酒店管理八大资源

2022-07-04

第一篇：酒店管理八大资源

人力资源管理发展八大趋势

林新奇发布时间： 2009-02-13 09:36 来源：光明日报

改革开放31年来，我国发生了翻天覆地的变化，其中最为突出的是人的变化。所有国人都是人力资本理论的出色实践者，人力资本投资者、开发者和受益者。由此，我们见证了人力资本的强大与深邃。那么，未来10年、30年，我国的人力资源(HR)理论实践又会发生哪些改变——

我国对人力资本的重视与培养，不过短短30年的历史，但是传统计划经济体制下的人浮于事、平均主义、裙带关系、激励和约束机制空缺等问题，至今仍困扰着众多企业。人力资源管理的改革与提升，已经成为一项迫在眉睫的任务。

追寻改革开放以来我国的人力资源管理，我们可以清楚地看到三个不同阶段的不同发展特点：1978年开始的改革开放，使我国企业管理特别是对人的管理步入一个市场化、充满希望的进程;1998年开始的企业人力资源重组，导致了企业人力资源的大变革、大发展、大提升;2008年开始的又一个10年,我国企业人力资源管理将全面实现向市场化、规范化、国际化的大发展。

从现场管理到非现场管理——

非现场管理越来越重要

网络技术的发展，现代通讯手段的升级，无线联络、电子邮件、网络会议等的使用正成为人们日常工作联系的主要方式。同时，城市的扩大和交通的发达，企业工作场所正由统一集中向点式分布扩大，员工居住地也越来越分散，居家办公进一步普及，在家工作正成为现代劳动就业的重要发展趋势。

随着知识密集型产业的快速发展，知识型员工的人数逐渐超过从事传统制造业和服务业的人数，目标导向、绩效导向、工作以项目为核心的发展趋势日益明显。传统的劳动人事管理主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理;而现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、员工工作绩效的一切因素考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。从动荡流动到稳定内敛——

企业HR趋向稳定和内敛

近年来，随着市场化的发展，全国范围内的人才流动不断加剧，尤其是最近10年，人才终身服务于一家“单位”的现象几乎已不复存在。

劳动力的大规模迁移或人才的快速流动也给企业人力资源管理带来了严峻的挑战。由于人才流动不仅可能大大增加企业的管理成本，影响企业的生产效率，而且可能导致客户的外流和商业机密的泄漏，使企业遭受不可估量的重大损失。所以人才竞争越来越激烈，与此相伴随，人员流动也更加频繁，劳动力市场呈季节性动荡、人才市场处于一种非严格规范的状态之中。

2008年元旦开始实行的劳动合同法是一个转折点。这些法律法规的实施，将加速人力资源管理法制化进程，逐步实现从动荡、无序流动到稳定、内敛的转变。法制化将大大改变管理的主观随意性，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。

从相对低成本到相对高成本——

企业的HR成本快速提高

在未来相当长的时间里，我国经济社会仍将主要面临就业问题。但与此同时，我国也将进入一个工资上涨的时间通道。促进就业，提高就业者的薪酬水平，让全体国民能共享中国经济社会发展的成果，这是保持我国经济持续健康发展、构建社会主义和谐社会的国家取向，也是企业必须承担的社会责任和面对的艰巨课题。

同时，随着企业之间的竞争特别是人才竞争的日趋激烈，一方面需要引入人才的公司会提供更好的条件来吸引优秀人才，另一方面公司要想方设法留住优秀员工，其留人的主要条件便是薪酬福利。这两方面的原因都会促使企业投入更高的成本来进行薪酬福利项目的设计与执行。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高。

从自给自足到分工合作——

人力资源外包逐渐成为潮流

过去，我国企业的人力资源管理总是追求大而全，或许是工作性质的“特殊性”，一般都希望万事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但现在情况变了，观念也变了，人力资

源外包应运而生。其实质是降低成本、提高效率，从而有效地适应外部环境，使企业人力资源和机构运行更精干、灵活、高效，实现企业可持续性竞争优势和战略目标。

外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担，基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移，比如档案管理、社会保障、职称评定等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作等，逐渐从企业内部人力资源部门转移出去，而工作分析、组织设计、招聘培训、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。

