企业发展战略模式选择

2023-02-05

第一篇：企业发展战略模式选择

企业物流模式的选择

摘要：对现代企业的三种物流模式――自营物流、第三方物流及物流联盟进行分析比较，将企业物流模式选择中考虑的关键要素作为衡量指标体系，构建企业物流模式决策方案。

关键字：物流 ;物流模式;现代企业

随着商业竞争的加剧和现代信息技术的广泛应用，物流在商业竞争中发挥着越来越重要的作用，物流水平成了衡量商业企业管理现代化水平的关键标准之一。选择适合企业的物流模式，运用快捷、高效和低成本的物流系统来支持商业企业更好的发展，已成为管理者们决策的重点。

一、商业物流模式的类型

商业物流是构成消费品供应链的终端环节，也是形成商品使用价值最重要的环节，涵盖从商品采购到商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等。根据提供物流服务的主体，一般将其运作模式分为以下四类：

1. 自营配送模式。从提高企业的绩效和便于管理的目的出发，许多能力较强的商业企业采取自建物流系统的发展战略，特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。2. 外包物流模式。自营物流虽然可以提高企业的绩效，也便于管理，但并不是每个企业都必须采用自营物流的模式。

3.共同化配送模式。共同化配送是指多家商业企业联合起来，组成物流联盟，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设或租用配送中心，制定共同的计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，联盟各方通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、

二、商业企业选择物流模式的依据

商业企业在什么情况下采取自营物流，什么条件下将物流外包，可从以下方面考虑：

(一)从定性方面分析

企业物流采取自营物流还是外购物流服务，主要基于两个因素：即物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。

1. 应当注意的是采用自营物流的企业物流能力一般比较全面，但许多企业受自身业务规模的限制，其物流要素的利用率偏低。为了提高物流要素的利用率，这类企业可以采用反向外包物流业务的战略，即充分利用自身的物流能力，在保证本企业的客户服务被满足的前提下，同时为其它企业提供物流服务，这样不仅能够提高企业物流要素的利用率，降低企业的整体物流成本，而且可以拓展业务范围，开辟新的利润源泉。海尔物流便是这类企业的典型代表。

2.如果物流在企业战略中起关键作用，但企业提供物流服务的能力却较低，组建物流联盟将会在物流设施、运输能力、专业管理技巧上收益极大。

3.如果企业一方面物流业务规模不大，在其战略中地位并不很重要，另一方面物流能力也不是很强。这类企业多为一些初创的企业或以技术创新为主导的企业，可以考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流服务的第三方物流公司。企业将物流业务外包给这类物流公司，可以使企业对其客户的服务承诺更有保证，并减少了要素能力建设方面的投资。

4.对于物流在其战略中不占关键地位，但其物流服务能力却很高的企业来说，可以寻找伙伴共享物流资源，通过增大物流量降低成本来获得规模效益。

(二)从定量的角度分析

用规模经济的理论，借鉴量本利分析的模型，来解释商业企业是采用自营物流还是采用外包物流。其计算公式为：P=R-(V+F) = KQ-(VCQ+F)=(K-VCQ-F其中P表示自营物流与外包物流的成本差;VC表示自营物流的变动成本;F表示固定成本总额;K表示外包物流单位物流量的价格;Q表示物流量;R表示外包物流成本。假设商业企业的物流总量在达到一定的数额后，外包物流成本等于自营物流成本时，P=0即： KQ=VCQ+F在这种条件下，得到一个商业企业物流外包还是自营的物流业务量分界点QO，即：QO=F/K-VC

因此，当已知商业企业自营物流在一定时期(一般为一年)发生的总固定成本F(如固定资产折旧费、企业管理费和养路费等)，外包物流的单位价格K(如每吨公里的运价)，和自营物流的单位变动成本VC(如燃料费、人工费等)后，即可计算出在同期内(比如一年)商业企业的物流自营还是外包的边界物流量Qc，如果某商业企业的年物流量小于QO，此时外包物流成本小于自营物流成本，则适合采用外包物流的战略;反之，则适合于自营物流。

(三)企业实证分析

商业企业选择的物流模式，并不是一成不变的，应该根据企业在不同时期物流量的大小以及自身能力的变化随时进行调整。

以山东三联集团为例，山东省三联集团是一家经营家用电器为主的全省连锁的大型商业企业，他们的物流实践经历了三个阶段。第一阶段由于物流量较少，再加上没有合适的第三方物流提供商，以自营为主。将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送;第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身物流规模的不足，特别是网上销售分散配送的需要，利用第三方物流的效率高于自营物流;第三阶段主要是以自营配送为主，这时集团的物流量随着销售量急剧增加，用自营物流的配送网络逐渐替代第三方物流，这主要是基于连锁经营规模较大的情况下，为了增加本企业的竞争能力，并以其自营物流的总成本最低、快速性和可靠性形成核心竞争力。

