领导力执行力创造力

第一篇：领导力执行力创造力

学习力思考力创造力执行力

学习力思考力创造力执行力近期街道党工委提出“学习力思考力创造力执行力”的思想大讨论，号召广大职工积极为街道献计献策，促进街道管理上新台阶。作为街道的一分子，我应当与单位同进退、共荣辱，不断提高自己的学习力，拓展思考力，增强执行力，不断提升自己的综合素质，以适应街道发展需要，为街道发展尽绵薄之力。

一、坚持不懈，提高学习力。

古语曰：“工欲善其事，必先利其器。” 今天我们正处在一个知识爆炸的时代，新事物、新知识、新经验层出不穷，没有学习力就谈不上竞争力，提高学习力就是增强生命力、创造力和竞争力。因此我们要身体力行，努力养成不懈追求新知识、不断研究新情况、探索解决新问题的良好习惯，形成自觉学习、终身学习、学以致用的良好风气，努力做提高学习力的实践者。

从街道发展的角度来讲，要想在全区占有一席之地就需要整个组织不断学习;而从个人发展的愿景来说，不断学习也是每位职工自身发展的需要，是保质保量完成工作任务的保障。建办人正是牢固树立了这种“全员学习”、“终身学习”的理念，始终不渝提高学习力，才使我们能够立于不败之地。

常言道：活到老，学到老。已过不惑之年的我深知“知识就是力量”，总感觉到时光易逝而知识老化。今天全球经济一体化，科技日新月异，更需要我们加强学习、更新知识。因此，在今后的日子里，

我将一如既往搞好学习，不断学习新知识、掌握新技能，进一步提升自己各方面的能力，争取把本职工作做得更好、质量更高，以更好满足发展的需要，适应时代发展的要求。

二、拓展思路，激发创新力。

有人说：不怕做不到，就怕想不到。所有的计划、目标和成就，都是思考的产物，可以这么说，思路决定出路，思考有多远，你就能走多远。纵观古今中外，那些成大事者在其摸爬滚打的一生中都曾留下大量思考的足迹，他们养成了勤于思考的习惯，善于发现问题、解决问题，不让问题成为人生的难题。而那些懒惰平庸的人，他们往往不是不动手脚，而是不动脑筋，这种习惯极大地制约了他们的发展。所以思考力是各行业推崇的优秀员工所必须具备的能力素质之一。

随着时代的推进，各种新情况、新问题必然层出不穷，这要管理者必须高瞻远瞩、视野开阔、思维敏捷，拥有卓越的思考力，这样才能打开转变观念的门，迈出思想解放的步，走向开拓市场的路。要认真研究街道分管工作目前所处的环境，找出影响本单位的环境因素，对与我们关系密切的各方面因素做详细分析，判明自己的优势和劣势，审时度势，权衡利弊，扬长避短，做到知彼知已，才能百战不殆。

作为一名党员，我虽然不能大刀阔斧、轰轰烈烈地干一番事业，但我完全可以脚踏实地、勤勤恳恳做好自己的本职工作。对工作中遇到的问题要多想一些为什么?应该怎么做?有没有更好、更有效的办法?结果会怎么样?努力要做到忙而不乱，不会因为忙于完成任务而缺乏系统的思考。要真正树立爱岗敬业的意识，培养乐观向上的精神，

坚定不屈不挠的斗志，以主人翁的态度积极投入到自己的工作之中，充分发挥我们的聪明才智，为领导分忧，为街道添彩。

三、真抓实干，增强执行力。

执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是竞争力的核心，执行力，对我们每一个职工而言，就是要做一个爱岗敬业、恪尽职守的人;做一个去除世俗浮躁、保持心境宁静的人，做一个脚踏实地、一丝不苟做好工作的人。

美西战争期间，美国总统麦金莱想把一封信送给古巴的军事首领加西亚，这封信将决定战争的命运。但加西亚将军在丛林里作战，谁也不知道他在哪里。这时，一位名叫罗文的中尉接受了任务，并以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能完成的任务”。

罗文接受命令时，“谁是加西亚”、“他在哪儿”、“怎么能找到他”、“为什么要让我去”等一系列问题困绕着他，但他没有任何借口地执行了。在经历了“勇闯牙买加”、“海上遇险”、“丛林枪声”等艰难险阻之后，他在规定的时间内“把信送给了居无定所的加西亚将军”。这就是“罗文精神”——“执行没有借口，创新永无止境”。

时隔多年，重温美国作家阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的信》这部励志作品，我仍然感触良多。我想，街道需要“把信送给加西亚”的人，更需要需要“罗文精神”。

