中国建设银行经营战略

第一篇：中国建设银行经营战略

中国城市经营及经营模式发展战略分析报告

【关 键 词】城市经营及经营模式

【报告来源】前瞻网

【报告内容】2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告(百度报告名可查看最新资料及详细内容)

报告目录请查看《2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告》 城市经营是指以城市政府为主导的多元经营主体，根据城市功能对城市环境的要求，运用市场经济手段，对以公共资源为主体的各种可经营资源进行资本化的市场运作，以实现这些资源资本在容量、结构、秩序和功能上的最大化与最优化，从而实现城市建设投入和产出的良性循环、城市功能的提升及促进城市社会、经济、环境的和谐可持续发展。

城市经营，既是市场经济不断深入的结果，也是中国城市化快速发展的必然课题。在市场经济和城市化进程的大背景下，政府的职能也要跟着转变，从建设城市到管理城市，再从管理城市到经营城市，是政府运营城市的必然选择。今天的中国，正面临着城市化的巨大机遇和严峻挑战，从管理城市到经营城市，是摆在每一级政府面前的重大课题。

本报告利用前瞻资讯长期对城市经营领域跟踪搜集的资讯，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告分城市经营、城市经营模式、城市经营发展战略三个部分，对城市经营及经营模式进行了深入地分析。城市经营部分对城市经营要素、城市战略经营、城市空间运营、城市土地经营、城市营销进行了深入的阐述;城市经营模式部分对我国主流城市经营模式如环境品牌经营模式、工业品牌经营模式等进行了详尽的分析及案例解读;城市发展战略部分对国际城市经营发展经验、我国城市经营中存在问题及原因进行了分析，并对我国主要城市经营发展战略作出了方向指引。

本报告最大的特点就是前瞻性和适时性。报告通过对大量一手市场调研资料的前瞻性分析，深入而客观地剖析中国当前城市经营领域的发展现状，并根据其发展轨迹及多年的实践经验，对城市经营领域未来的发展趋势做出审慎分析与预测。是各级政府、城市开发商及运营商准确了解城市经营领域当前最新发展动态，把握市场机会，做出正确规划决策和明确城市发展方向不可多得的精品。

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第二篇：中国电信企业经营发展战略规划

公共事业管理0901

白雪 1503090120 战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。 中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。

在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。

审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括：

一、着眼点——确定切实可行的战略目标

战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。

二、着手点——选择呼应目标的战略手段

战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。

三、着力点——打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力

微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单——最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。首先，要树立全新的服务理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。

四、着重点——制定灵活具体的经营策略

企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。中国电信企业应当确立以下经营策略：

㈠宣传、品牌策略。品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。

㈡竞合策略。既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。

㈢情报、信息策略。信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。

㈣渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩张和“竞争点位”的增多，要求我们必须建立起新的业务营销模式。

㈤新业务研发策略。处理好新旧业务的关系，避免在客户市场混淆不清;要充分考虑市场环境;新业务对自身现有现金流业务的替代竞争，如语音与数据、宽带与窄带之间应该寻求最佳契合点;充分考虑政策环境。

㈥集团作战策略。不难发现，移动、联通去年以来的很多成功营销战略都是其集团总部统一策划的，这使得中国电信分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破，由于现行管理权限、业务规程和财务制度的局限，往往是有计也难施。内部管理日益集中与竞争爆发点日益分散的趋势下，各个击破固然有其效应，但整体与局部协同作战才真正有威力。

㈦低成本策略。当产品的品质、技术含量、附加值、质量都无甚差异时，低成本在增强企业盈利能力、扩大市场份额中的作用就显现出来了。实施低成本策略，一是要“全”，全员控制成本，实行成本费用部门、人头责任制;工程立项、建设、验收全过程控制。二是要既“控物又控人”，通过改进采购方法降低生产成本，通过提高劳动生产率降低人力成本。从某种意义上说，衡量电信企业的盈利能力已经从收入总额的增长逐步转向人均效益的增长。三是“既抓大又抓小”，大到规模性投资，小到一滴水、一度电，都要厉行节约。

㈧价格策略。价格战决不是市场竞争的高级阶段和最佳决定形式。正如前所述，竞合“双赢”，非理性竞争“两败”，个别运营商即使短期奏效，也是“杀人八百，自损三千”。 但在目前不够规范的竞争格局和不甚成熟的消费环境中，价格往往又成为争夺市场份额的一个重要砝码。因此，中国电信企业要坚持几条原则：一是不主动挑起“价格战”;二是对可能因技术进步和价格原因造成流失的业务要及时调整，比如明知IP要分流长话，但与其让对手分流尚不如自己分流，关键是要把握一个“度”;三是对恶意降价将危及自身业务存亡的，应理性地、有策略地回应。

作为全球最大的移动通信运营商，中国移动回顾发展历程，作出了企业当前面临关键性转变的重要论断，即中国移动已经从成立初期的以企业扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段开始向规模效益型发展阶段转变。这一关键性转变的内涵是：以企业价值最大化为核心发展目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念。这一关键性转变的四个内涵进一步深化和升华了“双领先”战略重点，确保企业在急剧变化的环境中不断“以变应变”，实现全面协调持续发展。

第三篇：中国石化企业国际化经营战略分析

摘要

随着世界经济全球化和国际石油市场一体化的发展,中国石化作为国有特大型石化企业和国际石油化工市场竞争的主体,只有在国际化经营中采取正确的经营策略,才能充分利用国内外两个市场,在全球范围内实现资源的优化配置,实现国家石油安全和追求企业利润最大化。

[关键词] 中国石化 国际经营 策略

Abstract With the globalization of the world economy and international integration, the development of the oil market, as large state-owned China Petrochemical Sinopec International petrochemical enterprises and the main body of market competition, only in the international operations of the business strategy to take the correct order to make full use of both home and abroad markets on a global scale to achieve optimal distribution of resources to achieve security and the pursuit of national oil companies to maximize profits. [Key words]

Sinopec International Business 2

Strategy

目录

一、前言................................................................... (1)

二、中国石化集团国际化经营分析 ............................................. (2)

(一)我国石化企业面临的竞争环境 ........................................ (2)

(二)中国石化面临的任务 ................................................ (2)

1、加强技术改造，扩大装置能力 .......................................... (2)

2、积极采用新技术，降低加工成本 ........................................ (3)

3、增加产品品种，提高产品质量 .......................................... (3)

三、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性 ................................. (3)

(一)石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择 ........................... (4)

(二)石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求 ...... (4)

(三)石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要 ........................ (5)

四、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍 ................................. (5)

(一)中国石化企业国际化经营意识不强 .................................... (5)

(二)中国石化企业国际化经营活动比较单一 ................................ (6)

