企业品牌战略选择

第一篇：企业品牌战略选择

企业基本竞争战略选择

对一个企业来说，如何选择一种基本竞争战略作为其首要目标对赢得成功是十分必要的。企业的营销管理者在考虑选取竞争战略的基点在于：所选取的战略能最佳地利用公司的优势，并且最不利于竞争对手重复使用。在做决策之前，第一步要研究的是哪些因素对企业构成威胁?驱动产业竞争的力量来自哪里?

因最近在与建筑行业某企业接触，顺便研究了有关建筑行业的产品，下面以水泥行业为案例：我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损。

通过下面表格简单阐述，企业可选择的基本竞争策略：

基本战略竞争优势特点表现形式

总成本领先战略使成本低于竞争对手——以有竞争力的成本提供供应品要求具备较高的相对市场份额或其它优势，如采购产品的设计便于生产;

保持较宽的产品系列以便于分散成本;

对所有主要客户群服务

标歧立异战略将公司提供的产品或服务标歧立异、形成一些在全产业范围中具有独特性的东西——以更多的选择满足客户多样化需求标歧立异战略具有排它性，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾，实现产品歧异将意味着以成本地位为代价在设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面具有特性。

最理想的状况是在几个方面都标歧立异。

目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场——在特定的狭窄领域能更好地满足客户需要局限性：目标集聚战略常常意味着对获取整体市场份额的限制，其必然包含着利润率与销售量之间互为代价的关系前提：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

结果：通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或二者兼得

如果一个企业未能沿三个策略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，那么它就成了夹在中间者—它注定是低利润的。当然，每一种战略都有各自的风险性，如何避开风险性?基本战略的不同也就意味着组织安排、控制程序和创新体制上有所差异。

基本战略组织能力技能和资源能力

总成本领先战略要有结构分明的组织及职能分工;

要有以建立严格定量目标基础上的激励;

要有严格的成本控制体系;

要有经常的、详细的过程控制报告要有持续资本投资能力及良好融资能力;

要有卓越的工艺加工技能;

对工人要严格监督;

所设计的产品易于制造;

拥用低成本的分销系统。

标歧立异战略研发部门与市场营销部门之间要密切协作;

重视主观评价与激励，而不是定量指标;

有轻松愉快的气氛以吸引创造性人才要拥有强大的生产营销能力;

有很强的基础研究能力;

有对创造性的鉴别能力;

拥有质量或技术上领先的声誉;

在产业有悠久的传统。

目标集聚战略由上述组合而成由上述组合而成

企业在选取竞争战略的同时，也需评估自身品牌的市场规模与空间。家电行业的“白热化”的竞争格局已经是众人皆知。作为领导者的美的集团，如何从单一的电风扇产品起家，跃升为行业众多企业学习和研究的领导者?美的的成功和有清晰明确的竞争战略是分不开的。下表为美的近年来竞争战略演变过程：

第二篇：企业的战略类型及其选择

企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

企业战略具有如下特征：(1)全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。(2)长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。(3)竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。(4)纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。(5)稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。

从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：(1)公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化;(2)经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化;(3)职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：(1)短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划;(2)中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略，(3)长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。

按发展战略的性质和特点划分的类型：(1)稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变, 每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理分配, 注重各职能部门工作效率的提高。(2)增长战略。指企业为了增加销售额, 提高市场占有率, 而努力扩大商品销售的范围和规模, 以利发挥规模经济的优势, 提高企业经济效益。(3)紧缩战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位, 为了改变这种状况, 通过紧缩业务范围, 回笼资金, 或者退出原行业, 转向其它行业。(4)定位战略。主要有三种定位: 一是竞争定位, 即企业依据行业的竞争状况和企业自身优势, 给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是市场定位, 即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位, 即企业试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。

按发展战略的内容和形式划分的类型：(1)一体化战略。指企业通过联合而求得发展,包括工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联合。它有利于打破 自成体系 的封闭状态, 实现投资主体多元化, 利益共享, 风险共担。关键是两条,一是资本多元化, 可以促进企业机制的转换, 增加资本金来源, 增强发展的后劲和实力。二是风险分散化, 成功了大家有利可图, 失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子, 是企业发展的方向。

(2)连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成 网络型销售体系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统, 如美国梅尔公司拥有连锁分店6 540个, 伍尔沃思拥有连锁分店7 739个, 日本大荣公司拥有连锁分店6 500个。连锁分店的多少应符合法定数量, 如英国规定10个以上, 美国规定11个以上, 日本规定30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高质量的物流设施和高水平的采购配送中心, 实行统一采购、统一配送、统一财务、统

一人事、统一规范, 实行集权化管理, 专业化分工, 标准化经营, 规范化服务,通过庞大的经销促销网络进行大规模的集团性经营活动, 有利于减少流通费用, 降低经营成本, 增强市场竞争力。商业连锁经营是世界潮流, 是实现商业现代化的重要途径。

(3)多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会, 实行跨行业、多层次、多品种、多样化经营, 有利于企业扩大业务范围和市场空间, 充分发挥自身优势和特长, 提高经济效益, 增强生存和发展能力。这种战略的具体形式, 一是地域多角化,即企业向国内外其它地区拓展, 二是产业多角化,即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零售业务以外的其它行业, 发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业, 使企业实力得到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上, 以满足不同消费群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻 高档精、中档全、低档保必需 的经营方针, 满足不同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。

(4)外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市场, 带动企业的发展。它的衡量指标有三项: 一是外向度。指外向型经济发展的程度, 即企业涉外经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度, 即利用国外投资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广度, 即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点: 一是形式的多样性, 如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性, 涉及

