国际化经营战略探析

2024-04-22

国际化经营战略探析（精选6篇）

篇1：国际化经营战略探析

模拟训练题

一、名词解释

1．战略联盟

2．合资企业

3．间接出口

4．直接出口

5．国际化战略

6．非股权安排

7．BOT项目

二、简述题

1．简述基本的企业国际化经营战略。

2．简述出口的阶段性。

3．简述BOT投资项目的选择标准、实施条件及风险。4．简述合资经营的基本形式。5．简述企业建立战略联盟的动机。6．简述企业战略联盟的优势。

三、选择题

1．下列属于股权安排的是（B）。

A、风险（创业）合同B、合资企业

C、国际转包D、工程承包

2．上海施乐复印机属于下列（C）类型的合资。

A．生产合作B．科研合作C．营销合作D．配送合作

3．关于多国本土化战略和全球化战略，下列描述错误的一项是（C）。

A．业务经营的区域定位都超越了本国国境

B．都是为了通过跨国的经营运作获取某种竞争优势

C．都寻求在所进入国外市场上实行基本一致的战略模式

D．都是通过股权或者非股权安排来跨国界经营的控制与协调

4．关于战略联盟，下列描述错误的一项是（D）。

A．合并或兼并是战略联盟的结束

B．联盟的各方必须是独立的实体

C．战略联盟本质上是联盟各方的一系列协议安排

D．战略联盟从相互之间的完全公开市场行为到联盟的终结，中间包括一系列分立的联盟类型

5．战略联盟最重要的控制手段是（B）。

A．协商B．收益权安排和控制权安排

C．联盟各方的市场地位D．联盟的资源投入沉淀成本

6．交互分销协议被看成战略联线的一种补充形式，其原因在于（A）。

A．协议中往往包含比较多的授权成分

B．协议的各方不是独立的实体

C．牵入了资金股权安排

D．可能会涉及多家企业实体的参与

7．关于虚拟企业，下面描述错误的是（C）。

A．可以看成某种战略联盟，因为它实际上涉及到了资源互享的优先权问题

B．可以看成某种战略联盟，因为它从根本上来说是一些特定或者标准化协议

C．不能看成战略联盟，因为它根本没有涉及到联盟中的实体控制问题

D．虚拟企业往往会涉及到信息的共享

8．从企业战略管理的角度来讲，企业国际化经营的竞争优势效应包括（ABC）

A．转移特殊竞争力

B．实现区域经济效益

C．实现最佳经验曲线效应

D．降低成本和扩大市份额

9．企业国际化经营战略的基本类型包括（ABCD）。

A．国际战略B．多国本土化战略

C．全球化战略D．跨国战略

10．战略联盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追赶C．维持D．重组

四、论述题

1．论述企业国际化经营的目的。

2．论述企业建立战略联盟的形式。

3．论述国际化经营中市场进入的模式及其优缺点。

五、案例

1999年8月，中国科学院声学研究所科龙声学实验室正式挂牌成立。这个联合实验室将专门从事家用电器噪声和振动控制技术的研究和开发工作。有关人士认为，中科院与企业联合建立实验室，是技术与市场直接结合的一种崭新尝试，竟对科技界和企业界产生深远的影响，对推动国家知识创新体系建设、提高家电噪声控制水平、促进科学技术向市场转化都有重要的意义。

中科院声学所与科龙集团决定发挥各自在技术和市场上的优势，开展长期的真诚合作，共同研究家电噪声和振动控制技术并加以应用。双方合作建立的“中国科学院声学研究所科龙声学实验室”（下称“联合实验室”），分别设于北京中关村的中国科学院声学研究所和广东顺德的科龙集团公司内，统一挂牌。“联合实验室”每年根据市场需求设立研究课题或技术攻关项目，完成后可申请或接受社会课题以扩大影响。中科院声学所在与科龙集团合作期内不得再与家电行业其他单位建立类似产品的联合实验室和类似项目合作。

中科院声学所是国内实力最强的噪声控制技术研究单位，全所共有科研人员700多人，其中中国科学院院士就有5人。与企业合作建立实验室，在声学所的历史上是第一次。通过合作，可以促进声学所的科研成果迅速向现实生产力转化，促使声学所的科研人员走出“象牙塔”，直接与企业技术人员密切合作，改变过去科研工作特别是应用研究偏离企业和社会需求的状况。声学所将借此开始全面系统地进入家电领域的噪声和振动控制研究。

科龙集团是中国最大的制冷家电企业集团，主要生产冰箱、空调和冷柜，拥有“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”等多个品牌。“容声”牌冰箱和“科龙”牌空调都是中国家电行业的名牌产品。容声冰箱连续8年产销量稳居全国同行业第一位，科龙空调连续6年在全国空调质量检测中名列前茅。科龙公司对产品噪声的控制能力在国内处于领先水平，产品噪声低于国家标准，但技术无止境，科龙追求精益求精的境界。科龙集团几年来一直坚持“科技领先，质量取胜”的经营方针，特别是重视科学技术的研究、开发与运用。科龙集团在日本设立了研究所，在公司内部建立了一套适应知识经济时代要求的技术创新体系，共有工程技术人员2000余人，确保科龙集团始终站在科学的前沿阵地，保持长远的科技竞争优势。现在，科龙集团与中科院声学所建立联合实验室，是提高噪声控制技术水平的最佳捷径，能够在较短的时间内占领噪声控制技术的制高点，提高产品的市场竞争力，使科龙集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。

思考题

1．结合案例内容和相关背景资料，分析中科院声学所和科龙集团建立联合实验室的基本战略考

虑和战略意义。

2．从科龙集团的角度，结合案例内容和相关背景资料分析联合实验室可能会给科龙集团带来的竞争优势基础。

篇2：国际化经营战略探析

李宁公司背景：

李宁公司由著名体操运动员李宁先生于1990年成立，自成立以来在我国体育用品市场一直占有极高的地位，其市场占有率一直领先于国内其他体育用品品牌。

李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自创办以来，已经由最初单一的运动服装，发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2001年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续保持高速增长，2010年更是达到94.79亿人民币，将要突破100亿。目前李宁的销售网络遍布中国大地，截至2010年，达到八千多家，遍布中国1800多个城市，并目_在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网店。