(三)中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才 .............................. (6)

(四)中国石化企业投资结构与方式不太合理 ................................ (6)

(五)信息化建设不足与跨国公司相比 ...................................... (6)

五、中国石化企业国际化经营路径选择 ......................................... (7)

(一)制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 ................................ (8)

(二)实施国际化经营，选择最佳的路径模式 ................................ (8)

(三)实施国际化经营，推行人才国际化战略 ................................ (9)

(四)体育营销成就中国石化国际化品牌 ................................... (10)

六、中国石化集团国际化经营战略 ............................................ (12)

(一)战略目标 ......................................................... (12)

(二)战略保障措施 ..................................................... (13)

七、结论.................................................................. (14) 参考文献.................................................................. (15) 致谢 ..................................................... (错误!未定义书签。)

3 中国石化企业国际化经营战略分析

一、前言

随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系。面对经济全球化形势，中国在新世纪里的发展充满机遇和挑战，经济全球化进程已成为中国经济发展的外部环境，经过30多年的改革开放，中国经济取得了重大成就。

目前，中国成为吸引外资最多的发展中国家。自1978年以来，批准设立的外资企业己达30多万家，实际利用外资2500多亿美元，引进外资对弥补我国资本、技术等生产要素，利用后发优势迅速实现产业结构优化，技术进步，制度创新和经济发展都十分有利。一方面，经济全球化过程中，发达国家正把传统工业和技术成熟的部分产业向发展中国家转移，即使是某些高技术产业，也力求扩大和加强国际合作，我国应该充分利用这一有利时机，大量吸引和利用先进技术，积极参与国际经济合作;另一方面，遍布全球、发展迅猛的跨国公司日益成为我国与西方大国进行经济合作的载体，我们可以利用它扩大出口，把中国的产品推向国际市场，中国加入世界市场的过程，也是社会主义市场经济的发育过程。然而，经济全球化是一把“双刃剑”，它也会给发展中国家带来负面影响，在当代世界经济体系中，发达国家已经在经济、科技、金融、贸易等领域占巨大优势，并力图维护不合理、

1 不正当的世界经济竞争秩序，这必然会使发展中国家在竞争中处于不利地位。中国石化企业要回应经济全球化的机遇与挑战，在全球性的市场竞争中立于不败之地，就必须实施全球化经营战略。

二、中国石化集团国际化经营分析

(一)我国石化企业面临的竞争环境

随着世界经济利润最大化。经济全球化和国际石油市场一体化的发展,中国石化作为国有特大型石化企业和国际石油化工市场竞争的主体,只有在国际化经营中采取正确的经营策略,才能充分利用国内外两个市场,在全球范围内实现资源的优化配置,实现国家石油安全和追求企业利益。

八十年代中后期以来，世界石油，石化工业进入了以资产重组为特征的第三次产业结构调整。大型跨国石油，石化公司间出现了全面购并联合，形成了以埃克森-美孚公司，BP阿莫科—阿科公司，英国壳牌公司，道达尔—菲纳—埃尔夫公司为首的四强，这些超大规模集团将在全球石油石化市场起着长久的均衡作用， 必将改变世界石油，石化产业的竞争格局。

(二)中国石化面临的任务

为了我国石油化工的生存和发展，必须努力降低加工成本，提高产品质量，增加产品品种，以提高产品在国际市场的竞争力。近期主要任务有4个方面。

1、加强技术改造，扩大装置能力

2 为了满足国内市场的需要，实现2000年和2010年原油加工能力分别达到2亿吨和3亿吨以上，乙烯生产能力达到500万吨和800～1000万吨这个设想目标，必须扩大装置规模，拥有一批千万吨级能加工高硫原油的装置百万吨级乙烯生产装置及相应的下游装置，形成规模经济。

2、积极采用新技术，降低加工成本

降低加工成本是一个综合因素，除了大力加强科学管理，提高工艺技术水平;扩大装置能力，形成规模，以及采用新型高效设备，以节约能耗、物耗和管理费用，提高收率和生产率外，还应在提高加工深度、提高气体资源综合利用率、优化原料和合理利用等方面取得成效。

3、增加产品品种，提高产品质量

从节能和环保考虑，应尽早消灭70号汽油，用90号以上汽油取代，实现无铅化;要改善柴油安定性和十六烷值，并提高柴/汽比;要加快润滑油品种牌号升级换代的速度。合成树脂要加快专用料的发展，在农用薄膜、家用电器、电线电缆和工业管道等方面有新的突破。合成纤维在发展涤纶、腈纶的同时，适当发展锦纶和丙纶，在品种牌号上要突出差别化、功能化和非服装用纤维等新产品的开发。

三、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性

随着全球经济一体化进程的加快，我国企业将面临更加广阔的市场和更加激烈的国际竞争。国内市场竞争日趋激烈，使得国内市场竞争国际化，国际市场竞争全球化。正是在这种大背景下，国家提出了

3 “走出去”的开放战略。同时，中国十六大报告提出：坚持“引进来”和“走出去”相结合，全面提高我国企业对外开放水平。因此，中国石化企业处在重要的战略机遇期，我国石化企业必须走出国门，更好的开发国内、国际两种资源，更充分利用国内、国外两个市场，积极主动地参与国际市场的合作与竞争，从而切实提高我国石化企业的国际竞争力，将是一个全新的、必须面对的重大课题。

(一)石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择

经济全球化、一体化进程的加快，任何企业都逃避不了国际的竞争。企业的成长一般都是从无到有、从小到大、由弱到强、从国内到国际的发展过程。当企业发展到一定的时候，必然会走向国际化。所以说企业的海外经营不仅是一种战略选择，而且是企业生存的关键所在。中国需要建立自己的跨国公司。例如中国石化2005年8月最新公布的中国500强排名榜上，以6342亿元营业额名列榜首。之所以取得如此业绩，与近年来中国石化一系列国际化大型项目建设密不可分。在全球经济一体化日益加快的形势下，中国石化企业在国际化经营中，采取“走出去”和“引进来”思路。在石油业上、中、下游各领域，与BP、埃克森美孚、壳牌、沙特阿美等国际石油石化公司合资合作，使中石化企业快速成长。

(二)石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求

4 由于经济全球化趋势越来越强劲，企业的经营方式也由一般的国内竞争向高级的跨国竞争转变。在当今这个世界，只有能参与全球性竞争的企业，才是能够实现可持续性成长的企业。例如中石油在国际化经营中，以41.8亿美元出价赢得了哈萨克斯坦石油(PK公司)的竞购。此番收购，是中国公司历史上第一次收购了在海外上市的能源公司。这也是中石油不断提高自己的国际竞争力，向国际化迈出了坚实的一步。