在发达国家和跨国企业，人力资源外包已经成为潮流。我国企业也必将顺应趋势，从自给自足过渡到更加注重分工合作。

从手工过渡到自动化——

HR信息化正在加速发展

信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。

全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。

知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前，加快信息化建设成为我国企业的焦点，诸如人事信息管理、薪酬福利管理、岗位管理、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业的完整人力资源管理系统之中。

从分割到统一——

区域合作导致HR循环经济圈形成

当今是强调国际化和战略管理的时代。在全球化进程中，区域一体化趋势正在加强。比如在东亚地区，中日韩三国人力资源市场、雇佣模式、人才系统、文化理念等正面临共同的挑战，并实现相近的变革，逐步走向融合。同时，东亚文化中的人本、和谐理念与美国式人

力资源管理制度和技术也在逐渐融合。因此，无论是美国、日本、韩国还是中国，全球化背景下人力资源管理的整体趋势是在加速融合。

近期新组建的国家人力资源和社会保障部，其目的就是为了更好地发挥我国人力资源优势，进一步解放和发展生产力，统筹机关企事业单位人员管理，整合人才市场与劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动和有效配置，统筹就业和社会保障政策，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，从而真正形成全国性人力资源管理与开发体系，促进人力资源竞争力的全区域整合。

建立统

一、规范的人力资源市场将打破现有的各种壁垒和障碍，包括区域和行业壁垒。区域合作将导致循环经济圈的形成，包括HR循环经济圈将加速形成。其实，国内许多区域已经出现了这种合作，并且有逐渐加大、增强之势。比如长三角、珠三角、以武汉为中心的长江中部经济带，以及环渤海、西部、东北等区域的人力资源或人才人事合作循环机制。从国内竞争到国际竞争——

劳动力大国正在过渡到人力资源强国

随着我国经济的快速发展，人力资源出现了许多新的特点。一方面是人口出生率在减少，另一方面是人口老龄化在加剧。未来10年我国企业将面临HR的短缺局面，将从强调劳动力规模和廉价优势过渡到注重建设人力资源强国。

全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司成为了世界经济的主宰性力量，战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织人力资源管理成为人力资源管理的新领域。突破传统意识中的国家边界和企业边界，培养全球观念和竞争协作精神，实施有效的跨文化管理，将成为我国企业人力资源管理必须面对的挑战。在这一不断整合提升与动态的进化过程中，如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来，从而实现我国由劳动力大国过渡到人力资源强国。

从泛化普用过渡到职业和专业——

HR的职业化和专业化进一步加强

人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为一个热门行当，对人力资源管理者本身也提出了越来越高的要求。

现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系，正在不断创新。不仅人们的观念需要转变，而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问，但是现实在走极端：搞管理的很多不懂理论，懂理论的基本不搞管理，理论与实践相结合的空间十分巨大。

有关研究表明，优秀人力资源管理者的主要职责可用四种角色来表示：一是人事管理专家，要求熟悉机构或企业的人事管理程序,了解政府有关法规政策;二是业务伙伴角色，要求熟悉组织业务，参与制定业务计划，处理问题，保证业务计划得到有效执行;三是领导者角色，要求发挥影响力，协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系;四是变革推动者角色，要求协助组织及其管理者,在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。

(作者单位：中国人民大学劳动人事学院教授)

第二篇：现代人力资源管理的六大模块和八大要素

HR管理的六大模块和八大要素

人力资源(HR)管理，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面

的需求。

HR六大模块

人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理

目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：

组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理;对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备;按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。

HR八大要素

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。

一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来

二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新

三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应

四、重视并促进团队合作

五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队

六、在培训和教育方面给予巨大的投资

七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境

八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度

HR四个着手方面

企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手：

1、提供工作的机制。

就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”;同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。

2、提供培训的机制。

就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。

3、提供回报的机制。

在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报(笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素)，因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。

4、提供晋升的机制。

人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢?晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争

的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。正如笔者在《赢在过程》著作中强调：制度的基本功能是约束性，但更重要的是能够达到激励性，关键点就在于员工从不自觉到自觉的过程中找到衡量点：做什么，如何做，做得好!