一、

二、三产业等各个经济领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性, 坚持高起点、高质量、高水平, 体现现代化。四是外向牵动战略的变革性, 学习外国先进的企业管理方式和经验, 实现经营结构、经营机制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性, 对其它各类型发展战略起先导作用, 影响其它战略实施的广度和深度。

(5)企业形象战略。指企业通过改善企业实态,在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守约、商品价格、购物环境等方面, 给社会公众留下良好印象, 扩大企业的知名度和美誉度。形象战略是市场竞争战略体系的重要组成部分, 是建

立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构成要素,一是外表要素, 包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰等; 二是人的要素, 包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等; 三是体制要素, 包括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式, 以及企业的经营理念、企业哲学、企业文化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和主人翁精神, 因此, 要坚持以人为本, 狠抓队伍建设, 使全体员工不但具备与现代化商业相适应的商品知识和业务技能, 而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心全意为人民服务的思想。

(6)品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商品, 从而使企业扩大销售, 提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的 四高 商品, 而且 四高 具有正相关性: 高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场, 从而提高市场占有率; 高信誉度可以增加 回头客并带来更多的顾客, 从而巩固市场占有率; 而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉,使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略, 关键是要正确确定指导原则, 以市场为导向,以销售为龙头, 以管理为核心, 以质量和科技为前提, 以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实施品牌战略, 资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯, 并建立名优商品目录档案, 设立名优商品厂家专营柜台, 争取名优商品总经销总代理和独家经营权, 从而扩大了企业的市场空间, 增加了企业的市场份额。

(7)集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系, 以外延发展转向内涵发展为主, 使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张而实现经济增长; 集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方式, 就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量, 转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于, 一是现代市场经济条件下的商贸经济, 是带动、促进和引导整个国民经济的龙头, 这种特殊

的地位和作用要求商业企业转变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的, 而目前商业企业小、散、差的状况, 难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸经济, 在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商, 集约经营, 是国际经济发展的大趋势。

(8)资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下, 为实现资产的最佳价值, 而进行资产购买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点, 一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确哪些资产属于企业, 企业的所有者是谁, 应承担哪些责任, 有什么权利和义务。二是要有发达的资产经营市场。要实现资产的流动, 通过交易来实现资源的最佳配置, 就必须要有资本市场。目前多数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置, 只有通过产权市场, 才能盘活存量资产, 促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权和资产收益权, 即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收益的权利。资产经营的基本方法, 一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业, 劣势企业在兼并后注销, 纳入优势企业的生产经营体系; 可以是两个企业完全合并为一个企业, 原两个企业同时注销; 也可以是原两个企业在交易后都不注销, 在新设立的企业中分享不同份额的股权。采用 并 的方法, 有利于大企业、大集团的培育, 实现一些优势企业的超常规发展, 也有利于发挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易, 一般可划分为两个层次: 第一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易; 第二层次是资产承包者与企业内部职工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去, 以换取发展资金, 以利于盘活存量资产, 提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产, 对其中闲置的部分, 可以转让出去, 将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略, 对优化企业资产结构, 实现规模经济, 具有深远意义。

第三篇：认证是企业发展的战略选择

李怀林

认证分为产品认证和体系认证两种。其英文原意是一种出具证明文件的行动，在 ISO/IEC 指南 2 ： 1986 中对 “ 认证 ” 给予了明确的定义 “ 由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件的活动。 ” 那么认证在保证产品质量中有何作用呢?

认证在保证产品质量中的作用

加入世界贸易组织使我国出口至各会员国家的产品，在关税方面可享有互惠平等的待遇， 但随着关税的降低，发达国家开始以技术法规、标准、合格评定、认证等技术壁垒作为保护其民族工业的手段， 技术壁垒也成为多边贸易中最隐蔽、最难对付的一种非关税壁垒。据权威人士介绍，技术壁垒占非关税壁垒中的 30% ， 这个比例在今后会高达 80% 。在 2001 年中国有 66% 的进出口企业受到外国技术性贸易壁垒的影响，直接或间接的损失约为 110 亿美元。如何从治本的高度出发，加快认证步伐，帮助更多的企业提高质量管理水平和产品质量，开展产品认证和体系认证成为日益重要的课题。据统计，自我国大力推行产品认证和体系认证制度以来，全国评审合格并颁发产品安全认证证书 10 万多份，涉及企业达 8 万多家，覆盖 40 多个国家和地区，并向 8 万多家企业颁发了质量管理体系认证证书。从获证企业的反馈信息可以看到：在提高管理水平、保证产品质量、降低废品率、增强市场竞争力、提高企业信誉和知名度，扩大出口等方面，认证显示出了较大优势，收益显著。归纳起来有以下几个方面：

1. 全员参与，人人有责。专家把现代质量管理比做“木桶效应”。木桶的储水量同每一根木条有关，缺一不可;而质量管理同木桶一样，产品质量的好坏同影响质量的各个环节有关，生产环节一环扣一环，紧密相联。一步不到位，都会影响到产品的最终质量等级。因此，体系认证和产品认证制度的建立有利于：

a) 通过全员培训，提高员工素质;鼓舞士气，增强工作积极性;人人参与，增强内部团结和凝聚力。因为在建立和实施产品和体系认证过程中有大量的工作及问题需要解决，因此必须要有一个强有力的领导机构、一个强有力的骨干工作队伍和具有较高质量意识的员工的共同配合，才能有效、有条不紊地完成各项工作。例如体系文件的编写工作，工作量大，并且涉及到与体系有关的各个部门，因此只有集思广益，发动集体的智慧，才能较快地、较好地完成编写工作。在贯标

