文化理论的启蒙时期。20世纪30年代开始, 美国著名管理学家切斯特·巴纳德和菲利普·塞尔兹尼克研究企业的价值观念以及社会文化传统等对企业管理的影响。他们最先将“文化”这个概念用于企业管理, 首先明确了企业文化的初始内涵。1938年, 巴纳德写了一本论著——《管理工作者的职责》, 分析了发挥人的积极性的重要作用, 并提出管理好企业的关键在于企业的价值观念和人的积极性问题, 以及管理者在发挥人的积极性方面的关键性作用。

此后有许多学者进行了相关研究, 有关组织文化即企业文化的理论学说逐渐成为人们讨论的热潮, 形成了企业文化学说的基本理论雏形。

二是企业文化理论的成长时期。20世纪70年代末, 日本企业迅速崛起, 西方开始关注日本的管理模式, 发现组织文化起到了巨大的作用。1981年4月, 美国加利福尼亚大学教授、美籍日人威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中, 对美日经营方式进行了比较。提出了“Z型组织”的理论模式。指出, 企业文化是决定企业成败的关键。企业文化有三种类型:日本式企业文化称为J型文化;美国当前盛行的人际关系淡漠的企业文化模式称为A型文化;接近J型的美国过渡性的企业文化模式称为Z型文化。大内认为, Z型文化的价值观主要是长期的雇佣、信任和亲密的人际关系、人道化的工作条件。所以, Z型文化能满足员工切身利益的需要, 是美国未来企业发展的模式。

威廉·大内的《Z理论》和《日本企业管理艺术》、尼迪的《企业文化》 (1982) 、托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势》 (1982) 等专著, 是80年代企业文化的“新潮四重奏”, 掀起了研究组织文化的热潮, 使人们对企业文化的研究进入了一个崭新的境界, 而且形成了定性化和定量化两个学派。

三是企业文化理论的成熟时期。20世纪90年代以后, 组织文化研究又出现四个走向:基本理论的深入研究、组织文化与企业效益和企业发展的应用研究、组织文化测量的研究、组织文化诊断和评估的研究。美国管理学界开始深入地探讨企业文化理论。1985年《组织文化》、《赢得公司文化的控制》、《组织文化与领导》三本书的问世, 将企业文化理论的研究推向了更高的阶段。

进入21世纪以来, 对组织文化的研究更加丰富, 无论是对组织文化本身的研究, 还是与组织文化相关的研究, 都更加的深入、细分和科学。企业家们也开始重视企业文化的建设。

企业文化的主要内容

1.企业文化的特征

企业文化理论具有文化学和管理学的一般特征, 主要表现在:

(1) 社会性。 (2) 民族性。 (3) 稳定性。 (4) 渗透性。 (5) 地域性。 (6) 变革性。

企业的不同成长经历、不同环境背景, 导致企业在塑造企业文化时表现出自己的独特的个性和实践特征。

2.企业文化的内容和结构

所谓企业文化是指一定历史条件下, 企业在生产经营和管理活动中逐步形成和发展起来的具有本企业特色的价值观, 以及以此为核心而形成的精神文化和物质文化的总和。它由三个不同的部分组成: (1) 观念文化。它是企业文化的核心层, 是呈观念形态的价值观、信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面; (2) 制度文化。它是企业文化的中间层, 是呈行为形态的员工行为准则等, 它体现在企业的规章制度、组织机构的设置、员工的工作方式、奖惩方式等方面; (3) 物质文化。它是企业文化的外围层, 是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。

组织文化理论的开创者、美国麻省理工学院斯隆商学院教授埃德加·沙因创造的“沙因文化模型”中认为, 组织文化由以下三个相互作用的层次组成:最外层是物质层, 是可以观察到的组织结构和组织过程等;中间一层是支持性价值观, 包括了战略、目标、质量意识、指导哲学等, 也有称为制度层;而最里头的内核, 则是基本的潜意识假定, 是组织成员潜意识的一些信仰、知觉、思想、感觉等, 也可称精神层。这是组织文化的核心或精华。正是由于它们的存在, 人们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。目前的文化研究大多停止在物质层和支持性价值观的层面, 对于更加深层的事物挖掘不够。

企业文化的三个层次构成的同心圆。物质层是企业文化的外在表现和载体, 是制度层和精神层的物质基础;制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设;精神层是形成物质层和制度层的思想基础。企业文化的这三个层次是相互联系、相互渗透、相互融合的。

3.企业文化的功能

企业文化的功能就是企业文化的性能与作用, 也就是企业文化发生作用的能力, 即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。企业文化主要有以下几种功能。