综上所述，商业企业选择物流模式，既要考虑物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力，又要考虑外包物流与自营物流的成本，在综合分析的基础上进行决策。

1.规模大、实力雄厚、年营业额多的连锁企业集团，在经过可行性分析后，当物流量达到一定程度时，可建立自有的物配中心，为整个连锁集团服务。

2.如果企业物流业务规模不大，在其战略中地位并不很重要，同时物流能力也不是很强，可以考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流服务的第三方物流公司。

3.原有批发企业或储运企业可以改造或联合建立社会性物配中心。对原国有批发企业和储运企业的物流设施进行改造和利用，建立起为各种零售商业企业服务的社会性物配中心。

4.由多个中小商业企业联合建立共有的物配中心。这样能把分散于各中小型商业企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效地为有关企业服务。

5.企业应根据情况的变化随时调整物流决策。

企业物流合理化意义重大，有人说：“从一个企业的物流状况，可以判断一个企业的管理水平”。企业物流贯穿企业生产和经营的全过程，企业物流的改善可以带来预想不到的收益。物流系统的改善对缩短原材料流转周期是起决定作用的。通过物流系统的改善，可以降低企业物流成本，提高物流企业的管理水平。

参考文献：

[1]马士华，企业提高物流能力的路径及外包战略 ;国家自然科学基金资助项目(70332001).

[2]赵杰.浅谈我国流通业的现代化发展[J].北方经贸

[3]吴敬琏，实施供应链管理，提高我国流通业竞争力;中国流通经济.

第二篇：企业物流模式的选择（模版）

浅谈企业物流模式选择

【摘要】现代社会发展日新月异,物流业作为现代经济的重要组成部分,也在迅速的发展着。中国企业要提高在国际市场的竞争力,融入世界经济的主流,就要提高对物流产业的发展能力

【关键词】企业物流模式选择

一、物流模式的基本概念

物流是以满足客户需求为目的,为提高原料、在制品和制成品以及相关信息从供应到消费的流动和存储效率而对其进行的计划、执行和控制的过程,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。简单说来就是指企业本身的物流业务由谁来负责经营管理。选择正确的物流模式,才能使物流产业成为企业的第三方利润源泉,为企业的发展增加效益。

二、物流模式的种类及特点

现代企业一般有三种物流模式:第三方物流、自主物流、物流联盟。

1.第三方物流。物流外协第三方,即我们通常所说的第三方物流,是相对于第一方“发货人”和第二方“收货人”之外的第三方承担物流货运的一种物流模式。他的特点是通过与发货方、收货方的合作,以专业的管理来为第一方和第二方服务,他不参与商品的买卖,也不拥有产品,只是为顾客提供以结盟为基础、合同为约束、个性化、信息化、系列化的物流代理服务,内容包括:EDI能力、报表管理、选择承运人、海关代理、货代人、设计物流系统、运费支付、谈判、咨询、信息管理、仓储等。

其实从上个世纪八十年代以来,欧美一些发达国家的物流已经开始从外部物流专业公司中外协物流服务,而不再作为工商企业直接管理的活动。目前在美国一些主要市场上,外协物流的利用率已达七成,且国际物流方面也有采用第三方物流服和的趋势。而据中国仓储协会最近的一次调查也可以看到:我国目前工业企业委托第三方代理物流的占一半比例,另外还有近四成的企业在寻找新物流代理商。由此可以看出,第三方物流模式已成为各国企业物流管理的主流模式。

第三方物流的优点:首先,可以让选择此种物流模式的企业集中精力于主要业务,将物流等辅助业务委托给别的公司,可以节约企业资源;其次,物流公司在物流方面的技术相对比较先进,可以实现以信息换库存,降低成本的目的;再次,企业可以降低固定资产的投入成本,加速企业资金的流转速度;最后,物流公司可以提供多样的服务方式,为顾客创造更多的商业价值。

第三方物流存在的问题:第一,市场形成初期,对第三方物流模式的需求不足,所占市场比重较轻,因此第三方物流的兴起,很大程度上要依赖经济环境;第二,物流公司服务缺少个性化服务,服务形式过于单一,虽然近来配送业务有所提高,但真正增值性服务却很少,且大多数物流公司市场定位雷同,造成了表面上的仓储能力、运力过剩;第三,服务质量不高,主要表现在物流企业技术装备、管理手段较落后,信息系统、服务网络不完善,效率低,货损高,作业错误率高等,说明物流企业缺乏经营意识,没有建立“高服务高效益”的观念;第四,经营分散,缺少规模效应,目前我国的物流企业中小规模的较多,横向联合较弱,组织化程度低,网点分散,不能充分发挥整体协同效应,这就导致在成本空间上发展的潜力不会很大。