过程中，通过对标准的宣贯、体系文件编写人员的培训和对全体员工进行普及培训的方式，强化质量意识，使职工既要认识质量的重要性，又要认识到产品的质量同每一个人有关，要求全员参与、人人有责。各部门、各级员工必须充分配合，团结协作，发挥整体作战精神，才能有效地建立并保持体系的正常运行，可以说整个体系的建立和保持饱含了企业全体员工的心血和智慧，是全体员工日夜辛劳结出的硕果。

b) 锻炼管理队伍。通过实施产品和体系认证，使一代企业管理人才在认证过程及认证后的管理工作中学会运用国际先进的企业管理方法，不但对当前的管理工作，也对今后的发展培养了业务骨干，为企业的更大发展奠定了人才基础。

2. 文件化的特点，通过文件控制进行有效管理。

一般企业在接受认证前都有指导工作的程序，但由于缺乏可行性、适用性、系统性，不能有效地指导工作，致使工作杂乱无章，低质低效，缺乏系统、完整、规范的工作标准和文件的有效管理，过期文件、失效文件滞留现场，随意性、口头性指令过多，导致工作接口及职责不明确。从体系文件的编写开始就注意文件的可操作性、系统性、科学性;通过文件控制程序，有效地保证了各部门的有效性;定期修改手册，确保了体系文件的适用性;做好记录，以便验证体系运行是否有效。

a) 分清职责和权限，提高管理水平及效率。一般管理体系存在缺陷，主要表现在职责和权限划分不清、纵横两个方向联系受阻，使原有的机构设置受阻，在管理中出现“管理死角”、“扯皮现象”，工作行为不规范，生产过程中出现质量事故、废品率高等。通过建立质量体系，详细而明确地规定各个部门、各个岗位职责及权力，以及相关接口处的职责，并且建立健全了可操作的质量工作程序及作业指导书，有了贯穿于各个层次的产品质量保证链，既改善了活动本身的运行质量，又改善了部门之间的协调，减少不同部门重复工序的发生，增强各部门之间的沟通，大大提高了各部门内部与外部之间的运作清晰度及对问题做出反应的速度，从而提高了运作效率，降低了质量成本。b) 提高现场管理水平。生产现场是各项管理工作交叉点，因此现场管理一直是管理工作的重点和难点。建立健全质量体系后，质量管理的各项工作，分别归属于一定的要素，而每个要素由相应部门负责，并通过统一的标识，使现场管理的脉络清晰、责任明确，便于考核，大大提高了整个生产状况的透明度。

3. “事前预防”而非“事后检验”。通过预防不合格现象的发生，

能够：

有效地保证产品质量。由于产品和体系认证要求不仅仅局限依赖产品的最终质量检验来控制，而是通过涉及到影响产品质量的各个过程控制，包括设计开发、材料采购、工艺策划、生产制造、检验试验、包装贮存、销售运输、安装服务等各个环节进行整体控制。因此企业获得了产品和体系认证证书 , 那就意味着其生产的产品已经通过了国家认可的实验室按照某个标准进行的检测 , 其生产厂的质量体系也经过认证机构的严格审核 , 能够保证持续地生产符合标准的产品。

b) 提高生产率。通过执行标准、把质量责任从质量控制人员转到生产人员，激发了生产人员的积极性与创造性。他们都清楚地知道自己应该做什么、怎么做，生产的条理性得到加强，设备故障减少、利用率提高，生产事故减少、生产率明显提高。

c) 提高产品合格率，降低生产成本。现代质量管理的一个重要原则，是要以最佳的质量成本，生产满足用户要求或符合规定的质量要求的产品。所以一个好的产品，应该是成本与质量达到最佳平衡的体现。“预防为主”的精神从始至终贯穿在体系中，所以能够大大降低生产成本。通过培训，提高企业员工的整体素质，加强职工的“质量意识”、“用户意识”、“一次成功”、“不合格品不进入下一道工序”这样的要领能够并已经被认证企业的员工普遍接受，就保证了建立的操作体系能有效运行，从而使废品和返工率大大减少，生产成本大大降低。

4. 持续稳定地改进产品质量。

通过对所建体系不断地进行符合性、适应性及有效性的判断与证实，进行纠正预防措施的实施和验证，及时发现体系运行中存在的问题，保证所有的不符合项和质量问题能得以快速有效地纠正。内部审核能够不断检验质量体系文件的先进性、适应性，并加以纠正。通过企业总经理亲自组织和主持管理评审活动，评价企业的质量方针目标的适宜性和质量体系的有效性。简而言之，首先预防问题发生，万一出现问题时，采取立即步骤去改正这些问题，并确保不再发生。此外认证机构定期对企业进行监督审核，更好地保证了产品质量能够保持稳定、有效并得以不断改进，循环上升。

5. 减少客户的投诉，留住老客户，吸引新客户。

获得产品和体系认证有助于减少客户的投诉，留住老客户，吸引新客户。有效地防止类似的投诉再次发生，迅速圆满地解决投诉，增强了企业信誉，挽留现有客户，并通过现有客户的口头宣传，吸引新

的客户。一旦客户提出索赔，产品标识和可追溯性及质量记录，在许多情况下也可以作为对有问题货物的索赔的辩护。

6. 增加产品附加值。

获得产品认证和体系认证证书，加贴产品认证标志，就意味着该企业能够持续稳定的生产被国家级认证机构认证为安全的、符合国家相应的质量标准的产品，这无疑会增加产品的附价值，增强消费者和需方对该产品的信心，提高企业的形象，有助于产品的销售，给企业带来更大的经济效益。