(1) 导向功能。企业文化的导向功能是指通过企业文化建设, 把企业及企业成员的思想和行为引导到企业所确定的目标上来, 使企业员工同心协力, 自觉的为实现企业的共同目标而团结奋斗。

(2) 凝聚功能。企业文化具有很强的凝聚力。企业的凝聚力指的是企业和职工的相互吸引力, 具体说是指企业对职工的吸引力以及职工对企业的向心力。

(3) 协调功能。企业文化能够协调企业和社会的关系, 使企业与社会和谐统一。

(4) 激励功能。激励是指通过外部刺激, 使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。企业文化的激励功能就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓励和推动作用。这种文化功能作用的结果, 往往可以起着某种放大 (或缩小) 的作用, 使行为产生更剧烈、明显的效果。

(5) 约束功能。企业的约束有两种:一种是硬约束, 如企业的规章制度、企业责任制度等;另一种是软约束, 即企业文化的无形约束。

(6) 辐射功能。企业文化的辐射功能是指企业文化的作用可以向外辐射, 对企业周围的社区乃至整个社会产生积极的影响。企业文化不仅在企业内部员工之间发挥辐射作用, 而且还会通过企业文化形象对企业外部以及社会发挥辐射作用。

企业文化学派经过比较研究认为, 日本企业文化比美国企业文化更能激励企业的活力和竞争力。这是因为, 美国公司强调个人主义、进度、数字、利润, 显得急功近利而缺乏远见, 而日本公司却有团队意识;美国企业更多地注重管理的硬件方面, 强调理性的科学管理, 而日本企业重视全体员工共有的价值观、行为准则等形成的精神力量。日本企业特有的文化传统和文化素质, 实行了一种与西方迥然不同的新的管理模式, 他们把企业看作为一个“命运共同体”, 强调“微妙性、亲密感、信任感”。正是这种精神力量的激励与凝聚作用, 构成了日本企业的优势。

专门研究日本企业的管理学家威廉·大内认为, 这些差异存在的原因是“文化背景不同”。形成日本企业巨大生产力、优异产品质量和强劲竞争力的, 不仅是发达的科学技术、先进的机器设备等物质经济因素, 而且还包括社会历史、文化传统、心理状态等文化背景的因素。正是这诸多因素的融合而成的日本企业独具的特色, 造就了日本人与众不同的企业精神。

影响及问题

企业文化从开始提出后即受到人们的关注, 现在已为中外企业家普遍认可和接受。有的学者还把文化管理作为最高境界的管理看待。实际上企业和人一样都有一种作风和风格, 体现一定的素质。培养树立一种优秀企业文化, 对于企业的发展至关重要。特别在企业兼并重组频繁的今天, 注意不同文化的融合尤显突出。尽管各国所处的环境和发展历史不同, 使企业文化表现出很大差异性。但是, 企业文化作为凝聚职工、协调关系、激励职工士气的现代管理理论, 正在发挥着巨大作用。这表明现代企业管理已进入“情感经济”和“软性管理”的时代。一个具有优秀企业文化的公司, 必然具有很强的凝聚力、很高的工作效率和很好的工作质量。反之则不然。没有强大的企业文化, 即价值观和信仰等, 再高明的经营战略, 也无法获得成功。因此, 企业文化是企业生存的基础, 发展的动力, 必须重视企业文化建设。

但“文化”是个无形的概念, 似有若无, 只能意会而不能言传。随便走入一家企业, 都能感受到一种不同的氛围, 但却无法用语言完全描述。企业文化又与民族文化有密切关系, 也因企业主要负责人的性格特点而异。所以如何建设企业文化、建成什么样的企业文化没有一定之规。有的企业大张旗鼓地宣传文化, 但又找不到足够的“证据”证明。即使文化氛围浓郁的公司, 也无法找到标志性的事物完全说明;有的企业看似并无宣传的文化, 但事事处处又透着某种特有的文化, 即使声称自己是没文化的公司, 他所谓的“没文化”也是一种文化。不同文化孰优孰劣也让人难分伯仲。因此, 企业文化主要是一种精神面貌、思想作风、价值观念, 而难以形成一种真正的学派。

管理学派综述

行笔至此, 西方主要管理学派都已扫描了一遍, 杰出人物也作了简介。当然还有一些理论观点尚未提及, 如阿吉里斯的不成熟——成熟理论, 坦南鲍姆的领导行为连续体理论以及戴尔的比较管理经验研究等等, 这些理论也很有价值, 但还未形成学派, 因此不作专门叙述, 后面将作适当介绍。看到西方这种学派丛生的现象, 实在令人兴奋, 这才真是百花齐放、百家争鸣。政府从不干预, 也不评判是非, 只是对公认的杰出学者予以表彰奖励。学者也无任何顾虑, 怎么想就怎么说, 充分体现了学术自由。唯其如此, 学术才能繁荣发展, 社会才能进步。