当前，企业正处在经济转型和产业升级及行业竞争日趋激烈和时候，所面临着的是机遇更是挑战;调动人的积极性和提升人的动力是首要问题。笔者在“鲜活”是HR管理的根本一文中指出：从激活到鲜活是HR管理的根本(人的“活性”所在)。以上四大机制的的“落地”和有效运用;才是HR持续增值的动力和保证。

个人定位的三个阶段

分成三个阶段：

1)把琐碎的事情做专业。从菜鸟到总监都在说打杂，也意味着在企业里面，HR人员是避免不了“杂役”、“救火员”的角色的。我们必须从打杂开始做起，甚至要把琐碎的、繁杂的事情做得专业起来，从平凡中获取专业的信息，打杂打出精彩的人生。诸如《杜拉拉升职记》等畅销书，都能告诉大家如何从行政打杂变成HR高手。

2)把部门的事情做专业。在顺利打杂的同时，部门中的事情不能落下。如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实操经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整合。

3)把部门外的事情做专业。许多HR认为做好本职工作就好了，其他部门的事情就可以放一边。抱有这种想法的人，发展会受到很大的限制，将会失去坐在战略圆桌上的机会。现实中，这种现象比较普遍。如还有不少HR看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。如果你是这样的HR的话，

你很难得到上司的信任，因为他们不敢将业务交给你这个不懂行的人!因此，作为HR人员，我们应主动去了解业务甚至细节，扩大知识面。只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。

套用一句话，HR们要在企业中找到自己的定位，既是科学也是艺术。环顾今天的企业管理实践中，人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。有的还只是处理日常行政事务，有的则攀升至战略伙伴;有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于综合管理部门的角落;有的称兄道弟于各生产、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公司政策的参谋者、制定者及执行者。在一片纷繁复杂，眼花缭乱之中，人力资源管理正在一片喧嚣中慢慢成长。

人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足：

一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力

二、专业知识和实践知识的严重匮乏

三、无法认知HR的双重角色

四、无法准确的定位自身

五、沟通能力的缺乏

六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够

七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维

第三篇：人力资源八大模块

八大模块. 概述

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。具体细分

一、人力资源规划：

1、组织机构的设置，

2、企业组织机构的调整与分析，

3、企业人员供给需求分析，

4、企业人力资源制度的制定，

5、人力资源管理费用预算的编制与执行;(国际人力资源管理

1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估

3、组织发展与变革;

4、计划组织职业发展;

5、比较国际人力资源管理综述

6、开发人力资源发展战略计划

7、工作中的绩效因素

8、员工授权与监管)

二、人力资源的招聘与配置：

1、招聘需求分析，

2、工作分析和胜任能力分析，

3、招聘程序和策略、

4、招聘渠道分析与选择，

5、招聘实施，

6、特殊政策与应变方案，

7、离职面谈，

8、降低员工流失的措施

三、人力资源培训和开发

1、理论学习，

2、项目评估，

3、调查与评估，

4、培训与发展，

5、需求评估与培训，

6、培训建议的构成，

7、培训、发展与员工教育，

8、培训的设计、系统方法，

9、开发管理与企业领导;开发自己和他人，

10、项目管理：项目开发与管理惯例。

四、人力资源绩效管理：

1、绩效管理准备阶段，

2、实施阶段，

3、考评阶段，

4、总结阶段，

5、应用开发阶段，

6、绩效管理的面谈，

7、绩效改进的方法，

8、行为导向型考评方法，

9、结果导向型考评方法。

五、人力资源薪酬福利管理：(补偿、激励和收益)

1、薪酬，

2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算)，

3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)

4、评估绩效和提供反馈。

六、人力资源的员工和劳动关系：

1、就业法，

2、劳动关系和社会，

3、行业关系和社会，

4、劳资谈判，

5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全)

人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势，

2、人力资源管理的发令以及环境，

3、人力资源规划，

4、工作分析，

5、人员招聘

6、培训和发展员工

7、员工绩效评估

8、提高生产力方案。

七、人事管理

包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。

八、职业生涯管理

职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

也有人力资源学者把人力资源划分为九大模块：

1、人力资源战略与规划;

2、人力资源组织设计与工作分析;

3、招聘管理;

4、薪酬与福利;

5、绩效管理;

6、员工发展与培训;

7、企业文化;

8、员工关系;

9、人力资源信息系统。

第四篇：八大管理技能

八大管理技能

对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。

(一)沟通 1.目的

(1)获取信息

a.员工本人信息：员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。

b.部门管理信息：其它员工的信息，管理者的信息，其中管理者信息要有案例。 (2)告诉员工对错的标准

必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点，你置之不理，对方就以为自己谈对了，误导员工。 (3)让员工感到受尊重