在这样一个好的发展环境下，李宁公司提出并开展实施了国际化战略。

一、李宁公司经营国际化的动因分析： 1，李宁公司自身发展的需求

从企业层面来看，品牌国际化是企业发展到一定阶段的必然产物。李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国国内领先的知名运动品牌公司。李宁公司在国内的发展已经到了一定的瓶颈，拥有相当高的品牌形象，消费市场已经不容易拓展。

随着发展李宁公司有了加入国际化竞争的基本条件：1）国内终端网络完全建立，通路精耕模式已经非常成熟；2）已经形成非常完善的内部运营系统（包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等）。3）品牌竞争格局基本形成，每个品牌在消费者心目都已基本建立清晰的市场定位，没有差异化的品牌将无法生存。4）有相当的物力、人力和财力；5）有了优秀的技术创新团队。所以，品牌国际化是李宁公司发展到一定阶段的必然选择，通过国际化战略在全球范围内寻找研发资源和先进的生产技术，借助“外脑”实现技术获取，以弥补李宁公司与国际知名品牌在技术和创新方面的不足。

尽管，对于大多数体育用品企业来说，致力于国内市场的培育是非常必要的，但对于己经在国内发展得相当成熟的体育用品企业来说，品牌国际化是他们寻求新的市场发展空间的必然选择。因此，通过品牌国际化来拓宽海外渠道、提高利润空间，开拓更广阔的市场空间，以及打造一个能和国外知名品牌同台竞技的国际知名品牌是李宁体育用品企业必须树立的目标，必然的选择，也是自身发展的必然需求。

2，全球化经济竞争的必然选择

当今世界经济的一个必然趋势就是经济全球化，我国的企业从来也没有像今天这样深地卷入国际市场的竞争。特别是随着我国加入世界贸易组织（WTO），经济全球化的浪潮冲击着国内经济各个领域，同时，也为各个行业领域打开了一扇通往世界“全球视野”大门，提供了各种机遇和机会。

品牌国际化是经济全球化的必然产物。随着我国的改革开放，中国不断走向世界，走向全球，也同时受着国际化经济的冲击。体育行业也越来越曲向国际化、全球化，冲击着我国体育用品市场。如国际知名的体育用品品牌，耐克、阿迪达斯、锐步等纷纷进入中国市场，凭借着强大的资金实力和品牌攻势，迅速在国内市场打开局面，瓜分着国内的体育市场。中国体育用品市场现虚假繁荣的现象，国内体育用品品牌深陷尴尬之境。因此，李宁国内市场占有率第一的地位也因此受到威胁，李宁公司开始意识到公司要想获得长久发展，必须采取品牌国际化战略，在国际上占有一席之地。

李宁体育品牌产品与国际名品的性价相比，品牌溢价能力低，而且售价也比较低，与国际知名品牌还是存在着很大的差距。所以，李宁公司必须走自创品牌战略，并开始打开国门，走向国际市场，实施其品牌国际化战略，与国际知名品牌瓜分国际市场。

3，机遇

（1）中国加入世界贸易组织，给中国体育用品业带来巨大的发展机遇。首先，随着关税和非关税壁垒的逐步取消，中国体育用品将直接进入国际市场。其次，中国加入WTO后，客观上要求国内的经济运行规则必须与国际接轨。这意味着我们必须加快市场化进程，使经济运行的规则符合市场经济的规律，另外，这种规则还必须与国际惯例一致，从而为中国体育用品业发展创造良好的宏观环境。再次，国外公司的大举进入，将进一步加剧中国体育用品的竞争，这将对中国体育用品企业产生巨大的压力，从理论上将进一步提升中国体育用品业的国际竞争力。

（2）中国举办2008年第29届奥运会给中国体育用品业带来另一重大发展商机。奥运会极大地带动体育用品的消费。不论是从民众的体育需求，还是奥运会的直接需求，2008年奥运会都给中国体育用品业带来前所未有的发展机遇。

（3）电子商务在中国是一个尚待开发的市场，许多零售商还未看到其潜在效力。通过采用 IBM WebSphere电子商务平台提供的诸多以客户为中心的功能，李宁已为引领中国电子商务市场的继续增长做好充分准备。

4，国家政府对体育行业的大力扶持

2010年3月，国务院办公厅发布了《关于加快发展体育产业的指导意见》，《指导意见》以国家文件的形式，把体育产业引入到了国家战略体系的高度，确立了其在国民经济发展中的重要地位，为今后体育产业发展奠定了良好的基础。《指导意见》进一步明确了体育产业在国民经济中的地位，解决了长期以来体育产业发展缺乏国家层面政策支持的问题，为我国体育产业发展提供了政策保障，也让我国的体育用品企业发展有了无限希望。

李宁作为国产体育用品的领军者，理所当然的要扛起民族品牌对抗国外体育巨头耐克、阿迪达斯的大旗。在国家政策、政府政策等各个方面都有着得天独厚的优势，而且2008年奥运会的成功举办让世人见识了中国体育的腾飞，认识了那个在鸟巢上空腾飞的李宁，使李宁品牌在国际上的知名度有了一定的提高。因此作为绿色产业和朝阳产业的体育用品市场，中国政府和相关法律对他的扶持是不言而喻的，这个对于本土体育巨头来说无疑是一个巨大的契机。

5，良好的外部环境提供了广阔的消费市场

政策法律因素方面：有《关于加快发展体育产业的指导意见》等国家文件的大力扶持。

经济因素方面：国家整体的经济呈稳步上升趋势，体育用品业乃至体育产业发展迅速。近年来，随着物质文化水平的提高以及人们健身意识的增强，大众体育、休闲体育、健身体育等逐渐兴起，为人们提供体育劳务产品、体育物质产品、体育信息产品以及其他相关产品的体育经济产业得到迅速发展，逐渐成为一些国家扩大就业人口、发展第三产业、促进国民经济发展的重要行业。