(三)石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要

2004年上半年全国GDP增长速度为9.50%。而当年第一到第三季度石油和化工工业现价工业产值增长速度为28.7%，远远高于GDP增长速度。预计到2010年前后，中国仍将进口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以满足国内持续高速增长的市场需求。所以说中国经济的发展，对于我国石化企业来说是很好的基础。

四、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍

随着中国市场的完全开放，中国石化企业也在进行国际化经营探索，并取得了一些可喜的成绩,但从企业层面，还是存在许多困难与障碍：

(一)中国石化企业国际化经营意识不强

很多中国石化企业要么没有企业国际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化进程开展不利，目前一些大型石化公司在国际化经营方面，缺乏关于“往那里走”、“怎么走”等问题的长远战略规划。目前，中国石化企业的海外投资虽然已初具规模，但

5 国际化经营效果并不理想。据有关部门调查，国有石化企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3，海外投资项目中大约只有1/2是赢利的。这种局面的形成除石化企业缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”之初缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。

(二)中国石化企业国际化经营活动比较单一

主要是简单进出口贸易，对于设立的海外分支机构也较少。目前只有少有的企业，例如中石油公司国际化开始于1993年，在美国石油城休斯敦建立了办事处。很多企业还只是停留在进出口原油的贸易阶段。

(三)中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才

石化企业海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。目前中国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才。但很少有企业对人才大量投资。从1991年中石油从海外派出一期100多名业务精英跨国培养，人才投入累计超过亿元。

(四)中国石化企业投资结构与方式不太合理

在国外市场的选择上游资源比重明显不足。比如中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25：50：25，而国外三大石油公司(埃克森美孚、壳牌、BP)三块业务占用资本比例约为52：33：15。两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。

(五)信息化建设不足与跨国公司相比

6 中国石化企业包括中石化、中石油等五百强企业无论在企业内部还是企业外部信息化建设都存在明显不足。

众所周知，现在国际石化市场早已为跨国化工集团公司所垄断，它们凭借着庞大的规模、雄厚的财力和先进的技术占据了世界石化贸易市场的绝大部分份额。而作为刚刚起步的中国石化企业，尚处在国际化经营的初级阶段。与跨国石化公司相比，仍还处于国际化经营的初级阶段，主要表现为核心竞争力不强、跨国经营程度不高、企业经营效益自然不好。例如，2008年，埃克森美孚的资产总额达到1742.78亿美元(约合14424.47亿元人民币);销售收入达到2370.54亿美元(约合19620亿元人民币);利润达到215.10亿美元(约合1780亿元人民币)。而中石化2003年资产总额才达到4008亿元人民币;主营业务收入达到4171亿元人民币;利润总额达到300亿元。中石化是一个上、中、下游一体化的石油企业,但中国石化的产业链呈现头小尾大之势---其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%，而且呈现出递增趋势。与跨国经营的石化巨头相比，差距还是很明显的。所以我国石化企业国际化经营道路仍然漫长。

五、中国石化企业国际化经营路径选择

通过对我国石化企业进行国际化经营的必然性和紧迫性分析，以及指出我国石化企业实施“走出去”战略所碰到的种种困难与障碍，我们认为我国石化企业缺乏国际化经营的长远规划和战略部署，不能

7 从战略的高度认识到企业国际化经营的重要性，所以我国石化企业必须在推进其国际化经营之初，必须确立企业的全球竞争战略。

(一)制定全球竞争战略，建立国际战略联盟

全球竞争是企业跨国经营的必然选择，我国石化企业在“走出去”战略中应该尽快确立企业全球战略，坚持战略先行。战略先行的指导思想对开展跨国经营尤为重要。目前中石化实施“走出去”战略进入国际市场，在经营方式上，先通过战略联盟与资源国石油公司或国际大石油公司合作，后对外直接投资进行单独勘探开发。随着经济全球化进程加快，国际战略联盟日益成为跨国公司普遍的国际化经营模式。我国石化公司国际化经营尚处于起步阶段，开展国际化经营必须加强于国外企业的合作。比如2006年，中国石油化工有限公司分别开始与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和BP谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议。其中之一就是中石化将选择江苏、福建、广州三地，与埃克森美孚、壳牌和BP共同经营1500个加油站。对于中石化，组建战略联盟联手走出去，通过互补优势、共享利益、共担风险、获取知识等方式有效增强联盟各方自身实力，降低成本和风险，延伸价值链，实现自己的战略目标。

(二)实施国际化经营，选择最佳的路径模式

石化企业国际化经营是石化企业竞争日趋国际化、全球化的必然要求，也是我国石化企业必须走出去的迫切需要。但是石化企业国际化经营是一个从国内经营转向跨国经营的循序渐进过程，大多从扩大直接商品出口开始，逐步走出国门，直接对外投资，进行跨国经营，

8 其发展一般要经过三个阶段：商品国际化阶段，即积极从事直接出口，把商品销售到国外;国外生产阶段，即通过海外投资，在国外直接进行生产和销售。比如与国外厂商进行长期合作，或在国外直接投资建厂生产;跨国公司阶段，即企业生产和销售国际化，这是企业国际化发展的成熟阶段。通过进行跨国经营，在全球成立若干全资或控股的子公司，在全球范围内进行资源最优化配置。在一般的国际化路径中进行选择，具体的经营模式看哪个更适合其不同状况进行取舍。比如考虑走出去时，在海外设立办事处、分公司，大力推广其品牌的影响力。或者就与跨国石化企业或本地大规模企业，进行高层次的国际合作与战略联盟。也可以进行海外投资与运营(子公司)，建立中国自己的跨国石化公司，通过在多个国家建立子分公司，由母公司或总公司进行决策，为用户提供服务。例如中国石化企业为了抗衡跨国石化企业，成为真正的“跨国公司”，在国际竞争中占据更强的地位，于1997年11月19日，中国石化企业第一次“战略联盟”产生，由金陵石化公司，扬子石化公司、仪化集团有限公司、南化集团公司和江苏省石油集团组建起中国东联集团公司，从而实现国内石化企业的强强合作，以抵御外来的竞争对手。同时也可以进行直接海外投资，比如2005中石油和中石化共同组成的中国石油投资集团收购了加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产，其总额达到14.2亿美元。

(三)实施国际化经营，推行人才国际化战略

9 人才是企业成功的关键和核心。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，即注重高级人才的国际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请“洋高参”。有限公司董事会9个成员中有4人是外方专业人士;有限公司成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才。有限公司外籍员工有1000多名。三是充分利用外脑。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际运做中发挥专业优势。