7. 提高企业知名度，增强企业信誉和竞争力，为企业扩大出口提供了有利的条件。

许多政府部门、需方采购招标时或保险机构受理产品保险时，把制造商是否具备产品认证证书和体系认证证书作为购买产品的先决条件。他们认为，企业进行产品和体系认证是企业对质量的投入，是企业能按买方的要求提供高质量的产品和服务的能力和实力的保证。购买获得产品和体系认证的产品可以减少购货的风险，降低自己的质量控制成本，可以向用户表明自己保证货物品质的诚意，有利于促销。因此企业一旦获得产品和体系认证证书，就在国内外市场上树立了良好的形象，取得了产品走向世界的“通行证”，成为企业进入国际市场的有效手段，为拓展企业的境外业务提供了有利的条件。

推行认证制度所取得的社会经济效益

通过对部分认证企业的调查结果显示， 60% 以上的企业增加投资、扩大生产; 70% 以上的企业市场占有率显著提高; 70% 以上的企业销售额显著增加; 50% 以上的企业实现利税提高; 80% 以上企业顾客反馈的质量问题明显下降; 80% 以上的企业合同履约率提高; 80% 以上企业产品一次送检合格率明显提高;近 70% 的企业生产成本下降; 70% 以上的企业产品退货率下降;企业的管理水平 100% 明显提高。

综上所述， 我国入世之后，国内外产品 " 串门 " 的机会越来越多，但要想早日赢得定单，各厂家除了苦练 " 内功 " ，生产优质优价的产品外，更需要取得平等的竞争条件。其中重要的一点，就必须突破国际贸易技术壁垒，进行产品和体系认证。 越来越多的企业意识到，获得产品认证并建立起有效的质量体系的过程中，所花去的成本与得到的好处与受益相比绝不能说是一种支出，而是在当今竞争越来越激烈的国际市场中一种商业的必需，是各国对产品质量进行评价、监督和管理的通行做法，也是企业提高产品质量，赢得市场与

效益最有效的途径，是发展战略的选择。

第四篇：品牌家纺企业渠道选择策略研究

纺织工业是我国国民经济传统支柱产业和重要的民生产业，也是国际竞争优势明显的产业，在繁荣市场、扩大出口、吸纳就业、增加农民收入、促进城镇化发展等方面发挥着重要作用。一直以来，纺织行业包括家纺行业都是我国出口创汇的重要来源。但是，随着2008年全球金融危机的到来，连续8年占据出口顺差头号交椅的纺织行业出现了大幅下滑态势。

据国家统计局资料显示，2008年前8个月全国纺织行业主营收入21338亿元，同比增长15.5%，为2002年以来的增速新低，增速同比回落7.4个百分点;实现利润739.6亿元，同比增3.2%，为近十年来增速最低;销售利润增长3.47%，同比减少0.41个百分点;而主营业务应收账款、产成品同比分别大幅上升，行业从业人员同比减员4万余人，同比下降0.36%。从整个形势上看，中国纺织行业遭遇了其高速发展30年来的最严酷的“寒冬”。而作为纺织行业的一份子，家用纺织品自然也未能例外。据调查，全国45%的家纺企业亏损，很多企业出现开工率不足的现象。

1 我国家纺行业渠道现状分析

我国家纺市场现有品牌主要有下面三类。

(1)现有国内品牌。国内高档品牌家纺企业有富安娜(深圳)、梦洁(长沙)、罗莱(上海)、堂皇(丹阳)、佳丽斯(福建)、博洋(宁波)、水星(上海)等。

国内中档品牌家纺企业有红豆、恐龙、厦门莱美，惠谊、水星被服、香榭里、馨亭、内野、棉田、仙合、福沁、凯盛、华源塞拉维(SILLVE)，目前我国70%的家纺产品是二线品牌。国内低档品牌有全国红富士，小绵羊，杰元、松田、民光。

(2)现有国际品牌。知名国外品牌德国鲍、美国E-SPRIT、法国依夫德侬、法国帝豪、意大利TRUSSADI，法国PRETTE、澳大利亚喜来登、法国梦特娇、澳大利亚PERI等。

(3)国内大型知名针织业品牌进入床品市场，如恒源祥、浩纱、纤丝鸟等，价格竞争日趋激烈。

2 家纺企业现有营销渠道模式分析

2.1 批发模式市场份额逐步下降

批发市场是纺织产品销售的传统渠道，传统的家纺批发以大、中商场及个体家纺专营店为终端。整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度。批发市场在20世纪80年代的我国纺织产品销售中扮演着不可替代的角色，而现在则显得风光不复当年。分布在大部分二线城市的家纺批发市场不论从数量上还是规模上都不如以前，市场份额已经从前几年的30%缩至15%。

2.2 大型终端模式仍是中高端品牌主力渠道

家纺企业在大、中型商场设置专柜，目前是中高端家纺品牌的主力渠道。据不完全统计，2010年第一季度商场家纺专柜销售量占整体床品销量40%以上，商场专柜依然是中高端家纺份额最大的销售渠道，同时也是品牌影响力最大的主要渠道，大型终端模式的拓展，尤其是特制化生产，则需要借助数码印花机，随着数码印花技术的发展，数码印花技术已经非常成熟，尤其是宏华数码高速机投入生产和应用，使得数码印花不仅仅满足打样需求，而且已经完全可以进行工业化生产，使得中高端产品开发终端市场成为可能。