不是吗?我们要创建一流的精品街道，面临的困难还很多。作为街道的一员，我们同样需要具有罗文那样的高度责任感、绝对忠诚度，还应精通业务，具有顽强的意志力。管理工作日复一日、年复一年，日常工作枯燥而琐碎，许多事情都不可能有立竿见影的效果，只有日久才能见成效。这就需要我们不断调整好自己的心态，克服那种急功近利的思想，落实精细化管理的要求，不折不扣做好各项工作，真正做到厚积薄发。

提高学习力积聚能量，拓展思考力产生激情，增强执行力收获快乐!我想，一名优秀的党员不管他具备有什么样的品质，有一点是肯定的，那就是他一定是一个勤于学习、善于思考、勇于担当的人。所以我要时刻提醒自己，只有不断攀登前行，超越自我，前进的路上才能不掉队，不被淘汰。

第二篇：《创造性执行——赢在执行》李强语录

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《创造性执行——赢在执行》李强语录

1、执行：听到想到马上执行。执行力是一种把控能力;是一种决断能力;是一种影响力;更是一种权力，是服从，除了感化、教化、还有强化。执行力的第一步服从，执行力的最高过程 是创造。

2、人类的进步都是在想象中创造，创造中执行，最终达成结果。创造执行，执行如何赢，最重要的是创造。

3、一个人只改变思维模式，不改变行为模式，永远不会改变事实结果。

4、成功是能够把想法变成结果，想法到结果中间最重要的是执行，没有执行就没有结果。

1战略○2领导与队伍○3士气与机遇○4关系与资源○

55、成功企业靠什么?○执行力

6、对未来的不可知，才是我们学习的原动力。

7、人生的悲哀就是知道的太少，做的太少，所以最后收获就特别少。

8、做错并不可怕，可怕是拖延。

9、选拔合适的人到恰当的岗位上。

1执行是一种纪律，是策略不可分割的一环;

10、执行力的三个关键点：○

3执行是企业文化的核心成分。 执行是企业职场人的首要工作;○

11、执行第一要素就是杀掉借口和理由。

12、西点校训：没有借口，完美执行。

13、我们苦口婆心的说教时为什么不能达到效果，就是印象不深，不够痛。不够痛就不够去冲击，不够去冲击就不够去思辨。

14、恐惧的力量远比爱的呼唤更有力量。

15、事在人为 休言万般皆是命;境由心造 退后一步自然宽。

16、抱怨对事情不会有丝毫帮助，只能使人更加消极痛苦。

17、假如我们不能改变事情的结果就请你改变自己的心态，否则你只能更加痛苦，于事无补。

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18、企业管理中永恒不变的是：表扬先进，批评后进，带动中间，榜样的力量是无穷无尽的。

19、每个人需要物质满足，同样更需要精神的满足。 20、佛家说人的一生只为两个字：返乡

21、执行力就是消灭官僚。(杰克·韦尔奇)官僚就是一群踢皮球的高手。

1怕担责任，○2没有能力。

22、所有执行力的障碍○

23、一线的永远有创造性执行。

24、毛泽东的成功在于：联横合纵，百川通流。

25、谋大事者，成大事者，大境界者都是有执着二字。

26、企业执行力三大核心流程：人员流程、运营流程、战略流程。

1对自己进行一个运营有效的人员流程至少要完成3个方面的任务：○2培养自己更强的工作能力;○3设定良好的职业生涯深入而准确的评估;○规划。

战略流程：战略的基本目标——为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续竞争优势，同时为企业获得更大的利润空间，为自己获得广阔的发展空间和丰厚的回报。

运营流程是为这些人员开展提供明确指导方向的。

27、什么叫痛苦?会做的不想做，想做的不会做。

28、何为经验之谈，经历得到验证的方为经验，经历没得到验证的叫理论。

29、一定要学习的人生四堂课：读万卷书、行万里路、阅人无数、名师点悟。

30、没有一个人会愿意去做一件没有希望的事。

1足够的现金流○2投资回报率○3忠实客户群○4持续发

31、上市必要条件：○展。

32、赚钱的两大宗旨，一是量要够大，二要重复。

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33、创造永远比制造更有附加值。创造是品牌，制造是流程。