(四)体育营销成就中国石化国际化品牌

体育营销在国外己有成熟的理念和操作方法，但对于国内企业来说，仍是一个全新的课题。体育营销是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化融合，形成企业文化的系统工程，具有长期性、系统性和文化性的特点。它要求把企业资源重新整合，一切经营活动都要服务于体育营销，实现体育文化、品牌文化与企业文化的融合，从而引起消费者与企业的共鸣，在消费者心中形成长期的特殊偏好，成为企业的一种竞争优势。

中国石化借助国际体育赛事和国际化的媒体打造国际化品牌。借助国际体育赛事和国际化的媒体打造国际化品牌。借助万众瞩目的体育赛事，中国石化登上了更高的传播平台，品牌影响力不断提升。中国石化的品牌形象不断亮相国际舞台，产品质量得到越来越多的认可。中国石化在培育卓越素质和核心价值、提供优质产品和服务的同

10 时，近年来不断强化品牌意识，丰富品牌内涵，提高品牌影响力，努力赋予其高科技、国际化的“人格魅力”。2005年，中国石化先后成为北京2008奥运会和十运会合作伙伴，中国石化将为北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥组委以及参加2以拓年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、石化产品及相关服务。“中国石化”与举世暇目的体育盛会联系起来，在国人心中留下深刻印象。2006年，中国石化正式加人奥林匹克博物馆“捐赠者纪念墙”，中国石化名称和标志将与世界知名公司一起，展示在奥林匹克博物馆。借助Al等国际重大车赛，较好地树立了长城润滑油品牌的国际化形象，“长城”品牌价值达到108.13亿元。通过不懈努力，“长城”润滑油有信心成为与美孚、壳牌一样的国际化品牌。

2000年中国石化成功在香港、纽约和伦敦上市，为积极发展主营业务，提供了雄厚的资金支持。2006年，中国石化集团将集团非核心业务处理完之后，核心业务打包让集团旗下的上市公司收购，从而实现整体上市。为了更好地实施“走出去”战略，就需要掌握和控制石油产业链中最具竞争力的领域：成品油流通领域包括石油仓储、原油和成品油批发、成品油零售等环节。同国外公司的竞争就是争夺市场份额占有率，终端销售就是各方争夺的焦点。为此，形成布局合理、标识统

一、服务优良的零售网络是燕得市场和提高占有率的必然选择。采用新技术、新工艺必然带来降低成本、推出新产品的良好作用，从而提升中国石化产品的竞争优势。加快兴建大型石化合资联合企业进程，使其成为我国石化行业引进新技术管理手段的开端和新的

11 经济增长点。现在，我国新的大型石化合资项目已初显轮廓。坚持进口原油多元化的同时，提高勘探和加工技术，加快民用原油储备库的建设，可避免过度受市场影响，从而在国际贸易中取得竞争优势。 通过广告策划，提高中国石化品牌的知名度，进而提升产品的美誉度和知名度。中国石化将赞助具有公益性质的科学考察项目和大型体育赛事以及社会公益活动，作为营销策略之一。通过广告策划，树立中国石化良好的公众形象，提高了顾客对中国石化产品的认同度。

六、中国石化集团国际化经营战略

通过以上的分析，可以看出虽然中国石化集团已经基本形成了自身较强的所有权优势，但在国际化经营战略方面仍需进行全面部署。

(一)战略目标

中国石化集团作为特大型石化企业，有着较强的综合实力，有专业化的协作体系和较稳定的供应和销售渠道，有自己的品牌，其国际化经营的战略目标应是：充分利用现有的技术实力，生产能力，选择一定的业务领域和国际经营区位，拓展跨国经营活动，利用内部化的优势获取更大的市场利益，在适应国际市场变化的过程中，提高整体竞争能力，逐步把自身建设成为具备强大国际竞争能力的跨国企业集团。

战略实施阶段划分。(1)战略准备阶段。企业的经营战略一经制定，接下去便是实施问题。企业要正确地实施国际化经营战略，以保证预期目标的实现。(2)跨国公司阶段。通过一段时间的国际化经营运作，即约用5 年～10 年的时间，使中国石化集团进入跨国公司阶

12 段。这一阶段，公司的国际竞争势力增强，积累比较丰富的国际经营经验，初步建立国际生产体系，包括原油勘探开采，炼油化工生产，初步建立起国际营销体系和信息网络，并且建立起中国石化集团的国际品牌形象。(3)全球企业阶段。进入跨国公司阶段后,再通过5年～10年的跨国经营，使中国石化集团的整体竞争实力进入跨国石油公司前5 名。在这一阶段，应选取适当的进入方式,涉足北美、西欧、日本等发达国家市场，实现在全世界范围的有效配置，把中石化集团培育成全球性大企业。

(二)战略保障措施

1、以“三改一加强”为指导思想，提高企业竞争力。与世界跨国公司相比,中国石化集团虽然具备了较大的规模，但缺乏足够的国际竞争力。要改变这种状况，必须加大企业制度改革力度;加强企业的技术改造力度;通过兼并重组等多种形式，分离分流不良资产,强化核心优势;加强管理，提升经营决策的科学性。

2、建立企业技术创新机制，增强企业发展后劲。必须尽快建立技术创新机制，强化研发部门实力，集中力量开发对全局有突破性作用的项目，加大技术开发投入，着眼长远发展，创造国际竞争的所有权优势。

3、大力培养国际化经营的高素质人才。与国际上大的石油石化企业论伯仲，比高低，就必须有一批懂业务，肯钻研的高素质人才队伍，有一批具备全球眼光的经营管理者。要建立起培养人才，吸引人

13 才的机制，做到培养与使用相结合，建立相应的人才激励机制，留住人才。

七、结论

国际市场是国内市场的网络延伸、服务延伸和业务延伸。中国石化企业可以通过国内或国际合作为“走出去”打下良好基础。中国石化企业“走出去”首先以“引进来”为基础，并通过扩大与跨国石化公司在国内的合作而真正“走出去”。针对中石化而言，作为中国石化行业中巨头之一，是一家集原油勘探、开发、炼油、化工、成品油销售为一体的特大型石化公司。但其炼油60%依靠进口，与国外大型石化公司全球竞争相比，还存在很大的差距，所以摆在中石化前面的路必须是尽早实施“走出去”战略，开展国际化经营，到国外去寻找油气资源，通过国际市场来培养其国际竞争力，从而能与跨国石化公司抗衡，并在国际石化市场占据一席。

参考文献

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第四篇：中国企业跨国经营面临战略机遇但道路曲折

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http://finance.sina.com.cn 2005年04月04日 19:17 国际商报