2.3 自有渠道模式

自有渠道也就是直接营销渠道，指生产商自行设置销售机构，配备销售人员，或者采用邮购、网络直销的方式。前一种方式，需要花费相当的精力和财力发展自营、管理自营，对企业的资金要求比较高，只有少数企业有这样的实力在全国范围实行自营。后一种方式则可以最大限度减少中间环节，降低成本，但在售后服务上有所欠缺，目前仅部分家纺企业有所尝试。

2.4 代理商模式需提高管理水平

由于生产商自身实力以及我国历史等原因，大多数家纺生产商是采用代理模式经营。代理商目前主要有两种形态：一种是传统的批发商，另一种是代理经营品牌家纺产品的代理商。这两类代理商大多数是从批发市场中成长起来的，很多曾是个体摊位的经营者。

代理经营的门槛很低，使得代理商的整体经营管理水平不高，很多代理商还无法从理念上提升到与生产商、与品牌同步发展的地步，这也在很大程度上延缓了生产商的前进步伐。

2.5 连锁加盟模式发展迅速

生产商和加盟者缔结契约，生产商将自己商号、商标以及其他足以表明其营业特征的资料和经营管理模式授予加盟方，使其在同一品牌形象下销售生产商的商品;加盟商在生产商的指导及支持下经营，使双方产生一种共生共存的关系。连锁加盟模式在近几年发展迅速，成为对品牌家纺销售影响广泛的创新渠道模式。

3 家纺行业的终端渠道多元化

(1)百货商场：调查显示，百货商场(不仅指商场专柜，还包括商场店中店形式)目前仍是大中城市家纺用品的主要销售渠道。因为消费者对家纺用品的销售渠道认知还比较单一，百货商场作为传统的床品购买场所，仍是中高档品牌家纺企业的主要销售渠道，短期内不会改变。

(2)连锁专卖店：专卖店体现了专业性和品牌性，定位于中高档消费层，产品档次、品质、系列化、多样化程度较高，品牌形象规范，购物环境舒适，提供全面服务，是家用纺织品产品终端销售业态近年来发展最快，企业倾注的心力也最多的一种终端模式。

(3)超市(含综合大卖场)：超市以经济实惠为主要特点，中低档品牌销量较高，是面向大众消费的主要渠道。在我国，从大中城市，到县城乡镇，超市的增长速度和销售额处于快速发展阶段。超市的扩展，为家纺用品的渠道拓展带来新的发展机遇。从国外家纺用品的销售渠道来看，超市(大卖场)已经成为最大的渠道，未来超市渠道的发展，会成为中低档家纺用品销售的一个重要渠道。

(4)批发市场：随着家纺行业的品牌化发展，对于重点培养品牌的家纺企业来说，针对低端产品的批发市场已经不适合他们，批发市场一方面无法展示和提升品牌形象，另一方面，其忠诚度较低，很容易变更合作企业，也比较容易发生为了自身利益而损害公司品牌形象的事件。但批发市场在低档品牌和中小城市，仍然占据主导地位。

由于国内家纺市场的竞争加剧，品牌的市场定位差异化明显，国内家纺行业的销售渠道将会呈现多种业态并存的现象，终端渠道的多元化和专业化将密切相关。终端渠道的多元化主要是满足不同类别消费者的需要：传统的百货商场和专卖店适合销售中高档次的商品，批发市场和超市则是满足消费者对低价商品的需求。

可以说，终端渠道的多元化是家纺行业未来必然趋势。

4 以红豆家纺为例，品牌家纺企业的渠道选择策略研究 4.1 红豆家纺概况

红豆家纺隶属于红豆集团十大子公司之一——无锡长江实业有限公司，是红豆集团旗下的一个下属企业。红豆家纺以中高档产品为主，产品系列几乎囊括所有家纺品种，目前已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家零售网点。公司于1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2004年通过ISO900

1、ISO1400

1、OHSAS18001三体系整合认证，成为全国第一家同时通过质量、环境、职业安全健康管理体系认证的家纺企业。

红豆家纺2010年销售收入为4.26亿元，在家纺行业全国排名居前，其销售业绩及品牌影响力大幅提升主要得益于2007年启动的渠道转型战略。红豆家纺的渠道选择策略是：选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三线城市市场来发展自己的专卖店(商场专厅)加盟策略。

4.2 红豆家纺的渠道选择策略分析

研究表明，对于罗莱、富安娜等高档家纺品牌来说，他们的产品主要集中在中高档商场及专卖店，目标市场是全国一二线城市市场，渠道模式是自营与加盟相结合，在一线城市自营，在二线城市加盟的模式，通过十多年的发展，他们在一二线城市都具备了相当的知名度与销售规模。

而对于像红豆家纺这样的中档品牌来说，一味地模仿照搬高档家纺品牌的成功经验，盲目地在全国范围内开发专卖店是不可行的，要做好自身的连锁经营，必然要选择更适合自身品牌发展的目标市场来做。

与一二线城市琳琅满目的品牌扎堆现象相比，我国三线城市市场是个品牌相对缺乏的市场，因而竞争较小，部分地区甚至不存在竞争。目前国内家用纺织品消费50%集中在大城市，县级市占30%，占全国人口70%的农民消费仅占20%。农村生活水平的提高，潜在的消费市场也将为家纺行业提供广阔的可持续发展的市场空间。红豆家纺因其品牌知名度高但品牌与价格定位不高的特点，很好地弥补了一线家纺品牌企业产品价格高的市场不足，所以应避开竞争激烈的一二线城市市场，选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三级城市市场来发展自己的专卖店(商场专厅)加盟策略。