沟通者一定不能摆官架子，要以平和、谦诚的心态与员工沟通。 (4)改变员工的心态

a.对员工怎样使用思维方式、树立目标，树立做人标准、做事原则给予方法、建议。

b.通过讲解企业值得信赖之处，焕发员工的积极性与信心，焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款，从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”，工作压力再大也会坚持度过的。

c.鼓励、肯定员工的优点做到上述的沟通，才能算一次有价值的沟通，做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。 2.要素

(1)认真聆听

在沟通中要让员工成为一个倾诉者，即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题，管理者也要控制自己情绪，且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲，依据员工所讲找他正确的和不正确的东西，从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点，管理者要在最后讲。 (2)5W1H的思维方式

沟通时，使用5W1H的思维方式思考对方讲的是什么，发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的，很多时候言不由衷。 (3)同理心

同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点，所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的，但是不能认同。比如管理者可以讲：“你这段时间情绪不好、心态不好，我都可以理解你，但并不代表我赞同你的语言和行为。” (4)主动承担责任

任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己，要勇于承担自己的责任，不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任，才有利于对方接受你。 (5)开诚布公

不但对员工的问题开诚布公，同时对自己的问题开诚布公，这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。

(二)培训 1.目的

培训和沟通的核心差别是：沟通是双向的，培训是单向的;沟通的目的是改变心态，而培训的主要目的是：

(1)统一标准、统一思想、统一目标、统一行动 (2)提高知识与技能 (3)改变心态

2.要素 (1)谁来培训 (2)培训教材 (3)培训方法 (4)培训测量

(三)检查

检查的要素是： (1)检查对象

即检查谁，尤其作为经理、主管和专员，一定要想我要检查谁、检查什么事。 (2)检查项目

即检查什么事、检查哪个环节。 (3)检查时间

即检查时机，什么时间检查。 (4)检查方法

如：寻问、目测、数据对比等。 (5)检查频率

即多长时间检查一次。 (6)检查比例

即检查的数量/可检查的总量。不能全检的工作要考虑抽检多少。 (7)检查判定标准

即判定标准。

注：下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权，除此之外，可以授权。

(四)激励 1.目的

(1)正激励：弘扬正气

(2)负激励：让对方认识错误、改正错误;同时警示其他人员。 2.要素

(1)了解对方的心理

了解对方的心态、心理活动，判定他是积极还是消极，他现在是期盼得到激励，还是对激励麻木。

(2)掌握激励的时机 (3)了解被激励者的需求

负激励时他不愿意面对什么你给他什么，正激励时他需要什么你给他什么。 3.激励方法

(1)精神激励：口头、通报、休假、旅游和培训等。 (2)物质激励：钱、物

(3)不只考虑对他本人的正负激励，同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。

无论是检查、激励，还是沟通、培训，管理者实施八大管理技能时，都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准，就无法实施八大管理技能。

(五)评审改进评审的要素：

(1)目标与现实的差距 (2)差距背后的原因 (3)用人问题

(4)技能、态度问题; (5)纠正措施;

(6)沟通、检查、激励、评审改进的情况。

附：1.点评是什么

(1)点评就是颂扬积极的，批评消极的，要批评什么表扬什么。 (2)给交流者建议和方法。 2.为什么进行点评

(1)通过点评让别人学到东西，使对方认识到自己的不足，找到前进方向。 (2)起到激励的作用。 3.怎样进行点评

(1)对所有交流者谈出优点和缺点。 ——站在全面的角度谈 ——站在历史的角度谈 ——站在相对的角度谈

(2)对每个人谈出优点和缺点。 ——站在全面的角度谈 ——站在历史的角度谈 ——站在相对的角度谈

(六)授权 1.授权是什么

授权是管理者把决策权授权给下属，让其完成工作目标。 2.授权要素

(1)授权不授责，授权后要对过程进行控制、检查。 (2)不能倒授权，倒授权的表现形式为：

——授权人将一项工作交给其下级(被授权人)，下级又将工作再次授权给另一个人负责。 ——授权人将一项工作交给其下级(被授权人)，下级将工作分散后分配给好多人而自己不做。

——授权人将工作分配下去后，其下级(被授权人)又将部分工作返回给授权人。 (3)授权人员的选择：授权前要判断被授权人是否有能力接受此项工作。 (4)目标的制定：要帮助被授权者制定目标。