综合经营管理能力缺乏，产业资本和金融资本关系协调艰难

李志能

跨国公司是一个国家竞争力的代表，是一个国家的利益在全球存在的象征。毫无疑问，中国需要自己的强大跨国公司。从当前的情况看，中国需要将跨国经营的层面从产品制造

环节，转向全球的经营布局，通过在全球范围内整合人才、技术、资金和自然资源，大大提升企业及整个国家的竞争力。

首先，中国需要通过企业的跨国经营，“以攻为守”地应对新的世界贸易格局。

近年来，发达国家通过WTO，IMF，世界银行等采取了一系列动作以及所谓的“华盛顿共识”的一系列政策，确立了新的世界贸易格局，大大加快了全球贸易自由化的进程。例如，1993年通过的GATT(世界关贸总协定，WTO的前身)的乌拉圭回合的谈判，将协定从单纯产品贸易转向涵盖了服务贸易，扩展了跨国投资者的权益，增强了对知识产权的保护，削弱了新兴工业化国家和发展中国家建立贸易壁垒的能力。FDI(外国直接投资)在1990年代以年均20%的速度增长，总量从1980年的5000亿美元，增加到2000年的6万亿美元。中国加入WTO，意味着必须接受这种新格局下的经济竞争规则，当前很多行业的企业都面临大批跨国公司进入的状况，必须考虑展开跨国经营来打开局面。

第二，中国应该抓住当前的战略机遇期，推动企业跨国经营。

日本的崛起充分利用了冷战对抗的机遇，韩国的冒升则起到了牵制日本对美国产业的冲击作用。中国正面临类似的战略机遇期。

20世纪末以来的世界经济竞争格局中，包括日本、欧洲和亚洲新兴工业化国家在内的绝大多数国家，一定程度上都处在经济衰退之中。造成这种格局的重要原因是，这些国家处在美国和中国的两面夹击之中：创新不如美国，成本不如中国。从经济利益的角度看，仍处于经济衰退调整期的美国当前非常需要中国的配合，保证经济衰退的调整相对温和。一方面中国廉价而质量不断提高的产品，保证了经济衰退中的一般美国国民的生活水平没有显著下降，另一方面中国对其他国家保持竞争压力，大大牵制甚至纾缓了其他国家对美国的竞争压力。

第三，中国企业的跨国经营布局已具备一定的现实基础。

中国进出口总额已经超过1万亿美元，通过企业跨国经营，能大大提高我们所享有的产品附加价值比例。一方面建立全球品牌和销售渠道，扩大对国际市场的影响力，实现向产业价值链前端的延伸;另一方面，通过积极地组织全球的资源，能够影响甚至一定程度上决定这些资源的定价，降低我们作为全球生产基地需要的原料的成本。虽然大规模、综合性的跨国经营动作不多，相对单一的投资经营却不在少数，已经出现了一些成功的案例。2004年，中国企业的海外上市融资规模超过了百亿美元。在海外留学的人数数以10万计，而且回流趋势逐步出现扩大趋势，大大充实了中国经济各个层面的技术和经贸基础。

不过，同样毫无疑问的是，中国企业跨国经营之路将是崎岖而曲折的，充满各种挑战。

首先是中国企业缺乏核心竞争力的挑战。

“工欲善其事，必先利其器”。核心竞争力是企业跨国经营中最具攻击力的利器。具备核心竞争力的一个重要标志，是能以更低的成本提供类似的产品和服务。但是值得注意的是，这个成本应是综合成本，而不是单项成本。以当前的中国汽车零配件为例，虽然人工费只有日本的1/20，但是一些因素的存在，使最终的成本差距远没有想象的大：人员受训水平低，需要额外的管理和质检人员，使用人海战术的结果是人均劳动生产率并不高;大额度的进口设备投资，利用率不足，提高了单位产品的资金折旧成本;一些原材料及半成品必须依赖进口，汇率水平的变动，进出口关税，以及物流管理落后，库存偏高，都会造成额外的成本;电力短缺，价格高启，造成中国沿海地区的电费和日本没有什么差别。

很多跨国经营直接面对客户的企业都发现，客户要求的不只是价格。杭州万向1995年开始在美国销售轴承和传动轴，由于对客户每年降价15-20%的要求轻而易举地满足而闻名，后来致力于在芝加哥近郊建立巨大的配送仓库和技术中心。因为万向知道，必须具备非常细致的配送网和强大的技术服务支持以后，才能有真正的低价格，形成品牌的力量，从正面对“美国制造”的信赖感和日美零部件大企业构成挑战。

当前中国企业大多缺乏自有核心技术，这是很多人认为中国企业不具备跨国经营的重要论据之一。但是，技术只是当前核心竞争力的要素之一，即使具备了一定的自有技术，跨国经营的成功并不会自动实现。台湾的宏基电脑很早就开始在美国推广自有品牌的计算机，当时拥有和IBM相互免费交叉特许计算机相关技术的协议，可以说在计算机技术上已经与IBM平起平坐。但是在1990年代末，其却不得不退出美国市场的自有品牌运作，将计算机经营业务的重心，转向以大陆为基地的OEM生产。

实际上，跨国经营需要跨越的最大壁垒之一，是市场心理需求的壁垒，综合经营管理方面的竞争力，才是最核心的企业竞争力。

了解市场消费者心理的企业，能够根据市场需求确定产品定型和渠道选择，从而最大程度地扩大市场和利润空间。例如，一家国内的汽车厂商过去吸引人才的重点是技术型人才，现在则进一步转向管理人才，因为他们发现，国外汽车厂商在产品定型和定价时，很注意拉开产品档次，注意不同材料的选择搭配，低档车尽量不用高档材料，尽可能减少配备额外的性能，以挤出更多利润来，使低档车仍然具备具有吸引力的利润率。

其次是人才管理的挑战。

人才是核心竞争力的运用主体，是穿越异国迷宫和克服壁垒的领航人。从人才构成的角度看，中国企业跨国经营的人才，必然是由中国本土人才、国外华人、跨国经营所在地的人才这三部分组成。但是，一些核心业务可能只能由跨国经营所在地的人才担任。比如，跨国经营所在国的政策法规方面的壁垒，是跨国企业经营中的最大陷阱，而国内法律方面的人才很难胜任这方面的工作。例如，美国在消费者产品安全法规方面的法律相对繁杂，台湾的盛香珍食品公司在美国经营果冻等产品多年，建立了完善的销售网络，后来却因为儿童吃果冻被噎死而被美国法庭判罚赔偿5000万美元，并引发美国FDA禁止果冻类产品在美国境内销售，导致多年的跨国经营功亏一篑。又如，东芝是最早发明并经营笔记本电脑的跨国企业，在美国因为一宗软盘数据存储故障的集体诉讼案，不得不向客户赔付近10亿美元，使经营大受影响。再如，沃尔玛在美国本土经营时，也曾经深受地方法规的折磨，被华盛顿州的零售商联手制定法律，拦在该州的市场之外达几十年之久。实力强大的沃尔玛，在本国跨地区经营尚且如此，对于刚走出国门的中国企业来说，无疑需要谨慎地配备相关人才，绕开潜在陷阱。