红豆家纺的营销渠道定位就是避开一线品牌在一二线城市的激烈竞争，以三线城市为主，向二线城市延伸，专卖店(商场专厅)转型的重点是三线城市市场和落后的二线城市市场。目前，红豆家纺的渠道工作重心由市场经销商的开发转向专卖店(商场专厅)加盟客户经销商的开发，一方面积极开发新的专卖店(商场专厅)加盟商，尤其加大了在三线城市的专卖店(商场专厅)加盟商的开发力度，另一方面，说服已有的市场经销商顺应市场需求变化，跟随红豆家纺转型。

4.3 红豆家纺渠道转型的成效

从2007年开始，红豆家纺加强了专卖店(商场专厅)加盟客户的开发力度。特别是在2007年7月，红豆家纺秋季订货会期间，公司更是号召广大市场经销商加强专卖店的转型建设，提出了一系列的激励措施来促进和支持转型工作的进行。到目前为止，已成功在全国范围内建设红豆家纺专卖店60余家，这其中比较成功的客户转型案例是重庆红豆家纺连锁专卖店。

重庆经销商从2001年就与红豆家纺合作，是红豆家纺的忠诚客户。重庆经销商从2001年到2006年，走的都是批发零售路线，销售额较小，2006年的销售额仅30.8万。2007年在红豆家纺转型专卖店(商场专厅)的决策指导下，重庆经销商抓住时机，响应公司的转型号召，尤其在2007年下半年针对重庆市场特点，大幅宣传渠道转型、红豆家纺专卖入驻的消息，并且着手红豆家纺专卖店的建设工作，2007年销售额就增至65.9万。重庆于2008年开出了第一家红豆家纺专卖店。随后，又根据市场需求，快速的建设了第二家连锁专卖店。到现在为止，重庆直辖市内已建成了6家连锁专卖店，而且这样快速良好的发展趋势还在持续。

分析上表：200

5、2006年重庆经销商尚未转型，渠道以批发零售为主，通过这两年销售额对比，我们可以看出，批发市场的销售已经在慢慢萎缩，由2005年的45.6万减少至2006年的30.8万。

2007年销售渠道准备转型，虽然专卖店还没有开出，但是前期的宣传与广告均已产生效果，带动了销售，2007 年销售额有小幅回升。销售额的大幅快速增长出现在2008年的

3、4月份，这个时期是家纺产品的销售旺季，此时重庆的专卖店也已经开至第5家，每个专卖店都运作良好，而且销售上升势头极强。从重庆客户转型成功的案例我们就可以看出，红豆家纺渠道选择为专卖店是成功可行的。

通过分析红豆家纺全国范围同期销售对比表我们可以看出，在公司未转型，仍以批发市场为渠道重心的期间，销售额由2005年的2800万增长至2006年的3100万，增长缓慢。在推进专卖店转型的2007年，销售额增长明显，2007年销售额为4400万，比2006年增加近30%。

而2008年前四个月的销售额，与前三年同期对比，增长更是明显，足以表明红豆家纺渠道转型的成效。无论是对重庆客户转型成功的案例的分析，还是全国范围销售额的增长分析，我们都可以看出，红豆家纺渠道选择由批发模式转型为专卖店(商场专厅)是成功可行的。

5 结语

综上所述，对于像红豆家纺这样的中档家纺品牌企业来说，选择适合自己企业发展的目标市场，摈弃旧的批发渠道，转型专卖店(商场专厅)这一渠道策略是现实可行的。

第五篇：我国中小企业发展战略选择

摘要:我国99%的企业都是中小企业，中小企业在我国国民经济中拥有不可忽视的地位，在推动我国经济发展的过程中发挥着越来越重要的作用，因而中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。基于这一现实，文章结合目前市场行情，对中小企业发展情况做出一定程度的分析，并结合SWOT分析方法，分析出中小企业具有机制上、创新时效、企业文化与空间和资源占有上的优势;存在融资困难、信息渠道不畅、经营成本较高、整体素质不高等问题;结合中小企业面临的机会和威胁，制定了适合中小企业发展的“小而专，小而精”战略、拾遗补缺战略、特色经营战略、大企业的配套企业战略、高新技术战、联营战略等战略规划。

关键词:中小企业; SWOT分析法;战略

我国自改革开放以来，中小企业迅猛发展，不仅成为推动国民经济高速发展的重要力量，而且在推动经济体制改革、促进经济的市场化和国际化、改善经济结构和城乡关系、扩大就业和保持社会安定等方面发挥着不可替代的重要作用。然而我国的企业，尤其是中小企业却因为战略问题而延缓了发展，也影响了我国企业在全球化浪潮中的对外竞争力。解决这些问题，难的不是战略意识的培养，而是企业如何制定既量力而行又对现实有所突破的发展战略。目前，业界流行的是采用SWOT(即优势、劣势、机遇、挑战)分析法来确定企业的发展战略。

一、我国中小企业发展现状

改革开放以来，经过三十余年的发展，我国的中小企业在市场经济大潮中，不断发展充实。作为商品经济的产物，我国中小企业能很好地适应市场的不断变化，有着顽强的生命力，已经成为了国民经济的“半壁江山”。