34、预见不到危机，就是蕴藏最大的危机。

35、历史上最可怕的冲突是种族冲突，企业内耗最可怕的是帮派，帮派的第一因素是区域化。

36、在企业文化当中，简单、易懂易复制的文化才是最好的文化。

37、对人讲感情，对事讲标准。要学会用别人最爱听的方式来说你想说的话。

38、真正批评你的人才是生命中的贵人，真正批评你的人才是你的指路人。

39、人生最大的意义，就是在于有多少人利用你。今天不舍得付出汗水，明天收获就会是泪水。

40、人生当中，认可别人的优点比发现别人的缺点更重要。英雄都是在赞颂当中诞生的，优秀的天才孩子都是被父母表扬出来的。

41、障碍执行的七个陷阱：

1不愿意承担责任(真正的责任是永远不能推卸也推卸不掉的，负责的人○才能发现自己问题所在，否则只能做个受害者)

一个不能做决定的人，固然没有做错事的机会，但同时也失去了成功的机会。

2不会做教练式的引导(教练就是说给你听，做给你看，让你在我面前做○一遍，然后重复直到形成习惯。)

领导要以身作则，只有这样才能打造没有理由，高效执行的团队。

3在公司内部树立对立 ○企业中一定要推崇、原则、部门交叉自检。 人三大错误不可犯：政治、金钱、作风。

把集团当中所有中层干部以上的手机号码，全部存到你的手机里，让他和你沟通无障碍。

4忘记了公司的命脉 ○

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在企业经营过程中要注意做到风险最小化，做到利润最大化。

5不做同事只做哥们 ○制度是自律的底线，法律是道德的底线。

6纵容能力不足的人 ○无论是国企、私企、家族企业，只要你能做到任人唯贤都能做好。 企业当中留人有四项：薪酬留人、情感留人、知识留人、远景留人。

7没有危机意识，懈怠障碍了执行 ○没有危机蕴藏着最大的危机，看不到危机，蕴藏着最可怕的危机。 不改变思想就要改变工作，不改变脑袋等于改变屁股。

1不要把借口挂在嘴上，就会给自己未来更高的境

42、人生的两个起点:○2消除借口的理由，领导是关键。 界。○

43、什么样的人带出什么样的兵。

44、真正一流的职业经理，永远是自己拿出方案创造出执行力。

45、如何提升我们的执行力：自动自发、关注细节、追求新知、善于分析判断

46、与其去抱怨让自己更痛苦，还不如积极去面对。再忙再累，也一定要静下来思考，对自己做评估。

47、品牌一定是创造出来的，产品一定是制造出来的。

48、执行的秘诀：决心第一，成败第二(执行前);速度第一，完美第二(执行中);结果第一，理由第二(执行后)。

1鼓足士气○2明确目标，实现目标先后顺序

49、提升组织执行力的重点：○3充分利用推动执行的因素。 ○充分利用推动执行要素：加强执行力，才是企业成功的关键。 50、工作中要做到：汇报工作说结果，总结工作说流程，请示工作说方案，回忆工作说感受。要切切实实做到而不是似乎做好。

第三篇：领导干部谈合规 --合规创造价值（xiexiebang推荐）

合规创造价值 —————访中国民生银行副行长邵平先生

2005年，上海银监局出台了《上海银行业金融机构合规风险管理机制建设的指导意见》，要求在沪商业银行法人银行、分行等金融机构组建合规部门，建立有效管理合规风险的运行机制，促进银行全面风险管理体系的建立，以确保银行安全稳健运行。

2005年10月24日，中国银监会主席刘明康在上海银行业首届合规年会上对上海银行业加强合规风险管理机制的工作给予了充分肯定，并明确提出将在全国推广上海的经验和做法。

2005年下半年，中国民生银行上海分行在业内率先启动合规风险管理机制建设项目。经过半年多的努力，合规风险管理机制建设项目已顺利完成，并得到监管当局的充分肯定。2006年4月初，民生银行上海分行宣布合规风险管理体系正式运行。

本报记者专程就合规风险管理的有关情况对中国民生银行副行长、上海分行行长邵平先生进行了专访。

建立“合格的规”

记者：“合规”已成为近两年来银行界的一个热门话题，请您谈谈对“合规”和“合规风险管理机制”的理解。

邵平：你说得没错，这两年“合规”的确是一个很热门的话题，这可能与美国的萨班斯法案出台有关吧。去年4月，巴塞尔委员会正式发布了《银行合规与合规部门》，对银行合规风险管理提出了由十项原则构成的合规风险管理框架。上海银监局也在去年出台了《合规指导意见》，合规风险管理近来越来越引起各方的高度关注。

谈到合规，它是银行内部一项核心的风险管理活动，即：确保银行的活动与所适用的法律法规、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的规章制度和行为准则相一致。我认为，概括起来说，“合规”包含着两个层次的涵义：一是有一个“合格”的“规”;二是大家都去“符合”这个“合格的规”。

