项目计划管理资源

时间如同白马过隙，我们总是在和过去告别，在新的征程中我们要做好计划，那么该如何书写计划才能发挥更大的价值呢？以下是小编整理的关于《项目计划管理资源》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：项目计划管理资源

项目计划进度控制与资源管理

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点

就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中

项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作

的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2.《初步设计》及投资概算等资料。

3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4.主要工艺设备、材料计划供货日期。

5.水文、地质及气象因素。

6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。

8.外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4.取得预定的成本控制目标。

5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合

力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准

各类资源计划包括：财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度

第二篇：人力资源管理体系项目革新整体计划

阶段活动内容1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月备注

人力资源组织建设 (2)组织调整与结构图

经理以上人员任命书

培训：

人力资源改革整体框架

职位分析与评估(3)部门职能

职务分析与设计(职务说明书)+培训

清岗

关键业务流程+培训

成立人力资源绩效管理委员会

职位评估+培训

职位等级图

绩效管理(3)目标管理卡+培训

KPI考核表

绩效管理+培训

企业下半年目标规划书

绩效管理体系试运行

薪酬与福利管理(3)薪酬市场调查

薪酬调整方案+培训

福利政策调整

项目总结(1)管理体系项目革新工作总结

绩效管理体系正式运行

备注：前期做一些管理调研与访谈及管理层洗脑与员工培训工作;