在跨国经营人才的选择方面，各个行业需要根据人才类型和层次分布的特点来组合，以达到人才组合优化的目的。

例如国内一家汽车公司发现，在美国汽车行业的华人，很多已进入了技术开发的核心，但是在经营方面有建树的很少;相反，在欧洲汽车行业的华人，很少在技术开发领域崭露头角，但是在经营方面却有很多身居要职。因此，这家企业就有意识地从美国猎取技术专才，从欧洲挖经营人才。

由于人才来源的多元化和国内外人才市场化的程度不同，人才激励机制的多元化，已成为跨国经营的最大挑战之一。

中国的跨国企业必须在人才政策上保持足够的灵活性。据笔者所知，很多中国国有企业外派的管理人员，都对自己工资反而远不如国外的下属颇有微词。在这方面，我们可以借鉴日韩等先进国家的经验。例如，韩国的半导体企业在发展过程中，曾经以高于企业最高领导人工资10倍的价格，雇佣当时最需要的人才。又如，日本索尼从制造业起家，自身的报酬体系相对传统，在收购美国媒体巨头CBS(哥伦比亚广播公司)后，曾经对向CBS旗下明星支付天价不知所措，最后还是决定随行就市，保证了CBS后来的成功运作。

第三是经济情报收集和决策管理机制的挑战。

国际市场竞争千变万化，充满不确定性，情报收集和决策管理机制的重要性凸显。

虽然中国推行经济外交已经有一段时间，但当前中国外交体系中经济管理方面的专才，仍然相当欠缺，外交系统在经济情报收集方面的功能相对薄弱。同时，中国企业的体系中，也不具备类似日本商社的组织安排(商社在日本财团跨国经营中，具有组织者和协调者的地位)。中国企业协会和商会至今仍然处于萌芽状态，明显缺乏组织号召力，承担不了情报信息枢纽的职能。这使得中国企业跨国经营信息渠道相对狭窄，缺乏“千里眼”和“顺风耳”，很容易陷入被动的地步。

俗话说，“将在外，君命有所不受”。在决策管理机制方面，充分的信任授权和适当的管理控制，是跨国企业治理结构中不可或缺的内容。

江浙一带的民营企业在产品出口的基础上，尝试跨国经营，很多在海外已建立了稳固的据点，很大程度上是因为企业家身先士卒，掌握问题全面，决策实施迅速。但是，目前国有企业的管理体制，很难做到对跨国经营企业进行合理的授权。一家最近在海外进行了大规模收购兼并的国有汽车厂商认为，虽然国内的有关部门对其收购兼并采取了专案处理，但是多个审批环节和漫长的审批过程不仅耗时耗力，更会造成错失时机。更关键的是，这些程序实质上不过是“免责程序”，起不到激励企业家的作用，因为企业家不走这些程序会有麻烦。走了这些程序，就不用承担相关决策的责任了。国内一家大学凭借自己开发的先进技术，在1980年代就杀进硅谷，并吸引了一位当时一家硅谷大企业的美国企业管理者加盟担任CEO，但是这家公司后来吸引的几位华人投资者强调控制，处处掣肘，导致这位美国管理者黯然离去。这家企业的一位资深技术主管认为，缺乏合理的决策治理机制，使企业失去了宝贵的成长机会。

前一段时间，一些日本企业在中国跨国经营失败的例子也值得我们借鉴。

1990年代中期，很多日本企业在经济持续衰退的本国撑不下去，就到中国开展经营。一位日本的企业研究人员研究后发现，这批日本企业中在中国失败的都有一个共同点，就是本身在成本竞争力与质量等方面并没有问题，而是日本总公司将其逼上绝路。这些日本企业的本部把中国市场当成摇钱树，把每年的利润都汇回本国，但是对中国市场的竞争激化和价格下跌认识不足。在中国拿工资的管理者没有决定权，因此工厂无力扩大规模，也无法满足更新设备的需求，终于被那些行业的后起之秀打败。

第四，国内服务业发育不足，协调跨国经营过程中，产业资本和金融资本的关系将相当艰难。

当前世界经济的一个基本特征是，产业资本和金融资本的融合达到了空前的深度和广度，或者可以称之为产业资本的被金融化。

例如，GE资本为GE贡献了绝大多数比例的利润，汽车金融服务公司是主要世界汽车巨头的主要利润来源，戴尔在美国是公认的财务公司，而非计算机厂商。虽然看起来无论GE还是GM、福特、丰田都是在产业发展十分强大之后，才介入金融服务领域的，但是，在当前全球服务经济化的跨国经营格局中，金融资本和产业资本之间的相对主客地位，是一目了然的。中国企业跨国经营在这方面的障碍，一是企业家忽略了金融资本运作本身也是一个产业的事实，本能地将金融资本贴上“过度投机和不务正业”的标签，不愿轻易向金融家让渡企业所有权和经营主导权;二是企业家恪守“实业是本，金融是末”之类的信条，不愿探索从金融角度发动和组织跨国经营的行动;三是即使产业界认识到了金融资本的重要性，当前国内金融体系服务的深度和广度，也很难跟上中国企业跨国经营的要求，更何况担心中国跨国经营的风险引发国内金融风险的人并不在少数。这些障碍的根源是国内服务业发育不足和金融业改革滞后。

最后，中国企业跨国经营对国家鼓励政策的制定和执行，提出了重大的挑战。

企业大规模跨国经营一般都以国家力量作后盾，母国给予的政策支持，几乎是企业跨国经营成功的必要条件。例如，很多美国跨国公司是跟着二次世界大战美军的足迹，进行世界市场的扩张和市场网络的搭建的。可口可乐是美军士兵聊解乡愁的良药，而重型机械制造商Caterpillar则为美军开山搭桥。在具体的支持政策方面，美国政府也曾经给予跨国经营损失抵扣国内税收等优惠政策。