2.自主物流。自主物流经营是指什业建设全资或控股的物流子公司,运营企业自身的物流配送业务,就是企业自己建立一套物流体系。采用这种模式的企业一般会在居民密集地区设置自己的网点,在接到消费信息后,将相关的货品送往离消费者最近的配送站,然后再由配送点人员将商品配送到消费者手中。

这种物流模式的优点是可以掌握主动权,控制物流最新动向,盘活企业资产,避免商业秘密泄漏,降低交易成本,利于推进客户关系管理,提高企业的品牌价值,针对性强,适应性强。如果物流服务形成规模,企业还可以在物流发展中占据主动地位,甚至可以将物流服务业做为企

业的核心竞争业务。

缺点是风险大、投资大,管理难度增加,资产利用率波动幅度大,跨行业风险以及降低专业化水平的管理机制的约束。如果企业内部物流的规模不大,不足以形成规模效应,则会造成资源闲置,成本增加。而且需要专业的物流管理人才入驻,而且对物流业务量的稳定性要求比较高。总之,企业在选择自主物流服务经营业务是,一定要慎重,如果投资过大,管理不善,容易造成成本沉没,甚至引起经营风险;如果投资过小,则可能导致服务能力低下,降低流通效率,制约企业的发展。

这种物流模式一般适用于有一定物流资源的传统企业采用电子商务时。运行比较成功的企业有沃尔玛、海尔等。

3.物流联盟。此种物流模式是指需要物流服务的企业在选择物流服务时,选择有较多业务往来、稳定的物流公司,通过合同、契约形式,形成长期互利、要素双向或多向流动、共担风险、互相信任、共享利益、优势互补的物流伙伴关系,属于战略联盟的一种形式。

优点是可以降低成本,降低风险,提高利润水平,提长企业形象,拓展经营领域,获得一定物流技术和管理技术,提高顾客服务水平等;缺点是降低企业主业专业化水平,冲击主业发展,还有可能破坏旧的客户关系,物流联盟的关系很难形成,但是却非常容易被破坏。一般适用于物流内容相对单

一、区域配送系统较完善、物流规模较稳定的企业,比如珠三角一些中小型企业,产品集中生产区域,像顺德的电器、中山的灯具、东莞的电子、服装等。

三、企业物流模式选择的影响要素

1.物流对于企业效益的影响程度。

1. 1企业的实力和规模。一般大中型企业实力比较雄厚,所以有能力建立企业自主经营的物流体系,制定出适合企业发展的物流需求计划,从而保证了物流服务的质量,他们还可以得用过剩的物流资源向外拓展业务,为其它企业提供物流服务;而小型企业则受人员、管理和资金等方面的限制,导致物流管理的效率不高,那么小企业就比较适合把物流管理交给第三方的专业物流代理公司,把所节省的资源用于主要的核心业务上。

1. 2企业的核心能力。如果企业最大优势集中在生产类,那么就应该选择第三方物流模式进行配送服务,如果企业经过评估确实自己有能力做物流服务,那么就可以考虑建立自主经营的物流模式。

1. 3企业的产品性质和行业性质。因为企业的产品和行业不同,对于物流配送的要求也有很大差别,所以物流模式的选择也有很大的不同。从以上分析中可以看出,第三方物流模式更适于用规模较小的行业,进行物流配送服务;而自主经营的物流模式,则更适用于经营零售行业,因为这一行业的物流配送环节,在企业的供应链中占重要地位,有战略意义,而且规模较大,比较容易开成物流配送的规模效应。

1. 4物流成本预算。择物流模式之前,要先预算三种物流模式总成本的情况,进行对比后再做选择。

1. 5物流的客服能力。尽管成本对于选择物流模式很重要,但物流公司的客户服务能力也是选择时需要考虑的一项重要因素,即要把物流企业在满足服务对象对原材料及时需求的能力和可靠性,对于企业的最终顾客或者零售商不断变化的要求、反应能力等方面作为选择的重要因素。

2.企业物流管理的能力。如果企业本身对于物流管理的水平较低,那么不管企业的规模有多大,都比较适合采用第三方物流服务,或者与其它企业结合,组建物流联盟;反之,企业的物流管理能力较强,拥有丰富的物流网络资源,则可以考虑自主经营物流服务。

四、结论

综上所述,企业在选择物流服务模式时,应当结合各种物流模式的特点,适时的考虑上述的影响因素,做出适合企业自身情况的选择。当然,也可以采用混合物流服务选择的经营模式,

即综合以上三种物流模式,比如可以按照业务的重要程度来进行自主经营或者外包,按照企业对物流业务的重视度来考虑自建或租赁仓库等。总之,每家企业的具体情况不同,但都需要企业因势利导,选择适合企业发展的正确的物流模式。

参考文献:

[1]田宇,龚国华,第三方物流决策研究[J],物流技术, 2000(1)

[2]丁俊发,中国物流[M],北京,中国物资出版社, 2002(5)

[3]苑明珠,企业物流模式选择[J],市场周刊, 2006(6)