(5)对授权范围的限制：对被授权者的权力定一个范围。管理精力的投入

沟通、培训、检查、激励等方面付出的精力应该按照按比例分配： 1.总经理对经理、主管、员工，其管理精力分配比例为5：3：2。总经理对经理层投入的精力占5分;对主管层投入的精力占3分;对员工层投入的精力占2分。对于总经理而言，经理层投入精力要比较大，员工层投入的精力相对少。总厨师长和综合事务主管都是经理层。

2.管理者对积极、中性、消极的员工，其管理精力分配比例为6：3：1。

对总经理而言，对自己的主管、员工，必须区分积极、中性、消极。对积极、有潜力的员工投入6分的精力去沟通、激励、培训，对中性的员工投入3分的精力，对于消极员工只投入1分的精力。其中对于消极的员工可以辞退，企业没有责任和义务培养没有积极性的员工，但要注意度的把握，这里讲的是长期的消极。

(七)3D管理方法

所有管理方法都从三个维度来谈。

因人不同实施不同的管理方法

因实际情况不同实施不同的管理方法因果定律管理方法

管理的具体要求

有一分积极就有一分收获

有一分消极就有一个失败在等待放下消极马上就改变

过程：被测量人自己做的事就是过程指标。

管理的测量方法结果：做这个事的结果的数量。

效果：第二方或者是第三方对这个事情的评价。管理指标

管理的指标经营指标

文化指标

测量方法产生的原因

(1)没有好的测量方法就无法进行激励，无法发放薪酬，个人的主观能动备注性(授权、激励、沟通)就提高不上来，员工的积极性就调动不起来。

(2)就服务行业而言，对变性比较大的事物进行测量时单纯用过程或者是结果测量肯定不客观，所以采用过程、结果、效果三个维度进行测量。

站在企业文化角度，因人不同实施不同的管理方法 1.按照岗位分 (1)经理 (2)主管 (3)员工

2.按照管理内容分

(1)目标管理、标准管理、人生观和价值观管理

——员工层面：在企业文化方面针对员工不谈人生观、价值观，只谈目标。管理者要鼓励、帮助员工树立目标、设计目标，并帮助员工找到实现目标的方法。岗位目标：决定经济收入荣誉目标：与荣誉管理相关联

——管理者层面：主要抓目标管理及标准管理。

——经理层面：主要抓经理有没有价值观、人生追求。 (2)思维方式管理

——员工层面：抓5W1H思维方式的运用

——主管层面：抓责己思维方式和5W1H思维方式的运用 ——经理层面：抓辩证思维方式的运用 (3)素质管理

——经理层面：强调忠诚

——主管层面：强调谦虚、技能 ——员工层面：强调技能、真诚 3.按照不同的人分 (1)积极的 (2)一般的 (3)消极的

(八)效率管理

(一)什么是效率?

效率是指某一个时间内完成的事情或者是做好的工作的次数就叫效率，即工作结果/时间=效率。

(二)组织效率 1.定义

组织效率指组织所有人在单位时间内完成的业绩最好，创造的价值更大化。 2.影响组织效率的因素 (1)会议问题

会议占据工作时间的比例大，会议主题多为空洞的说教，不仅达不到会议效果且令员工产生反感情绪。

(2)不合格的处理

各类不合格的处理也是影响组织效率的一大因素。 3.如何提升组织效率

(1)通过文化管理改变组织内人的思维方式、素质、意识、人生观和价值观。 (2)以标准为依据

大家有共同的标准才能提高组织效率，假如我们组织内所有人都以企业的文化标准、制度标准和质量标准作为管理准则，这样就不产生内耗，组织效率就大大提高。 a.遵照企业的管理体系