“合规风险管理机制”是指银行有效识别合规风险，主动避免违规事件发生，主动采取各项纠正措施和适当的惩戒措施，持续修订相关制度及详尽描述具体做法的岗位手册，有效管理合规风险的周而复始的循环过程”;同时，“有效的合规风险管理机制是银行构建全面风险管理体系的基础，是构建有效内部控制机制的基础和核心，是银行安全稳健运行的重要基础”。 从上述的概念中我们知道，建立一个合规风险管理机制起码要做两件事，一是建立一个“合格的规”，二是保证银行的各项活动的开展持续“符合”所制订的“合规的规”。

说起建立一个“合格的规”，看似容易，深究起来才发现绝非易事。一般说来，“规”是指规章制度，而规章制度应与法律法规和监管要求、银行自身的公司治理、企业文化、组织结构、发展战略、人力资源、目标市场需求和竞争环境、业务复杂程度、流程IT化程度和能力、绩效考核和激励机制等因素相匹配，并且应随着上述因素的不断变化而动态的调整和保持。这样看来，“合规”绝不仅仅是一个制度建设问题。如果“规”本身不充分、不系统或者没有得到及时修订，就会使银行在客观上处于违规的尴尬境地。

至于如何确保一个“规”在建立好后能够被大家持续地遵守，并且保证这个“规”自身还能够被及时加以修改和完善，这也需要有一套机制保证才行，这就是“合规风险管理机制”的任务了。因此，要切实建立合规风险管理机制，就必须从涉及银行整体的企业文化、组织机构扁平化、流程管理、岗责体系、绩效管理等方面入手，梳理、整合和优化银行的规章制度，建立专业化的合规风险管理队伍，确立清晰的报告路线和问责制、举报制等，真正在银行日常经营管理活动中体现合规风险管理在风险管理乃至整个银行管理工作中的核心地位和作用。

民生合规风险已迈上新台阶

记者：请您谈谈民生银行上海分行为何在上海银监局出台《合规指导意见》之后，即刻启动合规风 1 险管理体系建立项目?

邵平：今年是中国民生银行成立10周年，也是民生银行上海分行成立10周年。这些年民生银行无论是业务规模还是赢利能力都取得了引人注目的跨越式快速发展。与此同时，我们也始终在探索一条能够与快速发展相匹配的银行管理模式(尤其是合规风险管理模式)。

银行在向客户提供金融服务的同时，自身面临着各种金融风险。银行业务的发展过程同时也是银行风险管理的发展过程。如何在业务发展与风险管理之间找到动态平衡点是银行始终需要面临的重要课题。

这些年来，民生银行上海分行的风险管理工作经历了以下三个阶段：成立初期的业务管理阶段、业务规模达到一定程度后的以重点区域风险管理为主的反应型风险管控阶段、基于流程管理的体系化合规管理阶段。

2001年以前，上海分行的风险管理尚处在分行成立初期的业务管理阶段。这时管理基础相对薄弱，管理工作特别是风险管理的水平和能力滞后于业务的发展，留下了一定的风险隐患。

2001年，上海分行召开了首次管理工作会议，通过排查隐患和薄弱环节，统一思想认识，采取了多项风险查处与管控的有力措施，以保证业务的快速发展。

2002年至2004年，上海分行的业务得到了快速发展，同时这三年也是我们狠抓基础管理的“管理年”。在此期间，分行着力总结和推行“五化”模式，即：业务经营集约化、内部管理规范化、市场营销专业化、考核激励科学化和风险控制流程化，使分行对重点业务的风险管控能力得到显著加强。2005年底,上海分行按照五级分类法统计,不良资产率仅为0.28%,并连续五年实现了不良率和不良资产总额“双降”。

2005年9月，上海银监局监管出台了《合规指导意见》，我们觉得找到了内部经营管理的抓手，所以立即启动“合规风险管理机制建设项目”，并已基本完成了上海分行文件化、系统化、专业化的合规风险管理体系的建设，这标志着上海分行以合规风险管理为核心的风险管理长效机制已初步形成。

记者：请您介绍一下上海分行建设合规风险管理体系的过程?