[4]李虎,企业物流模式的选择与应用探讨[ J],现代商贸工业,2008(9)

第三篇：我国银保发展模式选择

借鉴国外成功银行保险发展模式的经验和启示，针对我国银行保险面临的具体国情，选择我国银行保险发展模式，总的指导思想应该是既不能盲目追随、照搬照抄，又不能操之过急、一蹴而就。既要积极稳妥、逐步发展，又要高起点、高质量地参与国际大市场。

我国银行保险发展模式面临的国情分析

1、政策法律环境的限制。我国现阶段实行的银行、证券、保险、信托分业经营和分业监管的金融制度，使得银行、保险公司不能相互参股，无法实现真正意义上的利润分成，银行保险在法律允许的范围内还只是以兼业代理的形式出现，只能靠手续费来获得利润，进一步发展内在的、相对宽松的法律环境还有待完善，这在一定程度上限制了银行保险的混业经营。同时，国家政策的支持程度，还没有对银行保险业务的发展提出明确的战略性要求，这种封闭、保守的经营方式还没有引起足够的关注

2、金融市场资本充足度较低。我国资本市场仍处在成长阶段，发育不成熟，表现为投机性太强，使得监管方迟迟不能放松监管，导致金融品种少、投资灵活性差、金融人才匮乏;金融产品营销渠道单一，缺乏多样化的营销模式;金融企业上市筹资困难，资本的充足受到严重影响，使得银行和保险公司难以支持大规模销售所需投入的资本和技术，难以在短期内成长为具备跨行业经营能力的金融集团。所以，我国资本市场所表现的不成熟从机制、产品、人才和资金充足性等方面限制了金融一体化在我国的发展，也影响到银行保险在我国的发展速度。

3、银行和保险公司企业文化差异较大。在我国，银行在人们心目中具有良好的形象，中国人对稳健和信守承诺的关心使他们绝大部分成为银行的客户，但未必是保险公司的客户。现阶段，我国银行保险所面临的难题正是保险公司与银行之间的文化差异。银行的保守作业文化，讲求作业精确、规避风险等，而保险公司讲求个性展现、激励机制、活力激发、营销训练、话术运用等。只有两种文化相互渗透和融合，才能使银行自上而下愿意推销保险，才有利于银行保险发展模式的顺利进入。

4、银行和保险业发展不成熟。银行业和保险业的高度发达和成熟是银保合作得以发展的内在动因。我国银行业和保险业还处在发展的初级阶段，表现为整体规模小、市场集中度高、产品同质化严重、区域发展不平衡、现代企业机制不完善、管理手段落后、保险服务差和监管政策法规不完善等。这在一定程度上削弱了进一步扩展业务领域的内在动力。体现在银行保险业的现状就是我国目前的银行保险还只限于单一的银行代理经营保险模式，是浅层次的合作，与真正意义上的银行保险还有很大差距。

首先，我国保险公司和银行(特别是银行)在营销理念、策略和技术手段上都不同程度地落后于经济环境的发展和变化，市场需求和供给脱节，限制了银行保险业务的扩大。其次，在营销方式上，产品、价格、分销和促销手段等策略还处于彼此独立的初级阶段，业务融合度不高，没有发挥整体优势。其突出表现在银行保险产品创新不足、雷同率极高，无形中还挤占了部分销售渠道，加剧了保险业内恶性竞争的局面。再次，在实际合作事项中，银行保险主要是围绕某一具体业务之间的联系而进行的互为代理合作，全面长期合作的战略联盟几乎没有。这种现状和问题，在一定程度上制约了银行保险的深层次发展。

我国银行保险发展模式选择

不同的政策法律环境、资本充足度及银行和保险业自身发展状况，决定了不同阶段的银行保险发展模式。因此，我们应该对作用于我国银行保险发展模式选择的各种因素的影响程度进行全面分析。如下表：

以上分析表明，在我国通过新建或收购兼并成立银行保险或保险银行，受银行和保险分业经营法规限制、资本充足度的要求、银行业和保险业成熟度以及不同文化融合度的影响最为强烈;银行和保险公司组建合资公司次之，而协议合作及战略联盟发展模式所受的影响最小，并且可以姑且不考虑资本充足度的因素。因此，我们不难得出以下结论：要寻求我国保险业更深层次的发展模式，既不能超越现有分业经营和监管的法律界限，又不能脱离我国金融市场、银行和保险业发展的实际，唯一可行的模式选择是在已有“代理合作”的基础上，分阶段、按步骤地实现“长期合作的战略联盟”。这种模式的主要优势在于：

1、对保险公司而言，这种发展模式是扩充新地区、新市场的有效方式I可为保险公司带来更多的保费收入：专管员和业务员可以从银行的良好形象中受益。

2、对银行而言，有利于银行客户接受保险保障;银行为客户提供保险建议，可以提高客户对银行服务的满意度和忠诚度;增加中间收入没有核保风险，专业技术水平的需求较低，有利于银行柜员操作和营销;续保率高，有利于提供“一站式”的金融服务。