社会文化因素方面：越来越多的人意识到健身的重要性，对体育用品尤其是高端的体育用品需求愈来愈旺盛。

6，同行业的竞争压力

中国是体育用品生产大国,产量已占世界市场的65%。随着2008年北京奥运会的成功举办，涌现出一批国内知名体育运动品牌，如“李宁”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中国体育用品产业中，同业竞争十分激烈，这从中国体育用品企业的数量之多就可以看出。与此同时，竞争早已在中国市场展开：锐步已经签下姚明，耐克也早就与中国篮球新星易建联签约，分析师认为他将成为下一个姚明。耐克利用资源优势，邀请顶级NBA球星访华。在国内，安踏签下了CBA李宁品牌既面临着国外体育品牌的竞争。面临着国内体育用品同行业的威胁和冲击以及国外体育品牌的挑战，李宁公司不得不寻求更广阔的发展，将自己融入的全球化经济竞争环境的熔炉中去，从而不断提升竞争实力。

综上所述，中国体育用品市场的竞争日趋激烈，国外体育用品公司对中国市场的重视和中国本土体育用品公司的快速崛起，对李宁公司造成了极大的挑战和威胁。在市场作用下，体育用品行业集中度将增大，会出现越来越多的大型体育用品公司，由此将出现只有几个品牌瓜分市场的局面。高端体育用品的客户可选择的高端品牌越来越多，各体育用品之间的可替代性越来越强，买方将对行业施加越来越大的压力；替代品基本上不会构成行业的威胁。在这种情况下，李宁更需要通过其品牌国际化战略，整合更多更优秀的国际资源，提高其品牌竞争力，通过开发国际市场，拓宽其产品的销售渠道，通过在国际市场上产品的销售，品牌理念的传播，使其品牌知名度越来越高，进而获得更好的发展。

二、李宁公司经营国际化的过程分析： 1，国际化发展的探索时期

李宁公司首次尝试国际化源于一次经营危机。1997年，李宁公司已经成立8年，此前一路凯歌，稳坐国内行业首位。而当年，受亚洲金融风暴影响，业绩大幅下滑。李宁公司就此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。

1999年，“李宁”首次提出国际化发展战略，首次国际化尝试，当年即组团参加了工SPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。

接着，李宁公司聘请了来自意大利、法国、韩国的一流设计师、版师以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，“李宁”系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。

2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。到2004年，“李宁”品牌的产品己在23个国家和地区销售。2001年，公司开始尝试赞助国外体育队伍。在当年11月举行的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙等代表团。此外，李宁公司在各大赛事上赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。这些赞助显然带动了李宁的最终目标：市场国际化。李宁公司在海外开辟了特许经销商制度，“李宁”牌开始打入国际市场。

这个国际化发展的探索过程中，李宁公司和德国SAP公司建立了合作关系，建立了与国际同步的先进ERP系统、内部股权整理等规范化管理体系。给李宁公司留下了更为规范化的管理框架。国际化的思路也让李宁公司得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵，为李宁下一步国际化发展做好了人才储备。

2，走阶段性发展目标国际化道路

2004年，李宁公司上市之后，李宁公司再次尝试国际化。采取收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上关键转折中的一个重要手段。

李宁公司通过1999年国际化发展的探索和摸索中，对其国际化战略进行研究分析，总结自身存在的主要问题，为以后开展品牌国际化进程提供了丰富的指导理论和经验。为了更好更快更稳的加快国际化进程，自2004起，李宁公司制定了新的国际化发展战略——段性国际化发展目标：2004-2008年专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段专注加强国际化能力；2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。

为成功的实现段性国际化发展目标，李宁公司通过选定相应的国外市场来挖掘、开拓、打开李宁体育品牌的国际市场。进军全球化进程中，李宁主要采取实施的战略有：1）与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴；2）先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式；3）高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；3）选择“授权商”、战略联盟商经营模式；4）收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售；5）实施国际化电子商务战略；6）创新品牌形象，走专业化、国际化品牌战略。

李宁公司国际化经营战略实施主要战略过程有： 2.1与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴： 1）与美国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴。

2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴，在NBA的赛场开始出现李宁品牌的身影。在张志勇看来，NBA是一座坚固桥梁，是通往未知的篮球帝国之路。

2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯签约，达蒙.琼斯将穿着李宁战靴征战NBA，李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。

2）与欧洲各国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴：

2002年9月，李宁公司为加入第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮供给了竞赛服。

2006年男篮世锦赛上，西班牙意外夺魁则让全世界都看到了李宁的身影。2007年6月，李宁公司签约西班牙奥委会。李宁公司正式成为西班牙奥委会官方合作伙伴。2008年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。这是第一支外国奥运代表团签约中国品牌。

2009年3月，俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃与李宁签约，成为李宁品牌雄厚国际体育明星团队中又一耀眼的明星，携手李宁公司一起继续挑战全新的高度。

2010年，李宁品牌宣布签约标枪项目头号选手，被誉为“标枪王子”的挪威运动员安德烈亚斯.托希尔德森。

2.2高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；走“授权商”、战略联盟商经营模式。

2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李宁公司与一家荷兰经销商签署合同，在南部的马斯特里赫特市开设了一家李宁旗舰店。同年，李宁公司与比利时爱思康公司在北京签约，双方将共同研发专业功能运动鞋、建立运动力学实验室和进行运动鞋个性化开发。

李宁公司进军东南亚市场，首先在新加坡注册了一个控股公司，通过这个公司来打开东南亚市场。李宁公司在2009年内完成了在东南亚地区多达100家相关门店的开设。这些门店主要设立在新加坡、马来西亚、印度尼西亚等东南亚国家及地区，并且都是以羽毛球运动为主要诉求的产品。选择羽毛球运动类产品是因为东南亚是羽毛球运动服饰类最大的市场之一，有助于李宁迅速打开该地区市场。而为了扩张在东南亚的业务，李宁公司于 2009年在新加坡成立办事处，加大了该地区市场的拓展力度，这也是该公司第一家海外分支机构。同时，李宁在新加坡的首家门店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard购物广场正式开业。