第三篇：项目资源管理办法

湖北省水利水电规划勘测设计院 工程项目管理分院项目资源管理办法

第一章 总则

第一条 为规范和加强湖北省水利水电规划勘测设计院工程项目管理分院项目资源管理，结合我院项目资源管理的实际情况，制定本办法。

第二条 本办法项目资源是指院在工程总承包、施工承包、项目管理活动中的人力资源、资金资源、设备、材料资源。

第二章 人力资源管理

第三条 人力资源管理各部门职责

(一)综合管理部职责

1、负责项目人力资源管理制度的建立、完善、监督落实和修订。

2、负责项目人力资源引进、开发、培训、评价、注册管理。

3、负责项目人力资源档案管理工作。

(二)工程技术(采购)部职责

1、负责协助项目人力资源管理制度的建立、完善、监督落实和修订。

2、负责根据项目实施所需进行人力资源配置、组织培训、使用管理、绩效考核管理。

3、负责岗位识别，编制岗位说明书。 第四条 定期对项目人力资源配置进行必要的分析，制定配置计划。

第五条 根据实施项目特点推荐项目经理和设置项目经理部机构。

第六条 岗位的设置及原则

(一)坚持按需设岗，提倡有效岗位、满负荷工作法。根据项目情况，岗位按大类分为：管理人员岗位、技术人员岗位及普通人员岗位。

(二)管理人员岗位设置应注意减少管理层次、简化管理程序、提高管理效率;技术人员岗位根据工作性质要求和工作量设置;普通人员岗位按照工作量设置。

第七条 项目人力资源配置

(一)项目经理、项目副经理、技术负责人、设计经理由工程技术部提出人选报分管院长审核、院长批准，如上述人员在项目实施中变动岗位的需报经院批准。

(二)项目其他人员由项目经理提出配置计划，报工程技术部批准，人员用工按院规章制度执行。

第八条 为了适应项目不断发展的需要，逐步提高项目人员的整体素质，

提高项目的整体服务水平，对项目人员有计划进行全面培训，培训过程和培训成绩应当登记备案，作为考核的内容之一，培训内容如下：

(一)对项目经理部人员进行制度培训。

(二)对需执证上岗人员进行岗前培训。

(三)根据项目需要不定期进行专业培训。 第九条 使用及考评管理

(一)工程技术(采购)部建立项目经理责任制、量化考评准则、定期对项目经理进行任期内考评。

(二)项目经理根据岗位设置安排任务，落实责任制，组织对项目经理部人员的定期考评。

(三)考评与绩效挂钩。 第十条 项目竣工验收移交及后评价完成后，由工程技术(采购)部报院批准后解散项目经理部。

第十一条 工程技术(采购)部负责按照项目实施需要对各类人员的资格进行统计、管理。

第十二条 项目经理部负责建立项目经理部人力资源的临时档案。

第三章 设备、材料资源管理

第十三条 设备、材料资源管理各部门职责

(一)工程技术部职责

1、负责指导项目经理部贯彻执行院有关设备、材料管理办法。

2、负责设备、材料采购。

3、监督检查项目经理部设备、材料的管理及使用情况。

4、组织对各项目经理部设备、材料管理人员进行培训。

(二)项目管理部职责

1、负责编制设备、材料需求计划;组织设备、材料的验收、贮存、发放、

使用等日常管理工作。

2、负责对项目的设备、材料成本管理工作，制定项目管理部设备、材料成本管理措施，并负责实施。

3、负责收集填报院、工程技术部要求提报的设备、材料统计报表。

4、负责制定完工后的余料处置方案，报工程技术(采购)部批准实施。

第十四条 分类。设备分为机电设备、金属结构两大类;材料分为主材、

辅助材料、特殊材料、其他材料四大类。

第十五条 设备、材料需求计划的编制及审核。项目实施前，项目管理部

根据项目实施需要，制定设备、材料需求计划，报工程技术(采购)部按院规定组织采购。

第十六条 设备、材料验收

(一)验收原则：符合性验收、质量、数量验收。

(二)验收内容

1、计重设备、材料一律按实际重量验收;以理论换算计重交货的设备、材

料，按规定换算计重验收，并记录换算依据、尺寸和件数;计件设备、材料应全部清点件数。

2、定量包装的计重、计件设备、材料可抽验5%～15%，具体操作按有关规定执行，同时记录毛重、皮重和净重;

3、成套交货的机电设备，必须查点主体、部件、零件、附件(技术证件、合格证、生产许可证)及工具备品等。

4、设备、材料验收过程中检测、检验、计量国家有相关规定从其规定。

5、设备、材料验收后收存相关合格证明材料。 第十七条 设备、材料现场管理

(一)项目实施前，项目管理部根据施工组织设计合理建设堆料场、仓储库房，备齐开工用料。

(二)项目实施过程中的管理

1、加强文明工地建设，各种设备、材料标识清楚，存放整齐，符合保管规程要求，便于查点和取用。

2、设备、材料应按不同厂家、不同材质的材料分区存放，并分别建立账、卡，做好标识。

3、按照有关规定做好设备、材料的防水、防雷、防火、防盗等管理。

4、施工完成后根据采购量、入库量、消耗量、剩余量做好余料管理。

5、建立设备、材料的发放、领用台账，并指定专人进行管理。

6、做好使用情况统计分析。

第十八条 设备、材料定期盘点。项目管理部应定期组织设备、材料盘点，盘点是否账账相符、账实相符。 第十九条 设备、材料核销。项目管理部结合项目具体情况，把由院供应的设备、材料作为核销重点。对设备、材料超(欠)耗要认真分析原因，分清责任，提出纠正措施，为下一步提高管理水平，增强节约意识，摸索总结设备、材料消耗规律，降低成本提供依据。

第二十条 设备、材料检查与监察

(一)检查

1、项目管理部要有计划、有领导、有组织地安排设备、材料检查活动，对设备、材料的需求计划、验收、发放、使用的全过程进行检查。及时了解和掌握设备、材料管理中存在的问题，全面推行设备、材料标准化作业和设备、材料成本控制的先进经验，确保设备、材料管理的有序可控。

2、检查的内容：检查设备、材料管理情况，评价设备、材料管理和设备、材料成本控制水平，改进和完善管理措施，推动设备、材料管理工作的发展。

(二)监察

1、设备、材料监察工作是设备、材料管理监督的重要内容之一，是加强设备、材料纪律的有效手段。

2、工程技术部定期对项目管理部设备、材料的需求计划、验收、发放、使用情况实施监察，对监察中发现的重大违纪问题，按照院有关规定进行处理。

第四章 附则

第二十一条 关规定执行。

第二十二条 本办法中设备、材料资源是固定资产的，遵循《湖北省水利水电规划勘测设计院采购管理办法》及《湖北省本办法中项目资金资源管理按照院财务有水利水电规划勘测设计院固定资产管理办法》。

第二十三条 本办法由综合管理部、财务部、工程技术购)部负责解释。

第二十四条 本办法自颁发之日起执行。

(采

第四篇：人力资源管理项目报告

人力资源管理专题

第一讲

问题案例：

究竟是谁的错

A公司是一个生产汽车零配件的中型公司。大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事，纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品。很影响员工的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说：要清理可以，但工作量增加了，工资待遇也应提高。小杨听后心里很不舒服，但有觉得小王讲的有些道理，于是他又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说：那些东西是甲车间的人干的，应该由他们处理。这样一拖就是两个星期。两个车间的工人竟然熟视无睹，无人问津。

此情此景，小杨看着眼泪，急在心里。他意识到这个小事情反映了大问题。他还观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功，因此，公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段，这不能不说是个失败。

问题：

1.分析该公司人力资源管理工作处在那些误区?