实现我国银行保险发展模式的步骤选择

尽管上述银行保险发展模式的具体实现并不一定有严格的时间和空间划分，但大致可按照以下三个步骤进行：

1、签订业务合作协议，开展代理业务。主要是由银行机构为保险公司代收保费、代付养老金和生存金等业务，这是建立战略联盟的准备阶段，目的在于业务的相互熟悉和文化的相互融合。在这一阶段，双方以销售合同为主，是一种操作简单、技术要求低、属于松散粗放型的表层合作，但容易导致价格战。

2、实现由简单的兼业代理向“长期合作战略联盟”的过渡。

这一阶段是实现我国银行保险发展模式的关键。只有当银行和保险公司实现了从产品融合、技术融合到资本融合、客户资源融合的发展，银行保险才能取得质的飞跃，战略联盟的局面才开始形成。战略联盟的建立有利于满足以下两个方面的需求：一方面可以为客户提供全面综合的一体化金融服务;另一方面是开发新产品，增强银行和保险竞争力的需要。因此，要顺利实现我国银行保险模式，必须确立银行保险长远发展目标，采取以下策略选择：

一是要强化政策导向，提升合作理念。发展银行保险业务，首先需要金融高层决策者对银行代理业务的合作和发展有充分的认识，应将其纳入金融业发展的重要组成部分来考虑，进而通过政策引导，使不同层面的银行、保险经营管理者转变思想观念，平衡它们之间的文化差异。特别是各家银行要充分认识到银保合作是银行自身发展的需要，是现代化银行业不可或缺的业务，是应对国际竞争的战略选择，只有这样才能真正提升银行保险合作理念，才更有利于将银行保险业务由现在简单的“协议合作”推向长期合作的“战略联盟”阶段。

二是要加快保险业自身的发展，做大做强中国保险业。就我国保险业发展现状来说，要全面认识保险“三项功能”(经济补偿、社会管理、资金融通)的重要性，积极主动地开拓保险业发展的新领域和新空间，运用新思想和新思维总结保险业发展的经验和教训，要使保险渗透到社会生产、社会生活、社会管理的各个方面，推进保险业实现做大做强的战略发展目标。对微观主体来说，要深化保险业所有制体制调整，要积极拓展业务领域，提高公司服务质量和管理水平，完善风险管理体系，塑造优良的企业文化和良好的信誉品质，从而获得合作银行及消费者的信赖，增强保险业参与国际市场的竞争实力，真正发挥银行保险战略的优势。这是实现我国银行保险发展模式的基础。

三是要加强法人合作，实现银行保险产品、营销服务方式和技术开发的长远发展战略。

首先，要建立银行保险产品开发战略，满足不同层次的需求。事实证明，确保银行保险建立长期合作战略联盟的健康发展，必须密切银行和保险公司的合作，联合开发多样化银行保险产品。在产品设计上要有所创新，要充分考虑银行保险产品的特点，应具备操作手续简便、快捷、免核保、易宣传的特点，也应考虑地域和消费群体等因素，以适应不同地域的经济结构和人文差异。就近期而言，要强化对短期寿险、意外险、信贷类、存款类险种、长期险等现有保险产品的整合开发。就长远来说，应采用重点产品的动态设计流程，以适应不断变化的消费市场需求。应针对大众化的销售渠道客户群，提供简单、标准化的保险产品组合方案。应在财产险方面有所突破，考虑一些责任险，如职业责任险等。

其次，要实现营销服务方式创新，提升银行保险的内涵价值。就实现营销技术策略而言：一是通过银行保险双方多层次、多形式的营销、交流和沟通，建立银行保险多层次的营销网络。二是以客户需要为导向，加强对重要客户的销售渗透。三是创新营销手段，以适应不同客户群的需要。目前可尝试开展客户经理营销、网络营销、“捆绑式”销售以及信函帐单、电话服务和信用卡服务等简单易行的新型销售方式，使客户在一家银行就能获得方便、快捷、准确、多元化的“超市式”服务。就客户服务战略而言：一是要尽快建立一套体现竞争优势的差异化银保客户服务体系，从而为客户提供方便、快捷、优质、准确的服务。二是要建立多渠道服务手段直接面向终端客户和中间客户。三是加强客户关系管理，以达到积累长期客户群的目的。四是要尽快建立银行保险客户服务体系。五是加强市场调研和目标市场分析。