2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，全部由国内制造运往美国，专卖店的雇员则在当地招募。第一家专卖店之所以选在波特兰，首先是因为李宁2008年成立的美国研发中心；另外波特兰鞋类设计师和市场销售、创意公司云集，在国际体育用品最新时尚诞生的地方，李宁专卖店可以起到展示的作用。

3在海外设立经营中心；走合资联盟、收购海外相关知名企业大道。

2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。

2004年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。同年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。

2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过的网站进行网络销售，希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

三、李宁公司经营国际化战略实施的方法分析：

李宁公司在品牌国际化的道路选择了先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。高举品牌国际化大旗，在欧洲及美国等国家开设专卖店等，并没有采用OEM等间接国际化方式，李宁的产品主要以高端的品牌形象进入欧美市场。

以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条特立独行的品牌国际化路线。

李宁品牌国际化进程中采取的主要策略：与国际赛事及组织联盟、分销渠道的国际化、制定阶段性发展目标、品牌形象国际化、技术国际化、人才国际化以及广告国际化，通过实行这些策略，推进其品牌国际化进程。

1，树立“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的远大战略

李宁公司虽然没有像华为一样超过半壁江山的海外销售(李宁的海外销售额在2009年只占总销售额的1%)，也没有像联想、TCL那样的国际并购，但是“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的内延式发展方式，让李宁成为国内体育行业中最具全球视野的品牌。

2，与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。如和奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，这些都强有力的促进了国际顶尖体育团队和个人对李宁品牌的专业实力的认可。

3，分销渠道的国际化

李宁的国际化渠道共分为三类模式：一类是以西班牙为代表的欧洲“授权商”，一类是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，还有一类是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。3.1品牌授权

西班牙是李宁采用品牌授权模式最成功的国家，而且西班牙那个经销商也是对他们国家的体育文化理解最好的，通过体育营销、体育赞助等等进行宣传。李宁公司在西班牙找当地的一个合作伙伴来进行品牌授权，公司不负责设计，不负责销售，不负责生产，全部是由当地一家西班牙公司在设计、生产、销售。他们就抓住了西班牙人的日常行为、日常文化、日常休闲特征，设计出真正适合西班牙本地人的运动服装和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李宁公司赞助了西班牙的国家篮球队，这对于提高李宁在西班牙的知名度，打开西班牙市场起到了很大的作用。通过这些赞助，可以看出李宁深入到当地人的生活和文化行为当中去。现在李宁在西班牙有超过100个专柜，市场开发得非常好，而且销售金额也是逐年提升，成果非常显著。

目前为止，李宁在欧洲的许多国家如瑞典、俄罗斯、荷兰、比利时等拥有自己的专卖店，而且这个数量还在逐年增加。

3.2开设自营专卖店

自营店，顾名思义，是企业直接经营的零售店，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用自营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，为李宁的自营店。该店主要销售李宁公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列几大类产品，店的雇员则在当地招募。新加坡的部分店也属于自营店，主要是销售羽毛球类的产品，通过羽毛球打开新加坡以及整个东南亚市场。

3.3电子商务

2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。事实上在国内，李宁公司已有自己的电子商务网络。之所以在美国需要合作方，李宁是因为美国相关的法律法规、支付体系与国内不同。并表示，总部位于芝加哥的Acquity公司业务范畴涵盖整个美国市场，在互联网、手机平台等电子商务领域经验较为丰富。按照李宁的计划，这不仅仅是一张电子商牌，也是一张文化牌——希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过的网站进行网络销售。

4，制定阶段性发展目标

制定阶段性发展目标，促进品牌国际化战略的实施，是李宁公司通过不断探索国际化战略总结出来的经验。虽然1999年就提出品牌国际化战略，但当时是比较盲目的，国际化也导致其国内市场地位受到威胁。2004年之后，激烈的市场竞争使李宁开始反思其国际化道路，制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此还制定了阶段性的发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力：2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤的实现市场国际化。

制定了阶段性发展目标之后，李宁的国际化道路开始变得清晰，开始有步骤的实行其品牌国际化进程。目前李宁正处于品牌国际化的准备阶段，通过品牌重塑、聘请国际高精尖专业人才、赞助国际赛事等一系列手段增强其品牌国际化的能力。

4.1“先品牌国际化、后市场国际化”的宏远发展战略

李宁根据自身的企业情况，以及国际体育用品市场的发展情况，在2004年提出了先品牌国际化后市场国际化的发展战略。这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，李宁公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在开拓市场。这对于李宁后期进入国际市场，扩大市场份额是非常有利的，而且越到后期效果越明显。

5，品牌形象定位的选择国际化、专业化

品牌形象国际化是国际化战略的最基本策略。为适应李宁品牌国际化征程的整体思路和计划，李宁公司决定在其公司成立20年之际，对外宣布，更换李宁品牌全新的logo和口号，包括李宁运动鞋、服饰、配件和球类在内的所有产品线，以及全球的李宁专卖店将使用新的标志。与此同时李宁的品牌口号也更换为“Make The Change"，在随后的推广中，继续强化品牌的东方内涵，打造独特的品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。李宁的主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤为重要，是企业核心竞争力的关键因素。2002年，李宁公司确立全新的品牌定位：即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”，走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。

近来几年，李宁开始走向专业化，并对自己提出了明确的目标，那就是“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”2002年，李宁公司请来IBM为其进行战略咨询，李宁还邀请了国际知名调查机构盖洛普为其产品定位做了一次全面“诊断”。针对盖洛普指出的“产品定位不清”、“消费群老化”的问题，又委托国际著名的李奥贝纳广告公司负责其整体形象和品牌的包装定位，确定了专业化品牌定位。

6，技术的国际化

技术国际化是实现品牌跨国经营最重要的支撑点之一。一个成功的国际化品牌的营销需要品牌具有全球化的、代表国际技术先进水准的产品品质。

企业实现技术国际化后，其技术开发和产品品质就与代表全球标准的领先技术接轨，与全球大多数产品使用者认可的品质标准接轨，使产品具有国际化的品质，才算拿到了通向全球化经营的通行证。李宁公司在这一方面也是投入了大量的精力和财力，试图通过技术的国际化真正敲开品牌国际化的大门。