中小企业是我国经济社会和产业结构的重要组成部分，是新的经济增长点，是最活跃的生产力，是我国社会稳定的基础。我国是一个人口众多的发展中大国，经济发展水平还不高，企业规模还偏小，资本相对短缺和过多的人口，使劳动密集型中小企业在国民经济中的地位和作用显得尤为重要。另外，我国国民经济发展及改革已进入一个关键时期，无论是市场经济体制的建立和完善，还是进一步加大经济结构调整的力度、全面建设小康社会目标的实现，都与充分发挥中小企业的作用分不开。中小企业在经济社会发展中日益发挥着不可替代的功能和作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。中小企业和民营经济的健康发展，对于吸纳新增就业人员、启动民间投资、优化经济结构、加快生产力发展、确保国民经济持续稳定增长、进一步坚持和完善社会主义初级阶段基本经济制度，具有十分重要的现实意义。 促进中小企业发展有利于推进社会主义市场经济体制的建立与完善，有利于推动我国经济结构的战略性调整。中小企业贴近市场，贴近用户，长期活跃在市场竞争最激烈的领域，与市场有天然的联系，是繁荣市场、搞活流通的主要力量。中小企业对市场反应敏捷，经营方式机动灵活，能满足多样化、个性化的市场需求，充分体现了市场对资源配置的基础性作用。中小企业的发展，促进了各类所有制企业的沟通与融合，加快了多种经济成分协调发展

的改革步伐。同时还促进了专业化分工和社会化协作的开展，为经济结构的战略住调整提供了运作条件。中小企业的健康发展，已经成为建立与完善社会主义市场经济体系的重要基础和前提。

按照国家统计局的晋查结果，到2001年年底，全国共有企业法人单位302.6万个(不计2377万个体工商户)，其中1000人以下的中小企业占99.4%;在全国134.46万个(2002年数)工业企业法人中，按新中小企业标准，大型企业1588个，中小企业占全部工业企业法人数99.88%;中小企业创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总佰的50%，中小企业提供的产品、枝术和服务出口约占全国出口总额的60%，中小企业上交的税收占全国全部税收的43%;中小企业提供了75%的城镇就业岗位。中小企业和民营经济已成为我国新增就业的主体，据劳动和社会保障部2002年年底对全国66个城市劳动力就业状况调查，国有企业下岗失业人员中有65.2%任个体、私营企业中实现了再就业。

二、我国中小企业的SWOT分析

(一)中小企业的优势(S)

从总体上看，我国中小企业具有如下优势:

1.机制上的优势。中小企业规模小、技术设备简单、运营机制灵活，能够根据消费者需求的变化及时改进产品和服务，调整经营策略。同时，企业的建立投资少、规模小、见效快、沉没成本较少，进人或退出市场也相对容易。而且企业人数较少，组织结构简单，信息沟通快，管理成本较低。

2.创新时效上的优势。中小企业的竞争激烈，市场约束力强，因此，中小企业有很强的创新动力。中小企业的企业主一般既是所有者又是管理者，个人的创新意识能很快被付诸实际，加快了新产品、新工艺、新营销策略等创新思想的转化。

3.企业文化上的优势。中小企业规模小、人数少、管理层次少，管理者与被管理者有机会经常沟通感情，有利于企业在较短时间内打造具有较强凝聚力的文化氛围。

4.空间和资源占有上的优势。市场空间层次的丰富性可以为中小企业战略定位的选择提供更多的机会。在产品定位上, 我国的中小企业是劳动密集型企业,中小企业往往具有劳动力密集和廉价的优势。

(二)中小企业的劣势。

1.融资困难。中小企业由于势单力薄，往往资金不足，需借助融资来发展企业。但由于自身资产的担保能力有限，社会上也无相应的担保机构，向银行贷款十分不易。在融资方式上，中小企业很少能够采用发行债券和融资券的方式募集资金，更谈不上发行股票上市融资。

2.信息渠道不畅。我国社会中介机构发展尚不成熟，中小企业最主要的市场、技术、人才、资源等信息都得独自搜集。但中小企业由于资金、人力、体制等原因导致信息不全面、不及时。

3.经营成本较高。中小企业规模较小，往往达不到规模经济的要求，难以获得好的规模效益。因而，与同行业生产同一产品的大企业相比，经营成本较高。

4.整体素质不高。中小企业缺乏管理人才和方法，家族式的管理占主导地位，管理方法落后;技术人员缺乏，技术开发能力弱;受资金实力的限制，生产设备落后，效率低下。

(三)中小企业的机会

1.政策法规的支持。由于中小企业在促进国民经济发展，提供就业机会等方面发挥着不可替代的作用，国家政府为了鼓励其发展先后出台了一系列优惠政策，并制定了有利于中小企业发展的法律法规.这些政策和法律法规为中小企业的健康发展创造了良好的外部环境。

2.信息技术的支持，计算机网络的发展，提高了信息资源的共享程度，改变了中小企业同大企业相比在信息获取能力上的劣势，也为其扩大产品销售提供了新渠道，从一定程度上弥补了原先销售渠道单

一、销售网络狭小的缺陷。

3.市场空间的扩大，随着消费者收入提高，他们满足消费偏好的欲望增强，消费结构也发生了较大变化。消费的多样化、个性化趋势，无疑扩大了对差异性产品的需求，这为中小企业提供了市场空间;中国加入WTO，也为中小企业利用国外市场、国外资源创造了良好的机遇;此外，中小企业以传统和劳动密集型产业为支柱的产业结构又正好与发达国家高新技术的发展方向形成互补。

4.二板市场带来了融资环境的改善。由于中小企业的信用保证差，难以从银行获得正常贷款，更难于进行直接融资，往往资金缺乏。二板市场的建立将使中小企业解决筹资难的问题。