邵平：我们在去年6月就根据上海银监局《合规指导意见》(征求意见稿)的要求，成立了合规部，注重和加强了对风险的事前和事中识别、评估、控制和监测，包括报告路线的梳理和确定、规范问责制的具体要求等。

随着合规部的成立和工作的开展，我们很快发现合规风险管理机制的关键是个“规”字!这个“规”不是简单的一个满足法律法规要求的制度汇编。这个“规”应该既是一个与各业务及管理活动、各条线和运作单元以及各岗位形成明确映射关系的文件化管理系统，又是平衡业绩目标和合规目标关系并确保目标实现的保证，还是将岗责体系、报告路线、监测评价、激励机制等多项管理要素有机结合的载体。然而，我们多年形成的规章制度系统并不能很好地满足上述要求。

这使我们认识到：建立合规风险管理机制首先应对现有的各个“规”进行清理、梳理、整合和优化，这本身就是在提升银行的风险管理能力和核心竞争力!而上海银监局的《合规指导意见》以及巴塞尔委员会、COSO委员会的最新文件和报告，都为我们构建全面风险管理体系框架、完善合规风险管理机制提供了有益的借鉴和指导。

去年下半年开始，我们首先对自身的“管理家底”进行了全面的大排查。在专业机构的帮助下，历时半年多对涉及所有业务和管理活动的流程进行梳理、整合与优化，以及基于流程的岗责体系的建立，形成了以流程管理为基础的“一流程一程序、一岗位一手册”的文件化合规风险管理体系;在此基础上，运用平衡计分卡重新构建了分行的绩效考核体系;经过一段时间体系试运行，完成了相关的培训、内部评价和体系文件修订的工作;强化了合规风险管理部的各项专业化职能。在整个过程中，由行长亲自挂帅，从各部门抽调精兵强将参与各个阶段工作，为项目的顺利实施提供了有力的组织和资源保障。

日前，我行的合规风险管理体系已经投入正式运行。这标志着我行的合规风险管理工作已迈上 2 了一个新台阶。

记者：上海分行在合规体系正式运行之后，如何进一步深化合规风险管理工作?有哪些具体的计划和设想?

邵平：合规风险管理机制的建设是一个建立、运行和不断完善的持续改进过程。上海分行的合规风险管理机制建设同样也要经历这样一个过程，需要在体系的运行过程中持续改进和完善。在合规风险管理体系正式运行以后，合规风险管理的工作重点也必然由建立体系向不断提高合规风险管理的有效性转移。

上海银监局已经将2006年上海银行业合规年会的主题确定为“有效合规”，这为我们进一步改进合规风险管理机制指明了工作的重点和方向。这是一个非常重要的课题!我们上海分行也已经将“有效合规”和“完全主动合规”作为今后合规风险管理工作的目标和努力方向。

就近期的工作而言，我们要巩固已有的合规风险管理体系成果，加强全员培训、落实问责制和举报制，大力培育合规文化，使合规体系能够更加有效地运转;同时，我们要在已经构建的合规风险管理体系基础上充分利用已有的成果，确立以顾客为导向、以流程和岗责为基础、以关键绩效指标为指针、以提高过程能力和人员执行力为重点的工作思路，运用包括六西格玛管理在内的先进管理技术和工具，提高合规风险管理体系的有效性，系统地提升银行整体流程的效率，以增强我们核心竞争力。

合规创造价值

记者：请您谈谈合规风险管理机制的建设对银行文化的影响?

邵平：上海银监局的《合规指导意见》以及巴塞尔委员会的有关文件，都着重从合规文化、高管及全员的合规责任、合规部门的职责，以及主动合规、合规创造价值等方面，对银行的合规文化建设提出了要求。

合规文化是银行文化的一个重要组成部分，而一个组织的最高管理者往往会对整个组织的文化产生决定性影响。从一定程度上说，银行的文化往往取决于银行领导者的核心理念和价值取向。作为银行的高层管理人员，积极主动倡导合规文化是其义不容辞的责任。

首先是人人合规。合规绝不仅仅是合规部门或者合规人员的事情，合规工作与银行的各个流程、各个工作环节和每个银行员工都息息相关。我们要让合规的观念和意识渗透到每个员工的血液中，只有这样才是全员合规、人人合规，这样才能有效控制合规风险，从而确保银行的经营不偏离目标，实现股东价值的最大化。当然，人人合规首先要求领导要率先垂范，并且在全行倡导合规文化和合规理念，包括诚信、尽职等。可以说，领导合规是构成银行合规文化基因、实现人人合规的首要前提。今后，我们将考虑通过适当方式对所有新上任的部门和支行负责人进行上任前的合规培训，通过培训使其充分系统地了解和掌握分行的各项主要规章制度和其所在部门的全部规章制度，对工作中可能涉及到的“规”做到了然于胸。

合规创造价值。好的“规”的形成过程本身就是对业务和管理流程的整合和优化，可以给银行带来直接的经济效益;同时，通过主动合规，银行可以与监管当局实现更为有效的银监互动，在申请开办新业务的过程中做到主动满足相关监管要求、缩短申办新业务的周期，获得竞争优势。此外，良好的合规风险管理有助于提高银行的品牌价值、增加银行无形资产，使银行避免合规风险，减少声誉损失，有助于银行吸引更多优质客户。

记者：您作为民生银行副行长，请谈谈上海分行率先建立合规体系，对整个民生银行合规风险管理的可能影响?