再次，加快技术开发，建立和完善网络信息系统。运用计算机技术，实现银行与保险公司间的联网，实现承保信息的及时输送和反馈，提高业务处理质量和效率。一是实现保险公司和银行电子商务系统的连接，开发银行保险电子商务，使双方客户能直接从网上获得包括银行、保险及证券在内的全方位个人理财服务;二是加强保险公司内部自动核保系统、投保信息管理系统、结算系统与银行的合作，开发出适合银行保险需要的业务处理系统。现阶段，当务之急是在LBS、GBS、HBS平台的基础上，采用新技术建立综合金融理财系统，直接面向和服务终端客户，加快“银保通”、“邮保通”系统的开发和利用，解决保单流转慢、承保质量低、管理有漏洞及银行保险整体资源利用不足等问题，为客户提供方便、友好的购买支持。

四是要打造专家形象，实现银行保险的人才发展战略，为银行保险向更高层次发展夯实基础。对银行而言：一是要建立银行保险多层次的培训体系，使高、中、基层人员都能正确的理解保险、宣传保险、推销保险，把银行保险业务视为本业的一部分，切实加强管理和服务。二是要对银行临柜人员进行保险知识、营销服务、职业道德等方面的培训，克服他们已经习惯了的传统工作模式，协助银行建立全员大营销的概念，建立银行保险业良好的形象，加强银行保险双方的了解和文化融合，为银行保险向更高层次发展夯实基础。对保险公司而言，要加强对银行员工的培训和各项后援服务，要将良好的营销理念、管理规程、职业操守传输给银行，带动银行柜员从只管操作的简单模式向主动宣传和服务转变，实现银保双方合作理念和职业规范的融合，进而从根本上杜绝误导、诱导行为的发生。

五是要节约成本，建立和完善银行保险利益分配体系，实现合作双方利益最大化。如何做到既节约成本，又实现双方长远合作的积极性，就需要银保双方建立一个良好的激励机制和利益分配体系。银行要把银行保险业务的数量指标和质量指标真正纳入到业务员的奖励机制中，同时在利益分配上要明确比例，使柜台人员真正享受到在银保合作中得到的实惠。保险公司要杜绝不惜增加成本对银行支付额外利益的做法，实行一个协议、一个手续费比例、转帐付费，积极配合银行建立和完善透明度高、操作性强的银行保险业务奖励机制和利益分配体系，在节约成本的同时，实现合作双方利益最大化。

六是要逐步完善监管体制，加强金融监管机构的协调运作。主要包括：一是营造一个以监管部门发挥功能为主体，行业自律为辅助，银行、保险公司自我管控为基础，社会监督为补充的多层面、全方位“四位一体”的监管格局。同时，保监会及其派出机构要与同级银监会、证监会及其所属监管机构之间建立联席会和定期通报会制度。二是监管部门要适时在商业银行、保险公司和证券之间构筑一道“防火墙”，对同一集团内的银行、保险和证券之间在信息、人事交流、业务交往、资金流动等方面做出一定限制，以防止风险的蔓延。三是逐步完善混业监管的法律体系，对金融业务的交叉领域和海外业务做出适当放松分业经营的规定。

3、建立“泛保险”的合资服务机构。

在银行和保险公司之间实现了由代理协议向战略联盟的过渡，有了一定合作基础和积累较丰富经验的基础上，双方可以考虑在长期合作的战略联盟框架下，建立“泛保险”的合资服务机构。银保双方可以通过联合开发产品，建立统一的操作平台，融资等项目的合作，来实现业务渗透、优势互补、互惠互利、共同发展的格局，并通过综合开展金融咨询服务、资产项目经营管理、基金投资等业务，使保险产品成为一种广义的金融投资工具。这种“泛保险”战略联盟，将大大增强银保双方的竞争实力，保险公司在发展保险业务的同时，还可以通过这种方式涉足非保险领域，向多元化方向发展。

第四篇：农村商业银行发展模式路径选择

刘庆斌

农业、农村、农民问题，党中央历来都非常重视。如何促进农业发展、维护农村稳定、促进农民增收、逐步解决“三农”问题、统筹城乡发展，已经成为我国实现现代化和全面建设小康社会过程中的重要课题。一个功能完备、高效率的农村金融体系对于农村经济的发展至关重要，但目前我国农村商业银行的发展面临着资金供应不足、农村资金外流严重、农户难以获得贷款、民间借贷活跃、农户小额信贷不能完全适应农户的需求以及金融机构提供的服务比较单一等方面的问题，已经严重影响到农村经济的发展。因此，构建一个有效的农村商业银行运行模式和改革路径，是解决上述问题的根本途径。

一、瓶颈制约：当前我国农村商业银行面临的困境

(一)市场竞争的加剧与传统客户的流失。在许多地区，农村商业银行面临的竞争异常激烈，由于受到其他金融企业的挑战，生存空间在骤然缩减。有许多由农村商业银行扶持成长的民营企业发展壮大后，受规模限制，农商行仅凭借自己的实力已经无法满足其资金需求。因此尽管这些企业仍然与农村商业银行保持着一定的业务联系，但是更多地求助于国有商业银行或全国性股份制银行，很多地方的农商行因此失去了跟随发展的机会。