(四)中小企业面临的威胁(T)

1.外部交易成本过高。由于市场经济制度的不完善与外部基础设施的不健全，由此导致的外部信息不对称、契约不完备、外部环境不确定等都使中小企业在进行外部市场交易时导致成本过高，使其在竞争中处于不利地位。

2.管理体制多头。体制不顺使中小企业的管理部门众多，出台政策不一致，甚至相互矛盾，致使中小企业无所适从，使中小企业错失发展的机会。

3.市场竞争不公。中小企业无法享受国家对大企业在融资、税收、土地使用政策等方面的优惠。此外，由于市场无序，而中小企业的产品更易于被假冒，打假工作也牵制了中小企业相当大的精力。

4.竞争加剧。消费结构的变化, 使以中低档商品生产为主的中小企业面临严峻挑战。新兴行业的进入门槛过高又使过多的中小企业聚集在一些相似行业, 造成过度竞争。

通过对中小企业发展形势的SWOT分析，可以发现：中小企业发展的前提在于不断完善市场制度，提高社会中介服务体系，加强孵化器功能，为中小企业的发展提供一个良好的外部市场环境;同时，企业也应注重自身核心能力的培育，即对内部资源和能力合理分析，确定最具有市场竞争优势的价值活动;其次，加快信息化建设，利用专业化分工的价值链体系，以“卫星企业”、“业务外包”、“虚拟经济”或“中小企业群聚区”等方式使企业在整个价值链分工体系中占居有利地位;再次， 在与外部合作时，不断的吸收和学习，在知识和能力的量的积累上达到质的飞跃，不断创造新的竞争优势，实现中小企业的持续发展。

三、中小企业的战略选择

(一)“小而专，小而精”战略

这是根据中小企业规模小， 资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的

细分市场来进行专业化的经营。这就是中小企业的“小而专，小而精”战略。采用这种战略对中小企业有两方面的好处:一是中小企业可以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟;二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高，产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而使中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。

(二)拾遗补缺战略

这是根据中小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。中小企业应根据“人无我有，人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场努力取得成功。采用这种战略是中小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。例如1981年国际上正流行魔方，我国某企业用一个月时间研制成功后，立即投入生产并投放市场，受到消费者的欢迎;当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，他们认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止生产，半年后，当大量魔方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早己转产。采用这种战略的中小企业当发展到一定规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。

(三)特色经营战略

这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，在竞争中达到以奇制胜的效果。中小企业正确处理经营特色与成本的关系必须考虑下面三个因素。(1)企业的经营能力。即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。(2)成本差距。在与其他企业相比成本差距比较大时，买主往往会放弃特色而重视价格。(3)市场的发展状况。一般来说，当产品达到成熟阶段，消费者对特色产品的兴趣会降低从而转向低价的标准产品。

(四)大企业的配套企业战略

在合作竞争的大环境下，大企业的发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一，具有较大的依附性，独立生存能力弱，故可与大企业结成某种稳定的协作关系，进行专业化分工与协作。这样，中小企业的产品开发方向较为单

一、明确，能发挥自己的专长，产品的销售渠道也相对稳定。并可使中小企业在一定程度上避开市场竞争的压力，为企业的生存和发展提供可靠的基础。作为大企业的配套企业，中小企业所追求的是与大企业稳定的关系和尽可能多的收益。与大企业稳定的关系源于企业稳定而优质的产品质量，及时、准确的交货等因素。集中化战略使企业将全部资源用于特定配件这一专门市场，有利于专业化生产水平的提高和产品质量的稳定，从而稳定与大企业的关系。同时，为了大自己的利润空间，中小企业必须有一定的讨价还价能力，但由于市场竞争的激烈，单个企业的讨价还价，很可能砸了自己的饭碗。因而，作为大企业配套的中小企业间可以形成一定的联盟，增强讨价还价的能力，扩大利润空间，达到“多赢”效果。

(五)高新技术战略

21世纪是知识经济时代，人们的消费观念和消费方式也发生了很大的变化，社会需求呈现多样化、个性化;技术和产品更新速度加快，许多高技术产品的生命周期越来越短，这就要求企业在组织生产、开发产品方面速度要不断加快。大企业一般都是从事大批量生产的，设备齐全、复杂，建设周期长，要适应多品种、少批量的需求相当困难;而中小企业的灵活经营机制，正好适应了这一要求。由于规模小，组织简单，决策快，转产的成本低，可以为满足社会多样化、个性化需求不断创新，为市场提供小批量、多品种的产品。

(六)联营战略

中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业的规模优势，但可以在平等互利基础上联合起来，实施联营战略。通过取长补短，共同开发市场，从而求得生存与发展。从形式上讲，联营有松散型和紧密型两种。松散型的联营指众多中小企业间由于多年的合作形成一种信誉和信任，且保持相对稳定的关系，通过专业化合作组成了一个无形的大企业，整体的竞争力得以提高。但这种合作仅限于生产协作或专业化分工，在人员、资金、技术等方面基本不合作，而紧密型的联营是指除生产协作外，还进行资源、人力和销售方面的联合，如相互持股、联合销售等。

四、结束语

随着我国社会主义市场经济的发展，中小企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。江泽民同志曾经指出，中小企业“具有大企业不可替代的作用”。中小企业要加快、加强自身的创新发展, 培育企业核心竞争力，挣脱企业发展的瓶颈，拓展新空间，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择，这样才能由小变大、由弱变强，立于不败之地。

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