邵平：民生银行上海分行自1996年12月28成立以来,认真贯彻经叔平董事长“诚信多赢”的经营理念和董文标行长提出的“开动脑筋办银行、规规矩矩办银行、扎扎实实办银行”的办行思想，围绕“抓管理，促发展，创品牌“的经营方针，把市值最大化和成为国际金融市场的合格竞争者作为奋斗目标。不断更新思想观念，积极转变增长方式，主动调整业务结构，努力办出民生特色，各项业务持续健康发展。2005年下半年至今，我们根据监管当局的要求，启动“合规风险管理机制建设项目”，并已 3 基本完成了上海分行文件化、系统化、专业化的合规风险管理体系的建设。这标志着上海分行以合规风险管理为核心的风险管理长效机制已初步形成。

上海分行建设合规风险管理机制，正是依据“规规矩矩办银行”这一基本原则而进行的实践，是我们风险管理能力适应业务发展的自身要求;同时，这也是我们对监管要求的“主动合规”。

上海分行作为民生银行系统内一家具有重要影响力的分行，地处上海这样一个全国乃至国际金融中心，理所当然地应该在风险管理尤其是合规风险管理机制建设方面先行一步，为系统内其他分行开展合规风险管理工作积累经验。

同时，上海分行合规风险管理体系的建设过程也是一个合规风险管理标准化的过程，这种管理标准化的探索为民生银行全系统范围建立合规风险管理体系，进而走向OneBank，最终实现从“部门银行”向“流程银行”的转变提供了可借鉴的阶段性成果。

合规工作长期而艰巨记者：您能够从一名商业银行高级管理者的角度，谈谈监管当局抓合规风险管理对我国银行业的影响吗?

邵平：就我个人的从业经历和认识而言，这是银监会实施有效监管新思路的重要举措!去年10月在上海银行业合规年会上，中国银监会刘明康主席、王华庆局长(主席助理)的重要讲演，都强烈地向我国银行业传递了监管当局对抓合规风险管理的决心和要求。以合规风险管理机制建设为契机，既可以很好地形成银监互动、提高监管效率和有效性，更为重要的是通过合规风险管理机制的建设促进商业银行规范、优化和改进流程，促使商业银行由“部门银行”向“流程银行”的转变，提高流程效率，主动合规，增强我国银行业的核心竞争力。同时，通过合规风险管理体系的标准化建设，也能够有效地提高商业银行在监管当局乃至全社会的声誉和社会公信力，其影响是深远的。

上海地处我国改革开发的前沿，上海地区的各商业银行及分支机构率先建立合规风险管理机制，也一定会带动我国商业银行整体合规风险管理水平的提升。

当然，建立合规风险管理机制既非一朝一夕的事，要认识到这项工作的长期性和艰巨性;同时，也需要各家银行结合实际积极探索，尤其是如何将合规风险管理与自身的银行文化、战略发展、人才战略、营销策略等等相结合方面。

记者：我们获悉，贵行近期与美国沃顿商学院签订了开办高级研修班的合作协议，您能否谈谈有关这方面的情况?

邵平：3月25日,我们上海分行与美国沃顿商学院隆重举行了“沃顿———民生全面战略合作协议签字仪式暨„高级金融研修班‟开学典礼”。这是沃顿商学院与中国企业界在中国本土打造的第一个高层管理培训项目。双方将在人力资源培养、教学研究和咨询顾问服务等方面展开全方位的紧密合作。通过沃顿商学院系统专业的培训，为民生银行上海分行的核心团队构筑新的知识架构，拓宽战略视野，培养创新思维，提高民生银行团队的整体执行能力，从而全方位地提高我们行的核心竞争力。

第四篇：基层领导干部如何创造性地开展工作

目前，如何创造性地开展工作是摆在税务干部面前的一个重大课题。我们越来越感觉到，随着社会的发展，在税务工作中，不断要面对一些新的工作局面，大事、急事、难事不断增多。市场经济的发展给税收工作带来了更严峻的挑战。循规蹈矩、按部就班的工作方式已不能适应目前的形势需要。下面我站在一个基层税务所领导干部的角度，就基层税务所领导干部如何创造性地开展工作谈点浅见。