不过，在支持大规模跨国经营的各个国家中，也有的为之付出了沉重代价。

日本企业跨国经营以抑制国内生活水平为代价，通过提高产品和资产在国内的定价，获取高额利润和融资，用于支撑跨国经营。很多人注意到了韩国在亚洲金融危机中遭受重创的必然性，但是很少有人把这种必然性，和韩国鼓励企业跨国经营的政策挂钩。韩国鼓励企业跨国经营的一个重要政策，是为具备国际竞争力的产品经营，提供包括流动资金在内的多种信贷资金支持。这项政策促使韩国涌现了大量出口导向型企业，其中不乏具有尖端技术并占据世界市场首位的企业。但是，这些具有世界竞争力、但是高短期负债的韩国企业，作为一个整体，构成了韩国在亚洲金融危机中结构性的致命伤，就是短期负债比例过高的巨额负债。后来韩国为了渡过亚洲金融危机，不得不低价向欧美企业抛售这类企业以减少负债。

如果说日韩还能够通过建立国内市场壁垒和鼓励进口替代为跨国经营奠基，中国却已经不得不在当前世界经济日益开放和一体化的环境中，开始跨国经营的航程。同时，由于跨国经营内在的复杂性，对于企业跨国经营绩效的评估和对于政策执行过程及效果的监管，往往非常困难。从我国过去实施的具体政策实例看，出口退税的政策对我国扩大出口曾起到巨大的支持作用，但是也引发了出口骗税的黑潮，给国家造成了巨大损失，这促使我国在制定类似政策时更加谨慎。这一切都给跨国经营鼓励政策的设计，提出了重大挑战。

总体上，中国企业的全球跨国经营布局需要相关各方持之以恒，群策群力，在挑战中摸索，在危机中前行，在竞争中奋起。

第五篇：中国企业进行国际经营的战略模式及其影响因素分析

中国企业进行国际经营的战略模式及其影响因素分析 摘要：立足经济全球化的时代背景，对中国企业国际化经营战略模式进行了探讨。从对外直接投资(FDI)、贴牌生产(OEM)、“走出去”自建销售网络、境外自建生产及研发基地、参与跨国公司的生产链、企业联盟规模效益等方面谋求新型战略模式。

关键词：经济全球化;中国企业国际化;经营战略模式

导言：随着全球化的深入发展，跨国公司的作用也日益突显出来,更是推动全球化的进一步演进。随着经营战略时代的来临,跨国公司的全球化经营战略也开始有所调整,逐渐变得更为清晰和有攻击力。这就要求中国企业在国际化发展过程中,首先必须制定和选择正确有效的国际化经营战略,明确国际化经营的战略目标和实现途径,方可实现健康的国际化成长。

中国经济受着世界经济的左右，也深刻地影响着世界经济的格局。中国经济要快速持续发展，就必须在全球的范围内或者说在全世界的范围内考虑企业的发展，企业国际化经营已势在必行。那么，中国企业国际化经营应选择什么样的战略模式?不同企业的国际化经营战略模式不尽相同，一家企业在不同阶段会采取不同模式，亦可能同时采取多种模式。不管模式如何变化，成功的企业国际化都是与企业的战略目标、独特的资源条件相适应的企业国际化模式。

一、目前，在企业国际化经营中，主要有以下模式可供选择。

(一)对外直接投资(FDI)模式

FDI 模式， 就是一国的投资者将资本用于他国的生产和经营，并掌握一定经营控制权的投资行为。FDI 模式所体现出的就是“走出去”战略，这类投资是中国对外投资中，最接近于跨国投资基本理论本意的投资行为，其形式可以是并购，但更多的是绿地投资。

随着中国经济不断发展，一些企业竞争力不断提高，在技术、规模、品牌、管理等方面形成一定的国际竞争优势。近几年，中国一些大型企业如中石油、中铝的对外投资，涉及金额越来越大，已经产生了很大的影响，引起国际业界的关注。

据一些数据统计，中国海外投资开支逐年成几倍的增加，其主要方式为购并。购并的主要优势是直接购并外国企业，通过购并的企业生产商品，以赢得当地的

市场份额。可以通过购并企业，获得生产产品的技术、销售网络和先进的管理经验以及技术设备。未来，随着中国企业技术水平与竞争力的不断提升，这一类的投资将进一步发展，成为中国企业走出去的主导力量之一。

(二)贴牌生产(OEM)模式

OEM 模式，本质都是指拥有优势品牌的企业为了降低成本，缩短运距，抢占市场，委托其它企业进行加工生产。并向这些生产企业提供产品的设计参数和技术设备支持，来满足对产品质量、规格和型号等方面的要求，生产出的产品贴上委托方的商标出售的一种生产经营模式。OEM是随着社会分工精细化而产生的一种现象，代表的实际上是一种分工和细化竞争的思想，其最大的特点在于实现了品牌与生产的分离，使生产者更专注于生产，品牌持有者则从繁琐的生产事务中解脱出来。而专注于技术、服务与品牌推广。OEM 这种模式在中国有许多企业已经实行了，国内企业主要做外国名牌的代加工基地。通过从事贴牌生产，中国企业逐渐掌握了国际竞争规则，在国外建立了信誉， 建立了大批量产品外销的渠道。该模式体现了竞争战略中集中优势的思想。在许多国外商场中， 中国企业通过OEM 模式生产的产品随处可见，也成为中国企业国际化的普遍模式。贴牌生产比较有代表性的公司如：富士康科技，格兰仕公司，石狮服装，等等。

对于中国企业而言，提供OEM的企业往往在OEM购买方的产品供应链中扮演重要角色，OEM购买方可以在生产管理，市场营销，产品开发等方面具备较强实力，在合作过程中，OEM供应方可以在产品质量控制，成功控制，经营效率控制等的管理上按照购买方的要求组织生产，以先进的组织控制，来自于“干中学”经验积累，提高企业的管理水平。

另外，如果OEM产品属于创新产品，供给企业除满足购买方的需求外，还可以以自己的品牌在国内外市场上销售。或者增加产品线的长度，推出新产品;或者加深产品线的深度，增加现有产品的品种，无论从哪一方面来说都增加了企业的竞争力。

(三)境外自建生产及研发基地模式

建立境外生产基地的国内企业主要集中在技术成熟、国内市场需求已充分满足、竞争激烈的行业，如纺织服装、家电、轻工、机械等，主要分布在亚非拉和

前苏联东欧国家等发展中国家与地区。这些国家和地区属于新兴市场，进入相对容易。

建立境外生产基地可以将成熟的技术设备和生产能力向外扩展， 技术、设备、原材料、零配件等都可以作为出资物;还能够合理利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒;能够更接近当地市场，更好利用当地资源。研发国际化目前只是少数企业的国际化模式，但却是中国企业在海外市场实现本地化的最终落脚点。 建立境外生产基地以海尔集团为例。海尔国际化发展强调研产销“三位一体本土化”，自建研发基地是实现“三位一体”的重要环节。海尔的研发基地主要是面向当地市场的本土化产品设计中心，在美国，海尔将设计中心设在洛杉矶;在欧洲，海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹设立设计中心。这些设计中心与海尔当地的营销机构和生产基地相配合， 充分实现本土化设计、生产和销售，成为海尔国际化的一个显著特征。