(二)政策负担与权利缺损。作为农村金融机构，农村商业银行承担着国家支农、扶农的义务，但国家至今并没有按照有关农业的优惠政策和支农份额的多少制订出相关扶持政策，农村商业银行更是失去了农村信用社加快消化历史包袱的政策优惠。在监管政策上，农村商业银行又因为是股份制商业银行，准备金率、资本充足、各项准备等计提必须按照股份制商业银行标准执行，在农村合作金融机构与股份制商业银行两者监管指标之间，始终依照从紧、从高的标准进行考核评价。在跨区机构设置上，农村商业银行只能在县域以下，而对于县级以上的城市，则基本将原先的农村金融机构排除在外。这种政策安排，使得像原本有很强生机活力的农村金融机构发展空间严重受阻，使得其作为合作金融机构或股份制商业银行分别应该享受的权利两头落空。

(三)法人治理结构虚化。尽管农村商业银行改革过程中按要求建立了一整套的现代银行治理体系，但是在现实运作中并未完全落到实处。例如，按照现代企业的经营原则，银行的管理者应当由股东任命，然而目前农商行高管的任命权有相当部分掌握在省联社手中。董事长候选人产生方式按《公司法》规定由董事会提名，但省联社拥有提名权;董事长和行长可以由省联社提名，而且即使按章程由董事会选举或任命，也需报省联社核准同意。这种安排与真正的现代银行法人治理体系还有一定距离，它这不仅导致了农商行经营自主权的缺损，也不利于战略投资者的引入和银行的长远发展。

(四)缺乏针对性的监管安排。在农村商业银行的监管方面，目前更多地是依据一般商业银行的监管标准，对于农商行的特殊性考虑不足。例如由于农村商业银行服务于农村，主要以传统信贷业务为盈利途径，盈余公积的增长始终没有信贷规模的增长来得快，而目前监管当局为推进巴塞尔协议Ⅱ监管指标，明确要求农村商业银行资本充足率必须保持10%以上，这使得农村商业银行在支持“三农”发展中受到的资本监管约束越来越严重。

二、期待“给力”：农村商业银行未来改革的路径选择分析农村商业银行在发展中面临的这些问题，我们会发现造成这种困局的因素有很多，如历史原因导致的法人治理不完善、人力资本不足、经营经验缺乏等等，而其中最为根本的原因则在于，国家对农村金融机构的发展政策与我国经济总体发展趋势之间的矛盾。

中国设立包括农村商业银行在内的农村金融机构的原因在于普通金融机构无法满足农村地区的金融需求。然而金融发展与经济增长是相互依赖，相互促进的，随着中国经济的发展，迅速推进的工业化与城市化是中国经济与社会发展的最主要特征之一。工业化与城市化必然会带来农业在国民经济中比重的下降。在我国的发达地区的县域经济当中这种趋势表现得更为明显，农业在当前国民经济中的比例已经非常之小且不断下降。在这一背景下，农村金融服务应该选择哪种模式能够实现快速发展，这为我们提出了一个重要的问题：在传统的农业经济乃至农村本身不断缩小蜕变的时代背景下，农村金融机构应该往何处去?

在城市与农村不断融合的趋势下，很多地区传统意义上的农业已经大大弱化，它们所更需要的是对其第

二、三产业的金融支持。与此同时，全国性商业银行和城市股份制银行向农村地区的渗透不仅在挤压着原有农村金融机构的生存空间，而且事实上也是对后者职能的一种替代。所有这些现象都在提示我们，以往那种试图将城市金融机构与农村金融机构明确划分开来并让其各司其职的经济基础正在逐步弱化，在某些经济发达地区甚至已经消失。取而代之的，应该是一个城乡一体化的全方位、多层次的金融体系，它能够为各种经济成分的发展提供有效的金融支持。在这一体系之中，传统的农业金融可能已经不复存在，但是原有农村地区的企业和居民仍然有着自己独特的金融需求，需要特定的金融机构为其服务。值得注意的是，这一体系中金融机构的市场定位不应该是计划指定的，应该是在符合监管要求的前提下自行选择的结果，这样才能够保证金融市场具有足够的弹性与活力。在考虑农村金融机构的未来发展时，必须要从上述视角出发，着眼于如何促使它们顺利地融入这一多层次金融体系，为中国经济与社会的和谐发展做出应有的贡献。

(一)进一步完善农村商业银行的法人治理结构。其一是股权结构的多元化，允许股权适当集中，形成相对控股股东，以提高股东的利益相关性，为其提供治理激励。其二是正确处理省级信用联社与农村商业银行之间的关系，明确股东大会是农村商业银行的最高权力机关，享有对银行董事会的高层人事任免权，保障农村商业银行享有完整的经营自主权。