一、增强领导能力是创造性地开展工作的关键

毛泽东同志在世纪年代曾经说过这样一段话：“我们队伍里边有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐慌。过去学的本领只有一点点，今天用一些，明天用一些，渐渐告罄了„„，学习本领，这是我们领导干部所迫切需要的。”我认为这句话说的很好，我们干部队伍目前就面临着这样的恐慌。我想，要想改变这种恐慌，就应做到以下几方面。

(一)增强计划决策能力。基层税务所领导干部是各项工作具体实践的决策者，在改革与发展日新月异、新生事物层出不穷的时代，要有战略眼光。不断总结前面的工作经验，理清下一步工作思路，在各项工作计划决策上应把眼光放在组织未来的发展上，对每一项工作都要有一个科学合理计划，正确决策。在工作人员少，工作难度越来越强、压力越来越大的情况下，多听、多看、多学，最大限度地节约执法成本，开创工作新局面。

(二)增强指挥控制能力。基层税务所领导干部要知人善任，善于分配工作和检测部属与工作的对应关系。善于挖掘下属的潜在工作能力，注重研究干部的年龄、知识、专业和特长等基本情况，委以适合其才能发挥的合适岗位，放手放胆地让他们履行自己的职责，最大限度地发挥他们的聪明才智;善于激发部属的责任感、使命感与工作积极性，在两费停收后的市场监管观念方式的转变中特别要重视群体配合，搞好领导班子优化组合，使其成为整体素质优良、成员优势互补的坚强集体;善于为下属的成长创造机会，赋予下属责、权、利;注意指挥的方式、方法，抓大放小，有重点地开展各项工作，不要眉毛胡子一把抓，什么都想干，但什么都干不好。

(三)增强组织协调能力。目前，在基层税务工作中，经常会遇到因各职能交叉部门的多头管理，给基层税务工作带来了诸多不便和被动局面，需要基层税务所领导干部去协调解决。比如，涉及前置许可的一些经营户，因前置许可证到期而进行更换时，前置许可部门不按以前所核准登记的项目进行核准而发生变更，致使税务营业执照往往要跟随着进行变更，这样无形中增加了基层工作人员的工作量和经营户的负担等等，经常使基层工作人员处于被动局面。这就需要我们基层领导干部要善于协调上下级、部门与部门之间的关系，为下属开展各项工作扫清障碍，提高工作效率。

(四)增强调研判断能力。基层税务所领导干部面对和解决复杂的困难和问题，必须具有思路清晰和决断魄力，要能够深谋熟虑，通观全局，权衡利弊。善于运用系统的方法，对复杂的社会现象或工作中的问题进行思考，科学分析正确认识本系统在本辖区的层次和地位，妥善处理局部与全局的关系，把上级精神和辖区的工作实际结合起来。把自己的工作纳入到全局的总目标中去，多与所员进行沟通，深入经营户中进行调查研究，集中群众智慧，及时总结经验，研究做好工作、解决工作难点问题的方式方法。善于分析判断，洞察先机，从而找到工作难点问题的真正症结所在，并提出解决方案，带动班子成员围绕总目标创造性地开展工作。不要整天泡在文山会海里，照搬照传，想问题不顾实际情况，作部署不清楚辖区实情，做工作不求实际效果，表面看来对上很负责，实际上是对上对下都不负责。

增强创造创新能力。创造创新最能体现一个干部的能力和水平。在改革开放的社会中，作为基层领导干部，我们接受了很多创新思想的熏陶，完全有创新的潜能，就看怎么样把这

种潜能发掘出来，变成一种创造力。善于创造，敢于创新我们的工作，我们的干部队伍才会充满生机和活力。客观事物总是在不断地变化之中，领导干部的主观认识必须努力地适应客观变化，把握变化趋势，打破条条框框，探寻解决新问题的新思路、新途径、新办法，开拓视野，努力做到见人之所未见，言人之所未言，干人之所未干，一切从实际出发，多出亮点工作和特色工作，大胆地创新和突破，实现领导活动的升华。不要甘做“收发室”、“传声筒”，永远是老和尚的帽子——平平塌塌。

二、改进领导方式方法是创造性地开展工作的必然要求

领导方式方法不仅是单纯的行为方式、工作方法问题，而是体现一位领导世界观、方法论和思维方式问题。领导方式方法的正确与否，是决定领导绩效大小的重要因素，也是衡量领导工作优劣的主要标准之一。做为领导，要想开创工作新局面，就必须掌握科学的世界观和方法论，坚持以科学发展观为指导，掌握去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的本领，才能从整体上、全局上、事物的动态发展上把握各项具体工作的内在联系，从经常遇到、反复出现的矛盾中，找出带有规律性的东西。避免就事论事，避免简单化、片面性、盲目性，避免什么急抓什么，上级领导强调什么抓什么。积极适应新的形势和要求，解决新问题，抢抓新机遇，着力在学习上下功夫，在实践上做文章。学习那些我们不熟悉、不了解，或者知之不多的东西，切实解决好老办法不管用，新办法不会用的问题。只有掌握了真正的本领，能够运用恰当的工作方式方法，实实在在地帮助群众解决具体困难和实际问题，群众下属才会真心支持你、拥护你，才会齐心合力地将工作干好，才会出成绩。