(四)参与跨国公司的生产链模式

中国参与全球化主要是利用跨国公司的全球运作渗透到全球化的进程中去， 所以跨国公司是一个天然的载体。有一种观点认为经济全球化就是跨国公司的一统天下，中小企业、一般企业都是被边缘化的，实际上这个观点是一个误区。因为跨国公司只是一个载体，并不是包揽全球化。比如人们都熟悉的波音飞机，它当然是经济全球化的一个载体，但是它的零部件是从全球70多个国家生产的，成千上万的中小企业参与了波音飞机的制造，也就是利用波音飞机这个载体让成千上万的中小企业参与了全球化。所以经济全球化并不是跨国公司的一统天下，一般的企业研究全球化的问题，就是要站在全球视野的高度来思考怎么参与到跨国公司的全球生产链中去，成为全球大的跨国公司生产链和供应链中有机的组成部分，成为它当中的一个环节。

(五) “ 走出去” 自建销售网络模式

国内名牌企业，可通过境外自建销售网络扩大海外市场销售，在海外市场获得本品牌的国际知名度，如海尔，徐工，苏泊尔等等。这种模式有三个主要特点：企业是国内名牌，历史悠久; 主要方式是投资自建销售网络;目标是扩展国际市场，由国内名牌变为国际品牌，甚至名牌。企业在海外建销售渠道和网络，可以将产品直接销往海外市场，直接建立客户关系，减少中间环节。

目前，建海外营销渠道是中国企业海外投资的主要模式， 各行业都有。据商务部统计，境外贸易性企业占中国境外企业半数以上。企业境外销售，是直接到海外销售，还是通过中介机构间接销售，需要权衡利弊。出口规模小且又刚刚起步的企业， 间接销售风险较小;具有一定出口规模和资金实力的企业，建立自己的海外营销网络是必然的战略选择。

(六)企业联盟规模效益模式

在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于中国这样的发展中国家而言，更是如此，后发劣势非常明显。因而关联企业之间可以结成企业联盟， 充分利用企业外部的共享要素，发挥各自异质的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。

当前一个可行的方案就是由非政府组织出面，在政府部门的指导下，组织中国同行业的领先企业，组建行业集团，尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面， 在政府的指导下组建行业集团，具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为，不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时，由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性，有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过度。

二、对中国企业国际化道路现状的浅析

由于中国市场正在慢慢变得区域性饱和及成熟，而国外市场还有一些机会，最近几年国际化成为中国企业实现增长的主要途径。

但是中国企业国际化现在仍然是初级阶段，为了分析中国企业在国际化方面的现状和它们面临的问题和挑战，去年年底科尔尼公司做了一项独立的研究，对一些先行企业进行调查并和高层进行深度的访谈。从这个研究的结果来看，中国企业普遍面临能力、资源和经验三方面普遍缺乏的问题。

首先，被调研的企业普遍在能力方面存在比较大的缺口，这些能力包括并购后的组织能力，进行国际化谈判和完成交易的能力等。第二，资源不足，很多企业对内部可以运用的资源认识不足，到了问题出现的时候才发现资源上有很大的出口，如人才缺口、资金缺口，以及获得外部力量的帮助，如政府专业机构的支持也是比较大的问题。第三是对海外市场缺乏了解，这具体反映在对海外市场法规、

政府政策限制以及企业文化和语言沟通方面，这些实际上在一定程度上制约了我们企业的发展。

根据复斯管理咨询公司的调查，加工出口型企业对国外市场的依存度很高，有的企业90%以上的产品依赖出口。然而，伴随优秀出口业绩的，却是这类企业脆弱、甚至是残缺的市场功能。原因是，这些加工出口型企业，产品销售并不是通过企业自身在国外建立销售网络实现的，而是普遍采用出口代理的方式，只和国外少数几个一级代理商打交道，真正的市场对这些企业来说，完全是个“黑箱”，如何把握市场终极需求、建立高效的销售网络、灵活使用不同销售方式等能力，被长期荒废了。 中国从事加工生产和出口的企业，多数是在发达国家产业转移的背景下发展起来的，所以，其市场的绝大部分在海外。现在，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，因此，贴牌加工在中国企业参与国际化的进程上仍有相当大的生存空间，但中国企业仍亟待探索新的国际化模式。

三、中国企业国际化方案简析：

(一)走出去战略对中国大多数企业来说不是主要的国际化战略运营方式，中国企业的整体竞争能力与国际上一流企业比较起来还是有很大差距的。所以，还是要以中国作为参与国际化竞争的主战场，特别是中国的制造业还是要把根牢牢地扎在中国的土地上。

在全球大的企业纷纷进入中国，抢摊中国市场的时候，我国企业不可能丢掉中国的市场，去抢占国外的市场，所以说走出去战略既要积极，又要慎重。要看到制造业仍然是中国经济发展的一个基础，也是中国参与经济全球化的一个强项。不能舍掉中国的比较优势而把制造业大规模地移到国外去，只能按照项目一个一个地进行研究，而不是形成整体制造业向外转移的趋势。所以说在国际化运营方面中国的主战场还是在国内，中国参与国际化战略的主要方式和载体还是以国际贸易，通过出口产品和服务来形成中国的国际化战略实施。

(二)中国企业走出去，一定要实地研究市场，不能光靠想象，光靠二手资料。中国企业国际化有三种方法。我们向欧美市场出口商品，过去甚至要补贴，因为我们很难赚到钱，最多挣点劳务费。最赚钱的国际化，是进入与中国平行和

比中国低的国家，比如说把商品卖给阿富汗或者非洲国家，从单价上来说是赚钱的，但是这些国家没有信用体系，很难把货款收回来。所以，最好是进入金砖国家，金砖国家和中国是平行的经济体，经济模式互补，所以我们有商业机会。 关于国际化，我们也有上行路线，进入欧美市场，但投入比较大，产出不确定，成本比较高。

相比较而言，金砖国家是中国品牌销售空间比较大的地方。金砖国家的中产阶级和有点钱的人都是新近冒出来的。特别是在“金砖11国”，中产阶级一般是白领、技术工人，他们喜欢国际化品牌，见识又非常有限，商品的样式看起来像欧洲或美国的，他们就有兴趣接受，所以金砖国家特别值得我们仔细研究。(4) 结束语：中国经济受着世界经济的左右，也深刻地影响着世界经济的格局。中国经济要快速持续发展，就必须在全球的范围内或者说在全世界的范围内考虑企业的发展，企业国际化经营已势在必行。中国企业仍亟待探索新的国际化模式。

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