2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。2004年开始，李宁公司加强了产品的专业化研发，特别是外观设计。2004年，为了提高产品的专业性和舒适度，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对专业运动特征进行数据搜集和分析。同年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。同年10月又与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋设计。2004年底，李宁体育科技发展(香港)有限公司暨香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

2008年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。

在服装科技方面，李宁采用韩国先进科技，联同核心材料供货商开发ATDRYSMART科技运用于服装产品。

产品设计与技术研发创新一直是李宁品牌坚持不懈的追求，基于这一宗旨，研发出许多属于自主产权的核心技术，而且设计出了许多高科技含量的体育产品，同时也是李宁品牌积极面对行业竞争、建立鲜明品牌专业形象和迈向国际的重点策略。

7，人才国际化

品牌国际化的最高层次就是人才的国际化，这主要表现在公司最高决策层和公司的管理人员的国际化。李宁在这一方面比较好，很早就意识到这个问题，并且聘请了许多来自国际知名公司的人才来管理公司。在李宁公司中高层管理人员中有1/3是海外人士。公司行政总裁张志勇组建了一支具有跨国公司背景的高管团队：首席产品官徐惫淳来自耐克，CFO钟奕棋来自戴尔，品牌首席运营官伍贤勇来自宝洁，主管销售的副总裁叶学峰来自雅芳，主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克，政府及公共关系总监张小岩来自杜邦。张志勇说，“一个公司变成一个更大规模的公司，要包容不同的人。李宁一直在尽力做的是，通过营造包容性的多元文化，吸引国际一流人才，给予它们空间和舞台，激发他们的创造力，一起开创大场面。

8，广告国际化

随着品牌竞争进入了国际化竞争阶段，广告作为实施品牌战略的关键环节之一，对塑造品牌发挥着重要的作用。合理的广告策略可以帮助企业建立正面的品质认知度;提高品牌知名度、建立品牌忠诚度、为品牌联想提供空间等。在推进品牌国际化的进程中，李宁公司的广告策略主要体现在以下几个方面。8.1广告语选择。

李宁品牌创立至今，其广告语一共更换过7次。广告语变更的背后，折射出李宁公司品牌定位和品牌营销策略的不断演变。8.2对体育赛事和运动队的赞助。

赛事赞助为体育用品制造商最常用的营销手段之一，近年来无论在创建、发展期，还是调整期，“李宁”品牌“发挥优势、避免劣势、把握机会、降低威胁”的赛事赞助营销都起了极为关键的作用。

自实行品牌国际化战略以来，李宁公司与过去钟情于国内赛事以及国家队相比更加注重对国际赛事以及国际组织进行赞助，增加其在国际上的知名度，更好的配合其品牌国际化战略的执行。8.3代言人的选择。

在代言人的选择方面，李宁公司选择在体育界非常有影响力的人物作为公司的代言人，对树立品牌形象起到了关键性的作用。公司的形象代言人最初是李宁本人，李宁是国际体坛巨星，是中国人心中的体操王子。依靠他的明星效应，迅速扩大了服装品牌的影响力。到了20世纪90年代后期，请国内当红的体育明星李小鹏、刘亚男、张劲松、李铁、孔令辉等，这些体育界明星尤其是奥运冠军的加盟，使李宁品牌在消费眷心目中树立了较高的威望。随着公司的发展和品牌国际化进程的推进，李宁公司开始选择国外体育明星作为公司的代言人。李宁先后与火箭队的海耶斯、热队的奥尼尔、NBA全明星控球后卫巴朗.戴维斯以及俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃等签约，大大提升李宁品牌在国际领域的品牌竞争力。

四、总结：

篇3：中国银行国际化经营战略研究

中国银行, 全称中国银行股份有限公司, 是中国四大国有控股商业银行之一, 香港、澳门的发钞银行, 2007年度英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”第九位。旗下有中国银行股份有限公司、中国银行 (香港) 有限公司、中银国际控股有限公司及中银集团保险有限公司等机构。集团经营业务主要由三大板块构成, 分别为商业银行、投资银行和保险。其中商业银行业务为集团传统核心业务, 并创造绝大部分的营业利润。

二、当前中国银行国际化中存在的问题

1. 海外机构覆盖尚有空白, 海外并购合作不成熟。

作为集团国际化经营硬件基础设施的中国银行海外网点多在香港、新加坡、日本、伦敦等地, 皆属于亚欧大陆区域。而对北美的纽约和芝加哥等金融中心、非洲与拉丁美洲的新兴市场及大洋洲地区覆盖较少, 且层次相对较低。

中国银行目前除有兼并香港同澳门金融机构的经验外, 并无实质的境外合作 (如银团贷款) 和并购实践。在海外的经营都主要依靠于自身网点机构循序渐进式的发展, 成果与收益较慢, 不利用迅速提升国际知名度, 在国际资本市场中易处于劣势。

2. 业务和收入结构单一, 机构服务水平滞后。

集团过于依赖传统存贷款业务和利差收入, 非传统业务收入比不到2 0%, 对中间业务的发展程度不够。所以同其他成熟的跨国金融机构相比, 缺乏抵抗东道国金融政策风险的能力。

逐级上报下行的审批制度放置在层次冗杂的集团内部机构间运行, 直接导致了企业业务周期的漫长和效率低下。在外资银行完全进入市场进行服务质量竞争之后, 高端优质客户流失情况严重。

3. 金融产品创新能力较低, 资本市场融资渠道窄。

由于大部分的收益均来源于传统的存贷利差, 造成银行内部产品陈旧, 变通极少。而国企惰性也导致其在新兴的个人信用卡市场和投资银行业务上较其他跨国银行起步晚, 发展慢, 难以拥有持久的核心竞争力。