b.提到管理体系想到PDCA，即体系本身是不是自我改进，自我完善。管理者和员工都有责任有义务，给企业的标准提建议从而改进标准。 c.组织结构

明确上下级关系，请示、汇报、安排工作必须遵守上下级关系，不能越级进宪;投诉、反映问题可以越级。

d.岗位职责、岗位权限

每个人严格的按照各岗位的职责和权限开展工作，组织内的扯皮、推卸就会减少，组织效率就会提高。 (4)时间管理

a.时间管理工具：日工作时间表、半月工作时间表。

b.推行范围：集团公司管理部门、经营部门经理层、厨师长、主管会计 c.时间管理作用： ——控制时间

——自我反思、自我总结，实现自我管理 ——信息共享 (5)绩效管理

a.绩效考核目的：改进业绩、发放薪酬的标准 b.绩效考核存在的问题：

——绩效评审：评审现实和目标之间的差距，找出改进、实现目标的方法

——绩效面谈：要求分管上级与下级进行绩效面谈。绩效面谈是绩效改进的方法，同时要制定出纠正措施。 (6)信息化管理

通过信息化管理来提高组织效率。

(三)如何提升个人效率

1.从根本上改变心态、思想意识、人生观、价值观一个组织把一个体制(即组织气氛)、一个机制(奖罚和绩效考核)搭建起来，让员工在这个平台上自愿工作，同时让他学会自我要求、自我管理，这就是管理上讲的无为而治。所以管理者要把改变员工的思想意识，人生观、价值观，帮助员工树立目标，使员工产生自我要求进步的欲望是工作的重点和核心。 2.被授权

一个人被授权之后，工作积极性会非常高。但对于被授权人来说，这种积极性可能无法长期保持，因此管理者需要注意授权的技巧。同时作为一个管理者，必须明确激励、沟通不能授权，检查可以授权，但这种检查授权指的是自己不在工作现场、不在工作时间可以把检查授权给别人。 3.被激励

管理者对员工的正激励次数要多，金额小;负激励的次数要少，金额要大。一个团队管理的好坏从激励频率、激励的比例即可看出。 4.沟通

目前各级管理者与员工沟通的频率和次数明显比以前减少，导致基层信息了解不够，员工无法通过被沟通感觉到价值被认可，无法发挥其主观能动性。

第五篇：保险营销八大管理1节奏管理

保险高管必看必懂的营销八大管理

作者：何鹏荣

前言：

和保险业的朋友们打交道已经很久了，从南到北，从东到西，从总公司和服务部，从总裁到前台，从总监到营销员，我常常听到最多的一句话就是：“做保险好累啊!”

也有很多保险营销的高管说现在保险不好做，管理太难了，发展太难了，工作太累了，常常加班加点而业绩还搞不上去。

中国古代流传下来一句话叫：难而不会，会而不难。

我们最累的时候往往不是忙的时候，而是无所适从，不知所以的心累。身体累，不算累，心累才是真的累。

何鹏荣想给保险界的高管说一句话：“莫瞎忙，心忙则目盲，目盲则道盲，无道则瞎忙。”我们不难发现，我们越忙越忙不出成绩来，越忙越乱，与其瞎忙，不如请各位保险业的高管们耐下心来，听听何鹏荣为保险业讲的营销八大管理，看看何某能否说到您的心里去，看看何鹏荣能否为您答疑解惑。

下面我分解一下寿险营销的八大管理，希望给保险业的高官们以借鉴。作为寿险管理者必知必懂的寿险营销八大营销内部管理系统。只要按部就班的运作。所有管理者和被管理者就都不累了。保险营销管理也就轻松自如，业绩、增员如探囊取物。保险营销八大管理：

一、节奏管理

二、会议管理

三、差勤管理

四、活动管理

五、职场管理

六、督导管理

七、培训管理

八、目标管理

保险高管必看必懂的营销八大管理之一

节奏管理

前言：

《大学》之道讲：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣!物有道，天有时，昼夜交替，日月轮流，四季循环。无论什么事物都有它的规则、法则、规律。保险营销节奏管理，是保险营销的战略大策。做保险业的管理者，必须要懂得和掌控寿险营销的节奏，掌握了营销的战略节奏，就有了方向和目标。做起来也就比较轻松了。

把握保险经营的节奏性经营，才可以用时间换空间，用空间换时间，取得卓越的成效。

保险营销奏性经营分为四种单位：

一、创业型单位;

二、成长型单位;

三、成熟型单位;

四、衰败型单位。

一、创业型营销单位：

创业型单位要以发展人力为主，保险公司要想做好，首先要先做大，后做强，最后才能做精。有很多外行的高管，步入这个行业，为了降低成本，想一步做精，走精兵强将之路，反而适得其反，使公司迟迟做不起来。犯了很低级的错误。高管要懂得大浪淘沙，沙里淘金的道理。要懂得有人力才会有人才，有人才才会有保费，有保费才会有费用。要懂得营销团队的

五、

三、二定律，才能把创业型团队迅速成长为成长型团队。

创业型营销单位的节奏，应以增员和培训为主要节奏，业务考核以留存人力为绩效考核点。也就是业务考核的目的是留存人力，先留存后发展。据我们黄金语企业策划咨询中心的跟踪调查，一进门就是业务高手的人，基本都是缘故市场比较好的人，这部分人大多是流星，很难长期留存到团队。