1.答：该公司人力资源管理工作处在误区的是，没有做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书。对公司的工作岗位职责和要求很不明确，工作边界不清晰，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，造成责权不清、职务分析不明。员工一方面并不清楚自己的具体职责，只是大概的一个方向，导致员工把对自己有利的事情划到自己的工作范围内，而一些麻烦的事情就不断往外推卸，一种“事不关己，高高挂起”的态度。正如案例中，甲乙车间面对着通道里堆满了杂物和废品都视而不见，互相推诿，谁都不愿意去管这堆垃圾。久而久之，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功。员工我行我素，是严重抵销企业管理效能和影响企业整体利益的。

我们相信，只要公司的每个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是根据含糊不清的规定或口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每个人的职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析做扎实、做到位，这就能够让企业高效、和谐地运转，让企业的利益处在最大化。

2.如何解决?(要求做出方案)

2.答：(1)做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书：明确指出岗位职责和要求，列出详细的工作内容、工作说明和规范，目的是引导职员明确自身工作方向，不要轻易推卸责任。

(2)努力打造合作型企业文化，营造良好公司氛围：推卸责任，争相邀功，公司士气低沉这些行为表现都体现出企业不足以提供良好氛围，以小见大。这里需要逐步形成的为全体

1 组长：梁倩仪

组员：区志婉，方志湄，屈静，郑玉婷，金幕洁，迟逸君，黄婉婷，黄琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉莲，沈楚君

员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。明确经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标。

(3)构建和谐工作关系。以人为本为核心，体面劳动;健全劳动合同制度与企业民主管理制度、完善工资福利增长机制、改善职工劳动条件;扩大创建活动覆盖面，将活动重心放在签订劳动合同、兑现劳动报酬、缴纳社会保险等职工最直接、最关心、最现实的利益问题上。

3.成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任(处级)1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科(室)，有主任室、办公室、政工室，工青妇(工会、共青团、妇联办公室)、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委(7人)，设书记1人(由外经贸委主任担任)，副书记1人(由主管政工副主任担任)，其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任(处级)1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科(室)，有主任室、办公室、政工室，工青妇(工会、共青团、妇联办公室)、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委(7人)，设书记1人(由外经贸委主任担任)，副书记1人(由主管政工副主任担任)，其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

随想录：

以上案例的成功和失败，都在于人力资源工作的职位分析和职位设计上。

科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。明确有效的职位分析和职位设计是有效管理的基础。职位分析的目的是明确要完成的任务和完成任务的员工所需要的素质，职位设计的目的是明确职位的内容和工作方法，明确岗位和员工个人和职位之间的关系。职位设计需要说明工作应该如何做才能最大限度提高组织效益，明确组织职务和责任所在，规定某个职位

2 组长：梁倩仪

的任务、责任、权利和在组织中和其他职位关系的过程。

某市外经贸委的职位分析和设计权责分明，A公司的工作职责和要求却很不清晰，形成鲜明对比，也从不同方面反映了职位分析和设计在组织工作中的重要性。

职位分析是组织中各项人力资源管理工作的基础，就是建立人力资源管理制度的前提。好的职位分析可以为组织架构的设置，人力资源规划的制订等工作提供科学依据，保证事务必定有人做，员工人尽其才，人事相宜，而且是组织其他各项人力资源工作，并且配合公司企业完成各项事务工作的基本工具。

职位分析又称为岗位分析，工作分析等，是指对某特定职位做出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么行为的过程。职位分析又是通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些职位所需要具备的技能和知识的过程。

职位分析的目的主要有两个方面，一是弄清楚组织中每个职位的任务是什么，第二是明确职位对员工的要求。

职位分析可以使得每一个员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动或者出现像案例一中各个员工权责不清，互相推诿，导致效率低下的问题。