同国外各大银行相比, 中国银行的融资途径仍然主要集中在境内上市和在美发行企业债券的方式, 融资范围区域化, 手段单一。

4. 跨国经营能力不足, 人才匮乏

(1) 对国际惯例缺乏了解。由于历史和体制原因, 中国银行内部计划经济依旧明显, 极容易将国内的做法直接照搬早国际经营中去。最明显的人员定期回调, 三年一换, 外派人员刚熟悉业务就被调走, 又换新人。 (2) 经济实力尚算薄弱。资本充足率, 资本收益率和人均利润率均远低于外资大银行。 (3) 国际化经营人才缺乏。由于金融行业开放时间尚短, 有涉外业务经验和熟悉相关国际金融专业知识手段的员工稀缺。而且在对优秀人才的吸引力上, 不如条件优越、业务规范的外资银行。

三、当前中国银行国际化经营战略的选择

1. 明确市场定位。

跨国银行是以国际业务为主并采取跨国经营方式的银行。中国银行资本雄厚, 现已经具备了国际性银行发展潜力和必要条件, 可定位于海外的多元化市场。集团经营重心逐渐向海外转移, 先按照规范化和标准化的原则, 在国际金融市场上形成具有相对竞争优势的基础类产品和服务, 初步创建中国银行的优势品牌, 争取在5年的范围内达到境外业务收入占到集团总收入的四分之一左右这一目标。

2. 建立外资银行战略合作伙伴关系。

目前中国银行的海外战略伙伴主要为苏格兰皇家银行集团。但该集团在经济发达的北美和一些新兴市场, 影响力较弱。所以中行应当通过战略联盟的形式寻找更多来自不同国家的战略伙伴, 通过双方间共同实现特定的业务 (如人民币资金借贷领域的合作, 银团贷款业务及中间业务) 发展目标, 来提高国际化速度和降低海外金融市场风险。特别是中间业务部分, 是中行急于成长起来的主要收入来源部分, 该领域中外资银行产品多, 经验丰富, 运作方式和风险控制手段成熟, 都是值得学习和借鉴的。

3. 加强人员和技术培训。

为解决国际化经营人才短缺现象, 中国银行一方面可以以优厚待遇从外资银行或海外高等学府引进专业人员, 同时也可以依托在香港和新加坡的子公司, 建立起金融专业培训中心。凭借两地的国际区域金融中心地位、完善的金融基础设施和交易清算系统, 以及语言文化上的中西合璧, 既能有效缩短进修培训人员的适宜环境过程, 又能很好地接触国际金融市场和业务, 提高学习的效率和深度。

4. 积极进行跨国并购。

世界经济一体化使得国际金融竞争更加激烈。为了与跨国金融机构相抗衡, 中国银行采取并购的方式是最快最有效的选择。这是因为海外并购相对投入较少, 但见效快, 投资回收期短, 还可以继续利用被收购银行原有的健全的组织结构、专业技术人才、关系网络和业务渠道等资源, 利于避开东道国有关政策限制, 迅速进入新市场开展工作。

四、结语

中国银行作为我国金融行业内国际化经营的先进力量, 在面对国际金融行业日益激烈的竞争压力和严峻挑战下, 不仅要充分利用和强化现有的国际化经营业务水平和硬件设施, 更应该通过内部自上而下的革新使自身的企业体制、运行机制、产品和服务人员在尽可能短的时间内迅速向国外银行的先进水平靠拢。

通过现阶段实施立足集团现实、充分利用已有资源的国际化经营战略, 既能有效提升中国银行的核心竞争力和收益能力, 更能进一步满足我国外向型经济发展服务的现实需求, 完成提升我国国有商业银行的综合竞争能力, 维护本国金融经济安全的战略目标。

参考文献

[1]张邯田高良:中国商业银行国际化发展的现状、存在问题及对策研究[J].经济问题探索, 2006, (02)

[2]李洪梅:四大国有商业银行国际化的现状及推进策略[J].时代经贸 (下旬刊) , 2007, (09)

篇4：我国家电企业国际化经营战略思考

一、先到发达国家投资设厂

海尔集团是这种模式的典型代表。海尔走出去采取了“先难后易”的原则，即先进入发达国家和地区投资建厂进行生产，在产品占领市场之后，再到发展中国家和地区投资建厂。这种战略具有一定的优势。因为与发展中国家相比，发达国家和地区的市场发展程度高，投资环境良好，消费水平高，市场规模大，投资机会多。更重要的是，这些国家和地区是世界上新产品、新技术、新信息的主要来源地和集散地，家电企业在这些国家和地区投资经营有利于吸收新技术、研发新产品。对于我国家电企业来说，如果能够在发达国家和地区投资建厂组织生产和销售，必然会提高品牌的知名度和竞争力，提高产品在国际市场和国内市场的竞争力，使产品能够顺利进入发展中国家，同时扩大产品的出口量。但是，我国家电企业在技术水平、产品创新以及企业经营机制、市场化方面都和发达国家和地区存在较大的差距，尤其是不具备核心技术。因此，在发达国家投资建厂必然面临比国内市场更激烈的市场竞争和更大的风险。如果我国的家电企业不能拥有某方面相对优势的产品和技术，这些差距会成为难以逾越的障碍。

二、先到发展中国家投资设厂

更多的家电企业在开展国际化经营时选择了先易后难的道路。他们首先进入东南亚、非洲、拉美等发展中国家和地区。TCL集团的国际化经营就是从东南亚的越南开始的。还有格力集团在巴西建立了空调组装厂，科龙集团在马来西亚和印度投资建厂，康佳集团在印度、墨西哥和印尼投资建厂。通常来说，先到发展中国家投资建厂是许多企业开展国际化经营的选择。因为发展中国家和地区的市场发展程度、经济发展水平、科技水平和综合国力不如发达国家，而我国的家电产品相对于发展中国家来说具有相对的技术优势，在发展中国家具有广阔的潜在市场。中国家电企业在发展中国家投资建厂所承担的风险更小。