也许觉得, 那么多学派, 真如丛林一样, 使人眼花缭乱, 莫衷一是, 确实有点晕了。但细细捉摸, 惟其多才臻于完善。综观各学派, 其观点虽各不相同, 且不乏互相质疑之处, 没有一个学派不受到批评的, 说明各个学派都不完善, 但都是从不同角度对管理理论的一种阐述, 也都是管理学宝库中的珍品之一。正是由于学派众多, 观点不一, 因而对管理的阐述也更全面、更完整。综合起来, 各个学派主要论述了以下几方面的问题。

一是论述了管理职能。自从法约尔首先提出了管理的五项职能以后, 引起了管理界就此问题的深入探讨。这本身就说明了管理职能的重要性。尽管经验主义学派和决策理论学派对此质疑, 然而至今仍不可否定。管理过程学派将五项职能修正为计划、组织、人事、领导 (指挥) 和控制五项, 而把协调作为管理的本质。决策理论学派则认为管理的职能就是决策。他们的观点都有各自的道理, 对管理者都有启发。其实把两者合起来, 也许正是完整的管理职能。可以这样表述:管理的首要职能是决策, 特别是战略决策, 应该是企业经理的主要职责。围绕决策要进行计划、组织、人事、指挥和控制, 协调好各方面关系, 以保证决策目标的实现。德鲁克也归纳了管理的五项职责, 即树立目标、进行组织工作、进行鼓励和联系工作、对企业的成果进行分析考核和评价、为职工创造成长和发展的机会。这与管理过程学派的五项职能基本一致。他首创的目标管理, 虽是一种方法, 实际也包含了以上各项管理职能。仔细想来, 一个企业、一个部门, 包括任何一个社会组织, 不都是在从事这些职能吗?只是具体内容不同而异。

二是论述了管理组织。论述这一问题的学派很多。首创者当数古典管理学派三剑客之一的马克斯·韦伯。他提出了理想的官僚制行政组织, 也是一种效率很高的组织形式。它强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中化, 确实能在技能和效率的基础上, 使组织内人们的行为理性化。这是至今仍沿用的主要组织形式。经验主义学派主要代表人物德鲁克归纳概括了五种企业组织形式, 即 (1) 集权的职能性结构; (2) 分权的联邦式结构, 亦称为“事业部制”; (3) 规划——目标结构, 即矩阵结构; (4) 模拟性分权管理结构; (5) 系统结构。并提出了组织设计的规范要求。以巴纳德为代表的社会系统学派也对组织进行了动态描述, 创造性地提出了组织存在的三个条件和三个要素。三个条件就是 (1) 协作效果; (2) 协作效率; (3) 组织目标和环境相适应。三个要素则是协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。韦伯提出了组织的理想形式和要求, 德鲁克归纳的是组织的外在形式和设计规范, 巴纳德则揭示了组织的内在活动。他们三人为企业的组织管理提供了完整理论, 至今仍有很强的指导性。权变学派的观点则强调要根据企业内外环境的变化, 灵活采用相应的组织形式。至于后来随着知识经济和信息社会的到来而提出的学习型组织、扁平化组织、网络组织等等, 只是在新形势下的进一步沿化发展。如阿里巴巴的淘宝网和北京的京东商城, 都是网上销售公司, 算是一种新型的网络组织。但从网络公司内部组织来讲, 恐怕也离不开以上这些原则。

管理过程学派代表人物孔茨还提出了组织设计的十五条具体原则, 即:目标一致、效率、管理幅度、分级、授权、职责绝对性、权力和责任对等、统一指挥、职权一管理层次、分工、职能明确性、检查部门与业务部门分设、平衡、灵活性和便于领导等原则。这也是现在组织设计都应该遵循的。

三是论述了领导行为。几乎所有学派都涉及到领导问题, 因为领导者都是管理者。大师们的研究涉及了领导类型、领导方法、领导作风和领导素质等各个方面。

关于领导类型, 前面已述的《管理方格理论》中, 克莱特和莫顿根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合, 将领导分为5种类型:即贫乏的领导者;俱乐部式领导者;小市民式领导者;专制式领导者和理想式领导者。他们推崇最后一种, 因为理想的领导对生产和对人都很关心, 能把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来, 既能提高企业的生产效率和效益, 又能满足员工的成就感与事业心。试问一个真正的企业家, 有谁不想做这样一个理想的领导者吗?