3 组长：梁倩仪

第五篇：信息系统项目整体管理 人力资源管理

论信息系统项目的整体管理

摘要：

本文以笔者主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，以及个人的经验教训。在项目中，笔者以集团项目总监的身份，接受委派，担任项目经理，负责了该大型项目的整体规划、组织实施和管理控制。笔者认为：项目管理是一项综合性的、系统的、动态的工作，不能生搬硬套，应该灵活地运用项目管理的工具、方法与流程，科学有效地保障项目的顺利实施，达成项目目标。该项目成功填补了城市边缘区域的安全系统空白，在“平安城市”的大型综合性体系中，体现出至关重要的作用。

正文：

笔者在主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目过程中，深刻地体会到：项目整体管理是项目管理中一项综合性、系统性、动态的管理工作，它决定了笔者如何整合 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购管理等知识领域的工具方法与流程，活学活用，在恰当的时间、正确的地方、与相关项目干系人紧密结合，最终达成目标，成功地完成项目。

某市城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目，拟在某城市三环及三环以外的城市出入口的郊区区域，增设350处多功能高清卡口电子警察设备，配置独立的后台IDC中心设备，同时开发增强功能的电子警察应用软件系统。该项目除了具备实时监控，抑制交通、治安违法及事故以外，还需具有高清抓拍、大容量高速存储、自动识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能，是“平安城市”的核心组成部分。该项目规模庞大，一期投资3500万，2008年11月启动，计划历时6个月，负责管理该市180万量机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型的、复杂的综合性项目。

由于项目意义重大，为了保证项目的成功实施，由总包承建单位：笔者所在的科技集团公司常务副总挂帅成立了项目领导小组，负责总体协调集团内外的资源，为项目组保驾护航。受集团委派，笔者担任该项目的项目经理，主持了项目的全过程工作。笔者认为：作为大型的、复杂的项目，应该严格遵循项目整体管理的思想，灵活运用各种工具和方法，将大量的工作有序地组织起来。本项目的整体管理工作包括：

1、在项目启动过程阶段，集团公司制定了该项目的项目章程，论证了项目上马的理由，投资收益分析，市公安客户对于本项目的项目要求，项目大体目标，工作说明书，里程碑计划等内容。任命了笔者作为项目经理，赋予了较高的项目权限及授权的级别，确保了未来项目的顺利推进。在此基础上，笔者通过专家论证会、项目管理方法及信息系统，推出了初步项目范围说明书，进一步细化了项目的目标，边界、项目组人员组织结构，初步预期的风险、成本概算、配置管理要求等内容。

2、在项目的计划过程阶段，是大项目的管理的重点环节，有条不紊地，细化各领域的内容，如项目范围、进度、成本、质量、团队规划等，制定项目管理计划，本项目管理计划内容庞大，条目众多。笔者从多个维度，如按照业务板块(电子警察软件系统开发、IDC中心、户外工程)进行划分，按照职能部门板块划分，通过WBS表、甘特图、里程碑图等工具，对项目管理计划进行细致呈现。与所有的项目干系人明确相关的项目工作内容及时间节奏，是确保庞大的项目有序实施的前提。

3、在项目执行过程阶段，带领激发项目团队的成员，调配好项目资源，严格按时、保质保量执行项目管理计划及变更计划，及时发布项目的信息给项目干系人(公安客户、职能模块成员、业务模块成员)，确保项目顺利完成。

4、在项目的监督和控制过程阶段，笔者作为项目经理，密切关注项目的重点过程，收集分析项目日报、周报，全程坚持项目例会制度，分析各方面的项目偏差，如进度比较，成本偏差，质量偏差等，对变更的情况进行分析、相关流程改变、记录分析，跟踪项目的风险问题(天气、户外设备防盗等)，制定风险应对方案。该项目复杂，往往其中的一个流程发生变更，会导致很多连锁反应，应及时通报管理计划的更新，控制好各个业务块的接口很重要，尽量避免模块之间的过多干扰。

5、在项目收尾过程阶段，组织公安客户、政府部分技术专家进行项目的整体验收，确认项目满足项目干系人的要求，接受本项目系统的性能、安全性、可靠性、可维护性等，符合合同要求。并且，制定了本项目系统后续运营维护服务的移交计划。整理提炼项目经验教训，为未来的项目所借鉴使用。