(二)在明确农村商业银行的商业性质的前提下，通过政策的支持和优惠，鼓励和引导其服务三农。政府赋予农村商业银行某些具有政策性的金融业务时，应当以独立项目的方式采用规范的商业化模式进行运作，明晰其成本收益，并给予相应的政策支持或经济补偿。这样不仅有利于农村商业银行的规范经营，同时也可以促进政策性金融业务效率的提高。

(三)调整对农村商业银行的监管模式，放宽准入条件。目前的监管安排一方面过于注重农商行的农村身份，与其目前面临的市场和经营状况存在错位，严重限制了其未来发展空间，另一方面则又忽视了农商行作为中小银行的特殊性，使其在与大银行的市场竞争中处于不利地位，因此需要根据农商行的自身特点与农村地区的实际金融需求来制定更具针对性的监管规则。长远来看，对于金融机构的监管应当以规模、产权制度、业务性质等角度而不是“城乡户籍”身份作为出发点，以适应城乡一体化的综合性金融体系发展趋势。

(四)鼓励农村商业银行的跨区域发展，建设公平竞争环境。跨区域经营不仅是农村商业银行规模增长与业务扩张的必然结果，同时也有利于金融资源在空间上的合理配置和地域性系统风险的降低。因此监管部门与地方政府应当从支持、鼓励农村商业银行的跨区域经营，并且帮助其解决由此产生的经营资源不足和风险防范问题。与此同时，全国性的金融基础设施建设，如面对中小银行的资金清算与汇兑系统，是跨区域经营的一个重要前提条件，也是保障公平市场竞争的一个有力措施，需要加以高度重视。

(五)为农村商业银行上市创造条件。资本金不足是当前困扰农村商业银行的一个主要问题。由于资本金不足，不仅限制了农商行业务规模的扩张，推高了贷款集中度，增加金融风险，也阻断了农商行与长期企业客户共同发展的进程。农商行上市不仅可以解决资本金不足的问题，而且有助于规范其经营活动，提高其管理效能。长期来看，上市也是农村商业银行转变身份，加入全国性金融市场竞争的重要途径。因此我们需要从建设与完善多层次综合金融体系的高度来看待农商行的上市问题，积极地加以扶持和鼓励。

(作者单位：中共泰安市委党校管理学部副教授)

第五篇：企业并购的文化整合及其模式选择

论文关键词：企业并购文化整合模式

论文摘要：文章结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式进行分析，探讨了企业文化的整合途径，并给出相关建议。

一、企业文化及其作用

《商业周刊》调查表明，75%的企业并购重组完全失败。在中国企业兼并失败的例子更多。为提高企业并购成功率，我们探讨文化整合及其模式选择在并购中的作用。

(一)企业文化涵义

彼得·德鲁克认为“企业管理不仅是一门学科，还是一种文化，有自己的价值观、信仰和语言”。彼得斯认为“企业文化是吸取传统文化精华，结合当代先进管理策略，为员工构建明确的价值观念和行为规范”。企业文化被视为企业的灵魂。每个企业都有自己的独特文化，企业并购中的大量冲突就来自企业文化的差异性，它对并购成功与否具有重要影响。企业文化特征如下。

1.独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。

2.文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。

3.人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。

4.凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。

(二)企业文化的作用

麦肯锡设计了企业组织七要素(简称7一S)模型，指出企业在发展中应考虑各方面情况：结构、战略、体制、人、管理作风、技巧和共同价值观 (即公司文化)。前三者被认为是企业成功的“硬件”，后四者是企业成功的“软件”。共同价值观居于中心位置，牵引和指导其他6要素，体现了企业文化在整个管理中的核心作用，见图1。企业文化主要有以下作用。

1.导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。

2.约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。

3.凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。

4.激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。

5.辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。

二、企业并购中的文化整合

(一)文化整合涵义

企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

(二)文化整合的内容

1.经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。

2.价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。

3.道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。

4.组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。

(三)文化整合的作用

1.文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。

2.文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。

3.其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。

总之，企业文化整合是涉及多方面的复杂过程，它的成败维系着并购的成功与否。

三、并购企业文化整合的模式及选择

(一)并购企业文化整合的模式

根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度，企业文化整合模式有三种。

1.吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。

2.渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。

3.分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如通用并购五十铃。文化整合模式比较见表1。

(二)选择合适的文化整合模式

一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。

企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种。

单一文化企业强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。

1.当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。

2.如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。

3.并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。

4.如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。

四、影响并购企业文化整合的原因

企业文化整合面临的诸多困境，可从以下分析。

(一)企业文化自身特性

1.企业文化的渗透性和无形性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸，使得并购后的文化整合很难引人重视，常被视为财务和组织及产品整合之后的事。

2.企业文化的稳定性。企业文化是长久的积淀，具有较强稳定性和内生自我保护性。文化的存在长于组织的存在，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。

3.企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行，就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价，且企业文化有明显个性化特征，难以对被并购企业文化形成客观统一的判断。

(二)企业内部原因