三、采取跨国并购的方式收购外国品牌

跨国并购也是我国家电企业开展国际化经营的方式之一。2001年6月，海尔集团收购了意大利迈尼盖蒂的冰箱厂，实现了中国白色家电企业首次跨国并购。通过这次收购，海尔在欧洲获得了本土化的白色家电生产基地。TCL集团在德国也采取了这种策略。随着主要的国际投资方式的改变，跨国并购逐渐成为企业国际化经营的战略之一。通过对外国家电企业的并购，我国企业可以大大地缩短投资周期，减少投资成本，获得被并购企业的市场、现有经营管理人才和技术人才以及无形资产，减少市场壁垒，甚至可以从某种程度消除竞争者，增强自身的竞争力。另一方面，跨国并购也存在着某些难以克服的困难。首先，对被并购企业的价值评估就存在困难。其次，并购后的整合也并非易事，需要耗费很长的时间，收效也不一定令人满意。而且，并购的失败率比新建企业要高得多。

四、做OEM（贴牌生产)，以产品打入国际市场

采取这种战略的典型是格兰仕集团。格兰仕以受让国际知名品牌生产线的方式进行生产，然后将其所生产的产品按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。OEM这种战略可以解决我国家电企业生产过剩的问题，充分利用闲置资源，满足企业短期利益的需要。通过OEM方式，我国家电企业可以充分利用国内劳动力成本低的比较优势和规模优势，无需投资就能获得外国公司的先进生产线以及外国公司的市场份额，节约营销费用，快速而低成本地扩大自己的生产能力，提高产品性能。这也有利于我国企业向国外学习先进的生产技术和管理经验，提高中国家电企业的竞争力，减少我国企业技术风险和市场风险，从一定程度上消除竞争对手，减少全球扩张的阻力。另一方面，越来越多的国内家电企业进行贴牌生产，导致国产品牌日益减少甚至消失。OEM生产的家电产品一般来说技术含量较低，产品的核心技术仍然掌握在外国家电企业手中，我国企业很难通过OEM得到核心技术。

上述几种战略各有特点，效果也都很显著。其它企业若要学习国际化经营，还必须明确以下两点：

一、正确选择和把握价值链的战略环节

迈克尔·波顿在其竞争优势理论中提出了价值链的概念。他指出，价值链是包括生产、影响、原材料管理、研究开发、人力资源、信息系统以及企业基础设施等一系列不同的价值创造活动。价值链主要分为主体活动与支持活动。主体活动包括生产、营销、交货和售后服务；支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基本职能活动。

价值链的各个环节之间相互关联和影响。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。一个企业走向世界，不需要在所生产的产品的一切价值活动上都领先，只需要保持产品价值链上战略环节的特定优势。

我国的家电企业虽然具备一定的竞争力，但它们在进入国际市场的初期还没有能力，也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。

对于以海尔为代表的走先到发达国家投资建厂道路的家电企业来说，其战略环节是价值链上主体活动的两个环节：市场营销和服务。在这两个环节上，企业一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的组织网络和维修服务网络；另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，塑造出具有知名度的品牌，并将它逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。其它很多走先到发展中国家投资建厂道路的家电企业，他们的战略环节是价值链上主体活动的生产经营环节，通过严格控制生产成本，生产出性能价格比高的产品打入国际市场。

家电企业选择价值链的战略环节，必须站在企业的长远发展战略的高度，分析企业优势是在于生产管理还是营销与服务。如果企业的价值链战略环节是营销和服务，那么企业就要把重点放在市场营销和服务上以树立强劲的品牌。如果企业的价值链的战略环节是生产经营，那么企业就要充分发挥自身在生产上的优势。对于我国跨国经营的家电企业来说，价值链上的营销和服务环节应该是最终的战略环节。因为从产品价值链来说，生产制造处于产品价值链的最低端，获利空间很小，而市场营销与服务处于价值链的最高端，通过市场营销和服务的开拓，企业可以塑造出自己的品牌。而拥有国际品牌就能拥有高附加值。

二、如何处理品牌经营与OEM的关系

品牌经营和OEM都是国际化经营的经营战略。对于从事0EM的家电企业来说，它们不必注重研发和营销问题。技术可以从国外企业引进，营销也可以交给国外企业负责。因此，企业可以有效规避技术研发的风险、广告宣传的风险、市场销售的风险，但是企业利润也因此较薄。

品牌的塑造和管理需要大量的投入并会带来一定的风险。品牌也具有价值感和认同度，可以产生实质的购买力。知名国际品牌可以增强企业的竞争优势，使企业更容易开拓、巩固和扩展国际市场，为企业带来高额利润。正如美国市场营销专家Larry Light所言，“拥有市场比拥有工厂重要多了，唯一拥有市场的途径是先拥有市场优势的品牌”。在世界消费者市场范用内，企业最终的市场竞争体将体现在品牌的竞争，品牌成为竞争的本质。我国的家电企业要参与竞争，就要拥有国际品牌。

我国家电企业跨国经营的目标就是要打造国际品牌，而不是只成为跨国公司的生产基地。我国家电企业的生存方式应该是通过品牌增加竞争力，在国际市场上谋求生存和发展，而不是仅仅通过生产产品获得生存。

根据我国家电企业的现实情况和发展目标，我们可以把从事生产和品牌经营视为我国家电企业进行国际化经营的两个阶段。

营销和服务能力以及品牌经营和扩展实力还不够的家电企业进行国际化经营时，可以先抓住生产经营这个战略环节。这既可以缓解企业现阶段生产过剩的局面，降低企业成本，又可以在这段时间内壮大企业自身实力，提高技术水平和产品质量，提高员工素质，提高经营管理水平，提高核心竞争力。同时，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的成品成功地打入国际市场，学习先进企业的技术，提高产品质量，提高员工素质。等到时机成熟，再在国际市场上进行品牌经营。

具备一定的营销和服务能力以及品牌推广力和品牌影响力的家电企业在进行国际化经营时，可以采取品牌经营的方式，利用自身产品的品牌效应和影响力开拓市场，扩大市场份额。在经营过程中，要管理和维护自己的品牌。另一方面，这类家电企业可以和跨国家电企业合作，利用自己的生产能力、国内市场的渠道优势、非核心技术上的工艺优势等换取它们的部分核心技术，加强技术研发，逐渐掌握生产家电产品的核心技术，增强自身的国际竞争力。