作为一个大型项目经理，笔者在该项目过程中，深刻地体会到项目整体管理的重要性，不但需要具备大局观，还需要有着超强的协调能力与执行力，将各个独立的项目知识领域内容，灵活运用，有序组织起来，相互关联促进，加强过程监控，整体变更控制，确保项目的整体目标得以实现。下面，笔者将从各个项目管理知识领域加以展开，分享一下自己的经验与教训。

人力资源领域：

在人力资源规划阶段，笔者通过项目的工作说明书，项目干系人的分析，总结出该项目主要包括三个子项目：

1、出入口电子警察应用软件系统;

2、IDC数据中心(中心设备：Unix小型机、存储、网络设备等硬件设备的联调与模拟压力测试);

3、户外工程(如网点扎杆，安装摄像头等)。以上三个子项目相互具有独立性，对于项目组成员的能力要求、能力结构是有很大差异，故笔者在规划项目组织结构时，计划配置3个有经验的子项目经理，每个子项目由不同能力结构的成员组成，制定出了项目责任分工矩阵图。

项目人力资源计划经过集团项目领导小组审批，在集团高层领导的充分授权下，笔者着手组建项目团队，优先“抢到了”集团最有经验的张xx(简称老张)担任 子项目1：出入口电子警察应用软件系统开发项目经理，老张主持过很多影响巨大的在线事务处理类型的软件开发项目。老张根据WBS拆解出的具体活动进行排序，确定子项目组成员数：系统分析员1名;架构设计师1名;数据库工程师4名;程序员24名;测试员4名;文档管理员1名。由于集团公司本身是一家侧重于软件开发的公司，以上人力资源丰富，直接由集团全部委派。

针对子项目2：IDC中心的集成测试子项目，委派集团的硬件工程师李xx(简称小李)担任子项目经理，子项目组成员：网络测试工程师1名，HP 小型机、存储测试工程师2名与HP厂商小机工程师2名组成测试虚拟团队，软硬联调及系统模拟压力测试工程师2名。除HP厂商工程师外，其他工程师由集团公司抽调委派。

针对子项目3：户外工程项目，委派年轻、精力旺盛的王xx(简称小王)任子项目经理，户外工程督导1人，考虑到户外工程主要工作内容是户外的基建和安装，故小王通过合作公司以采购的方式，招募了10名建筑工和10名户外安装工，总计20人，分成10个小组，在城市卡口处分片区工作。

项目团队组建以后，笔者总结，整体项目组的成员大概分为三类：

1、资深技术人员(如系统分析员，数据库工程师，系统模拟压力测试工程师等);

2、中级技术人员(如程序员，部分工程师等);

3、技术工人(如户外工程人员)。针对以上不同类型的人员，在项目团队建设方面，需要采取不同的方式和方法：对于资深技术人员，笔者及子项目经理需要充分尊重他们，不需要过程指导，需明确阶段性目标，赋予一些荣誉激励。中级技术人员，是笔者比较重视的团队人群，属于执行层面的人群，对项目的进度、质量方面影响较大。技术工人大部分集中在户外工程组，而且是新近招募的人员，重点从一些保健因素对他们予以关怀。同时，事前需要以书面的制度，明确奖惩措施，并坚决执行。为了培养良好的团队氛围，加强团队的凝聚力，提高团队绩效，笔者协同子项目经理开展了以下几方面的工作：

1、在集团办公区，协调了3个大型会议室作为项目办公室，将抽调来的项目人员按照子项目集中起来办公。降低沟通成本，提高团队的工作效率，项目工作氛围浓厚。

2、对于户外工程组成员，适当地增加一些户外就餐补助，恶劣天气补贴等关怀措施。同时奖勤罚懒，对于不合格的工人，坚决快速地清理出项目团队。

3、请本项目中几位资深的技术人员，给予一定的奖励，鼓励他们分享经验给中级技术人员，定期组织培训会。通过培训和交流机制，提高年轻人的技术水平和实战能力。

4、成立项目临时工会，持续开展一些团队建设活动，如定期的羽毛球活动，郊游爬山等体育运动，让窝在办公室里的人员动起来，强健身体，增强疾病的抵抗力。针对年轻人的K歌大赛，组织观看大片电影等，将紧张的氛围变得活跃起来。