营销节奏应该是单月增员，复月业务。循而环之，持而恒之。一家公司的开业到立足，必不少于三年这样的节奏。

有很多公司的高管总是标榜自己成立后业绩多么迅速，盈利多么快。三年后再看之，基本都是人员大量滑落，业绩举步维艰。

黄金语企业策划咨询中心把创业型营销单位的命，成为三年生死时速。按照三年奠基的，三年后的发展一定兴旺发达、如日中天。三年内迅速发展业务的，三年后如骾在喉，欲死不能。(我这里说的三年创业期不是总公司成立之日起，而是某一单位到某一地方成立之日起。)

二、成长型营销单位：

成长型营销单位是团队已经成型，公司把中心工作从增员转型为业务推动。但此时的团队人员的思维模式和技术还不成熟，员工还做不到自觉、自知、自发的业务、增员两手抓。员工更多的是感觉增员难，比较喜欢以业务为主，喜欢拿眼前的佣金利益，由于自己的技能还不成熟，带增员比较吃力，所以就不愿意去做增员工作。如果你的单位员工不愿意自动自发的去增员，而是喜欢做业务，那么你的团队现在就在这个(成长型营销单位)的行列。(它与你公司成立多长时间无关。)有些保险业的领导在团队处在成长型营销单位的时候，看到有的团队在做两手同时抓，而且效果很好。可是不明白你自己的团队和人家不一样，人家已经达到了成熟型团队，团队人员已经达到了不用扬鞭自奋蹄的境界，而你的团队还处在成长型，形而上学，邯郸学步，最后的人力和产能不增反降。请各位有幸看到这篇文章的保险公司高管人员，千万别违反了寿险营销的规律和节奏，遵循“道法自然”。

成长型营销单位的工作节奏，应以如下合理节奏安排：

一季度工作安排：

1月开门红;

2月春节客户积累; 3月季度考核冲刺;

在1月1日开门红当日，必须保证完成年任务的10%; 在1月底，必须完成年任务的20%;

在2月公司大力推动营销伙伴的客户积累，因为春节是客户积累最好的时机，人们放假的时间，正是营销人员积累客户，拜访客户的时间，利用拜年为契机，可以接触到平时接触不到的客户和平时收集不到的信息。这个契机千万不能错过。

2月是客户积累月，而不是公司出台一个什么假日经营业绩推动方案。当营销伙伴们有了大量的客户积累，才能确保在1季度底，达成全年任务40%的目标。

二季度工作安排：

4月增员月;

5、6联动，做上半年业务冲刺。

由于成长型团队把中心向业务发展转型，一季度开门红业务推动时，没时间安排增员，而三个月的连续业务推动的过程中会使大约30%的人力跟不上业务节奏，使这部分人力自然淘汰脱落，所以在4月份必需迅速增加营销人力，已补充流失的和净增长人力。4月的增员工作按照周单元经营的节奏安排，大约可以开三—四个新人班，每个班的人力，按照现实有活动人力的30%计划，4月增员月的增员目标大约实现实有活动人力的翻一翻。也只有实现了这个目标，才能把一季度失去的人力补充上来，再打五六联动的业务推动工作。以确保二季度达成全年任务60%的目标。

三季度工作安排：

7月增员月;

8、9联动业务冲刺。

5、6联动业务推动，没时间增员和培训，势必又会造成大量人员流失，流失率大约是团队实动人力的30%。所以，在7月(7月天气炎热，人的生理节奏处在烦躁之中，所以7月是寿险业务增长的低潮期。)利用7月业务的低潮期，调整团队

5、6联动的业务推动疲惫感，大力补充营销人力。和4月一样，利用周单元经营规律的时间安排，做3-4期的新人培训，再次实现人力翻翻的目标。为

8、9联动业务推动做人力储备。以确保三季度达成全年任务90%的目标。

四季度工作安排：

10月增员月;

11月培训月和客户积累月; 12月为下开门红做准备。

8、9联动业务推动业务，又会流失30%的人力。为了全年任务的完成和第二年开门红的全面胜利。在10月份就势必再做一个月的增员月，已补充

8、9联动的人力损失和

11、12月的人力损失。因为一季度是没时间补充