篇5：银行国际化经营战略研究论文

关键词：中国银行国际化战略战略选择

一、中国银行国际化经营的发展现状

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国四大国有控股商业银行之一，香港、澳门的发钞银行，2007英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”第九位。旗下有中国银行股份有限公司、中国银行(香港)有限公司、中银国际控股有限公司及中银集团保险有限公司等机构。集团经营业务主要由三大板块构成，分别为商业银行、投资银行和保险。其中商业银行业务为集团传统核心业务，并创造绝大部分的营业利润。

二、当前中国银行国际化中存在的问题

1.海外机构覆盖尚有空白，海外并购合作不成熟。作为集团国际化经营硬件基础设施的中国银行海外网点多在香港、新加坡、日本、伦敦等地，皆属于亚欧大陆区域。而对北美的纽约和芝加哥等金融中心、非洲与拉丁美洲的新兴市场及大洋洲地区覆盖较少，且层次相对较低。

中国银行目前除有兼并香港同澳门金融机构的经验外,并无实质的境外合作（如银团贷款）和并购实践。在海外的经营都主要依靠于自身网点机构循序渐进式的发展,成果与收益较慢,不利用迅速提升国际知名度,在国际资本市场中易处于劣势。

2.业务和收入结构单一，机构服务水平滞后。集团过于依赖传统存贷款业务和利差收入，非传统业务收入比不到20%，对中间业务的发展程度不够。所以同其他成熟的跨国金融机构相比，缺乏抵抗东道国金融政策风险的能力。

逐级上报下行的审批制度放置在层次冗杂的集团内部机构间运行,直接导致了企业业务周期的漫长和效率低下。在外资银行完全进入市场进行服务质量竞争之后,高端优质客户流失情况严重。

3.金融产品创新能力较低，资本市场融资渠道窄。由于大部分的收益均来源于传统的存贷利差，造成银行内部产品陈旧，变通极少。而国企惰性也导致其在新兴的个人信用卡市场和投资银行业务上较其他跨国银行起步晚，发展慢，难以拥有持久的核心竞争力。

同国外各大银行相比,中国银行的融资途径仍然主要集中在境内上市和在美发行企业债券的方式,融资范围区域化,手段单一。

4.跨国经营能力不足，人才匮乏

(1)对国际惯例缺乏了解。由于历史和体制原因，中国银行内部计划经济依旧明显，极容易将国内的做法直接照搬早国际经营中去。最明显的人员定期回调，三年一换，外派人员刚熟悉业务就被调走，又换新人。(2)经济实力尚算薄弱。资本充足率，资本收益率和人均利润率均远低于外资大银行。(3)国际化经营人才缺乏。由于金融行业开放时间尚短，有涉外业务经验和熟悉相关国际金融专业知识手段的员工稀缺。而且在对优秀人才的吸引力上，不如条件优越、业务规范的外资银行。

三、当前中国银行国际化经营战略的选择

1.明确市场定位。跨国银行是以国际业务为主并采取跨国经营方式的银行。中国银行资本雄厚，现已经具备了国际性银行发展潜力和必要条件，可定位于海外的多元化市场。集团经营重心逐渐向海外转移，先按照规范化和标准化的原则，在国际金融市场上形成具有相对竞争优势的基础类产品和服务，初步创建中国银行的优势品牌，争取在5年的范围内达到境外业务收入占到集团总收入的四分之一左右这一目标。

2.建立外资银行战略合作伙伴关系。目前中国银行的海外战略伙伴主要为苏格兰皇家银行集团。但该集团在经济发达的北美和一些新兴市场，影响力较弱。所以中行应当通过战略联盟的形式寻找更多来自不同国家的战略伙伴，通过双方间共同实现特定的业务（如人民币资金借贷领域的合作，银团贷款业务及中间业务）发展目标，来提高国际化速度和降低海外金融市场风险。特别是中间业务部分，是中行急于成长起来的主要收入来源部分，该领域中外资银行产品多，经验丰富，运作方式和风险控制手段成熟，都是值得学习和借鉴的。

3.加强人员和技术培训。为解决国际化经营人才短缺现象，中国银行一方面可以以优厚待遇从外资银行或海外高等学府引进专业人员，同时也可以依托在香港和新加坡的子公司，建立起金融专业培训中心。凭借两地的国际区域金融中心地位、完善的金融基础设施和交易清算系统，以及语言文化上的中西合璧，既能有效缩短进修培训人员的适宜环境过程，又能很好地接触国际金融市场和业务，提高学习的效率和深度。

4.积极进行跨国并购。世界经济一体化使得国际金融竞争更加激烈。为了与跨国金融机构相抗衡，中国银行采取并购的方式是最快最有效的选择。这是因为海外并购相对投入较少,但见效快,投资回收期短,还可以继续利用被收购银行原有的健全的组织结构、专业技术人才、关系网络和业务渠道等资源,利于避开东道国有关政策限制，迅速进入新市场开展工作。

四、结语

中国银行作为我国金融行业内国际化经营的先进力量，在面对国际金融行业日益激烈的竞争压力和严峻挑战下，不仅要充分利用和强化现有的国际化经营业务水平和硬件设施，更应该通过内部自上而下的革新使自身的企业体制、运行机制、产品和服务人员在尽可能短的时间内迅速向国外银行的先进水平靠拢。

通过现阶段实施立足集团现实、充分利用已有资源的国际化经营战略,既能有效提升中国银行的核心竞争力和收益能力,更能进一步满足我国外向型经济发展服务的现实需求,完成提升我国国有商业银行的综合竞争能力，维护本国金融经济安全的战略目标。

参考文献:

[1]张邯田高良:中国商业银行国际化发展的现状、存在问题及对策研究[J].经济问题探索,2006,(02)

[2]李洪梅:四大国有商业银行国际化的现状及推进策略[J].时代经贸(下旬刊),2007,(09)