对于项目团队的管理，笔者认为需要严格遵循管理的流程制度，不能随意，虎头蛇尾。例如最常规的例会制度，需要严格执行，同时将会议的记录及决议及时通报给相关的项目成员及其他干系人。应定期评估各个子项目组的团队绩效，实时监控，找出偏差，及时变更，执行改进措施。由于规划充分，用人及激励得当，细致的管理，及时的应对，使得本项目整体执行顺利，圆满地完成了项目目标。但是，还是有些美中不足，笔者认为在冲突管理方面，有一些经验教训和大家一起分享。

笔者在项目前期，重点关注子项目1：应用软件开发，子项目2：IDC中心设备测试，与子项目经理老张、小李一起，严格控制过程，出现问题及偏差及时调整，子项目的进度、成本控制比较好。但是，对于子项目3：户外工程，只是和子项目经理小王检查阶段性目标达成情况，忽视了 户外工程 项目团队的氛围。小王，年轻、精力旺盛，处理问题略有急躁，粗暴，对于有些拖沓的工人，时常恶语相加。工人们迫于他的权力，忍着不满施工，团队氛围紧张，项目质量、进度还算是在计划内。随后的一次冲突，将矛盾激发：小王与2名怠工的工人发生争吵，产生肢体冲突。怠工的工人趁机挑头，说小王殴打工人，伤害人格，组织户外工程组的所有工人罢工两周，户外工程停顿，形势危急。笔者得知情况后，火速召开子项目3团队成员会议，请集团公司常务副总列席，会上决定对小王行政处罚，调离本项目;同时开除了挑头的2名怠工工人。由子项目3的原督导，小谢，担任子项目经理，同时，从工人中挑出稳重、踏实的老潘，担任督导，本着求同存异的原则，出面安抚工人赶工，额外支出加班费，终于在3周后，赶上计划进度。

在户外工人罢工期间，户外卡口设备的安装，落后于计划进度，随后产生了连锁反应，子项目2经理投诉子项目3经理，表示由于卡口终端太少，无法模拟系统压力测试。同时，子项目1经理老张抱怨HP的小型机、存储国外进口产品，进关流程复杂，迟迟不能到货，应用软件的系统测试无法推进。针对以上冲突，笔者召开整体项目协调会，邀请集团的3名专家参加，本着解决问题的原则，要求IDC中心测试团队制作一部分模拟卡口数据，提前测试，户外工程进度正常后，再过渡到实体数据压力测试;要求软件开发团队，先在已经到货的PC 服务器上，进行应用软件系统 功能 测试，等HP小机等到货后再进行跨硬件平台测试及整体系统测试。确保3个子项目之间，虽然关联，但是不会产生连锁干扰，顺利完成项目目标。

笔者通过以上的事件，总结出冲突的处理，应少采取强迫、撤退、妥协的方法，尽量采用求同存异、解决问题的方法，实现多赢才是王道，这通常也是对项目经理的综合能力的挑战。得当的冲突处理，坏事变好事;错误的冲突处理，甚至会导致项目整体失败!

项目需求及范围管理：

需求开发的4个阶段(需求获取、分析、定义、验证)

1、原始需求

2、分析需求原因，展开，寻找出影响需求的关键因素

3、明确的细化的项目需求定义

4、与客户确认，专家判断，权威的第三方评审

5、工作说明书

项目需求和范围管理的关系：涵盖需求，过程范围的管理。

1、范围规划，以工作规格说明书和初步范围说明书为输入，生成范围管理计划，指导项目团队 如何管理项目范围：怎么样做?

2、根据计划，初步范围说明书，制定出详细的项目范围说明书。

包括：项目目标，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付物，产品可以接受的标准，项目的约束条件，项目的假设条件，初始组织，初始的风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理要求，项目规范，已批准的请求。

3、创建工作分解结构，摘要、工作包，每个人80小时。表格形式，树形结构。

4、范围确认

5、范围控制

6、根据实例，阐述范围变更的流程。 风险管理：

该项目历经艰辛，在所有项目成员的共同努力下，终于保质保量按时达成项目目标。该系统已经正式上线两年，在机动车数量每年10%的增长下，运行稳定，近两年xx市的机动车事故率显著降低，在城乡结合部区域的社会治安状况明显好转，同时依靠该系统的辅助，破获了一批大案要案，通过强大的威慑作用，为“平安城市”保驾护航，在2010年底，该项目被评为xx省电子政务样板工程示范项目，屡获表彰。笔者认为，该项目的成功，得益于项目综合性的、系统的、动态的整体管理工作和人力资源管理工作。