美籍德国犹太人心理学家库尔特·卢因, 在20世纪40年代研究提出了领导风格类型理论。指出有三种领导类型。

(1) 独裁型领导:群体的一切活动完全由领袖个人决定, 群体中所有成员只能依令行事, 不容许有任何异议。

(2) 民主型领导:群体的一切活动, 由领袖和群体成员共同讨论而后决定, 在讨论过程中, 领袖以群体成员之一身份参与, 鼓励大家发表意见, 力求达到集思广益的目的。

(3) 放任型领导:对群体作业进行方式, 领袖不闻不问, 完全由群体成员凭其所好各行其是。

卢因通过分组试验发现, 在民主型领导之下, 群体成员相处融洽, 而且工作绩效最高;在独裁型领导之下, 工作绩效也比较高, 但群体成员之间有攻击性行为产生;在放任型领导之下, 群体工作绩效最差。原因是不言而喻的。这项研究成果曾产生了很大影响。今天仍值得所有组织和各类企业的领导者借鉴。但惯于发号司令、爱搞封建独裁的领导很难成为民主型领导。大凡成功的企业, 领导民主型的居多。

关于领导方法和作风问题, 法约尔特别强调领导要做出榜样。韦伯强调理想组织必须摒弃那种靠世袭和个人迷信或权威获取的权力。梅奥认为, 企业的管理者应该改进领导方式, 多与工人沟通, 尊重员工, 注意听取员工意见, 不断解决矛盾, 努力满足工人的要求, 才能不断提高生产效率。这些观点都是金玉良言。

关于领导素质问题, 韦伯在组织原则中强调各级管理人员必须是称职的。要经过考试和培训, 选拔任用能力与职务相当的专业人员担任各级领导, 而且必须严格遵守组织中的法规和纪律;领导必须按法定的程序来行使权力。不能滥用职权。贝尼斯的《领导者》理论中提出:领导都应具备引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。他认为, 领导者不是天生的, 而是可以后天培养的, 打破了领导者是英雄人物的神话。

专门研究经理人员也就是企业领导工作的经理角色学派, 归纳概括了经理工作的六大特点、担任的十大角色、承担的六项目标任务和提高效率的十大要素, 对经理的领导工作有很好的总体导向作用。

四是论述了员工管理。许多学派都对如何调动员工积极性的问题进行了阐述。这方面行为科学派的学者论述最多。他们关于人的社会性的论述引导人们重视人的管理, 并研究提出了各种激励理论和激励方法, 都是员工管理的精华, 对管理工作者都有极大的启发。

社会系统学派强调要准确处理人与人、人与物之间的关系, 指出人是有其独立性和个人需求的, 企业要平等对待员工, 经理要把行使权力当成是与员工信息对话。组织与组织成员必须同时实现各自的目标, 只有这样的企业才能保持长久的生命力。这种把人置于管理的第一位, 突出以人为本的思想, 抓住了管理科学的本质, 也体现了现代企业人性化管理的特点。

以上四个方面论述, 涵盖了企业管理的主要内容, 当然不是全部。如系统管理学派将系统论引入管理, 管理科学学派强调量化的观点都拓宽了人们的管理思路, 丰富了管理方法。企业文化学派从精神层面对管理加以阐述, 旨在把管理推向更高的境界。这些对今天的企业管理都有指导意义。还有人认为, 所有这些学派可以分为互相对立的两大类, 即科学管理派和人际关系派。前者强调制度化, 后者强调人性化。其实两者都需要, 都不应偏废, 互相结合才是完美的。

不过我们也不难发现, 所有这些管理学派都是只从宏观上阐述管理, 主要论述的是概念、观念、形式, 而未涉及管理的具体内容。对企业日常的、具体的管理业务基本未予阐述。如设备管理、安全管理、质量管理、财务管理、工艺技术管理等等专业管理工作, 似乎都不在管理学家的考虑之中。只有泰罗制实际讲的是车间管理, 其中较多地涉及到生产管理, 管理过程学派也提到了计划管理职能。其他学派鲜有提及。究其原因, 大概是因为这些专业管理都有很强的技术性, 不是那些善于制造观念的管理大师们所能阐述的。只有在企业从事实际工作的管理者才能胜任, 后面将要介绍。从中可以看出, 所有这些学派都存在共同的局限性:就是避实就虚。这也可能是许多管理学派理论往往不受企业家欣赏和重视的原因。不过, 务虚也是埋头于实践的企业家所需要的。

总之, 各学派对管理的解读各有所长, 也都有偏颇。真是一个管理丛林, 使人眼花缭乱。何况管理科学还有时间和地域的差异。随着科学技术的发展, 社会的进步, 我们应该结合国情加以学习借鉴。正确的态度就应该采取中国管理界的泰斗、原中国企业管理协会会长袁宝华先生提出的十六字方针, 即“博采众长, 为我所用, 融合提炼, 自成一家。”