三、求真务实是创造性地开展工作的根本保证

我曾听过许多领导干部说过：“哪个领导都想出政绩，我也想。”那什么叫政绩呢?我认为真正的政绩应该是为党和人民踏实工作的实绩，是经得起群众、实践和历史检验的业绩，而不是出于私利、只做给上级看的，其结果是劳民伤财的败绩。要想出政绩，就要把求真务实精神贯彻到各项实际工作中去。

求真务实是衡量各级领导干部工作态度、工作方法、工作作风、工作实效的重要标志，我们基层领导干部必须以身作则、做出表率。多听基层一线工作人员工作情况汇报，鼓励讲真话、报实情;调查研究好中差都要看等，为科学合理地创新工作决策奠定理论实践基础。现在，从上到下缺少的不是发展思路、宏伟目标和口号提法，而是缺少一件一件、一项一项地去狠抓落实。抓而不紧，等于不抓;抓而不实，等于白抓。只有抓好各项工作的贯彻落实，我们的工作才会上新台阶、上新水平。创新工作要从领导干部做起，从一把手做起，应时刻牢记自己的庄严使命，清醒地看到未来面临的严峻挑战，清醒地看到我们肩负任务的艰巨性和复杂性，增强危机意识，始终脚踏实地，埋头苦干，不畏艰难，奋力拼搏，做到“不唯书、不唯上、只唯实”。坚决克服“以会议落实会议，以文件落实文件，以讲话落实讲话”的表面工作的恶性循环，从会议、讲话或文件中找出实质性的东西，真正讲实话、出实招、办实事、务实效，使各项工作取得实实在在的进步。

第五篇：领导力和执行力

  为什么学习本课程

激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……  于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”;从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。  谁应该学习本课

企业中高层管理者

渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师                  通过本课程将掌握到

最高效执行的流程——四大流程 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 培训方式 案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲

练习辅导

问答参与

第一部分：现象与本质

核心内容

问题比答案更重要——执行·为什么不力?

(成败案例测评与分析)

   人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效? 为什么完美流程的不可信? 想干，为什么不去干?     会干，为什么干不好?…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 案例分析·练习辅导

经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。

互动内容：

1、你给这个经理打多少分?为什么?

2、你给这个秘书打多少分?为什么?

3、假如你是这个经理你怎样处理?

4、假如你是这个秘书你怎样处理?

              先确定问题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题

问题的本质因素是什么? 要效果，不要借口 执行为什么不力? 想干，不一定去真干; 会干，不一定能干好; 认真，不一定能做对; 说对，不一定能做对; ……

解决问题的思路

问题比答案更重要。

答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。

       简单的，为什么做不好? 为什么工作——目的是什么? 一问三不知——应知?应会?应做? 基本的职位意识——责任心在那里? 基本的团队意识——协作精神如何体现? 沟通与表达的基本能力表现? 岗位职责呢?         经理人如何管理自我? 如何指挥部属? 如何带领队伍? 如何跟踪控制? ……

善者善从错误中获得智慧

一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。

如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。

——微软执行副总裁

迈克尔·迈普斯 行有不顺，反求诸己

贤人以他人为师，圣人以己为师

 兵随将转，无不可用之才  干部是决定的因素  干部就是承担责任的

 只有落后的干部，没有落后的群众  官之初，性本“从”  六大常见问题

1. 嘴高手低·只知其理、不善其行 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡说  在管理推进中：错比对更重要

 经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。  承认错误是一个人力量的源泉。

——美国田纳西银行前总经理L·特利

 优秀是卓越的大敌

也是执行力的大敌

 只因为优秀，所以糟糕  行有不顺，反求诸己

 贤人以他人为师，圣人以己为师

成绩归队员，失误归自己

 会做，为什么做不好?

——孟子——老子

          完美的流程为什么也会失败? 严格的按标准做为什么也会失败? 努力为什么不出绩效? 再问工作的目的是什么? 为什么说经理人是员工的助手? 如何布置任务? 如何控制过程? 如何辅导员工?……

只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 内在上想好=求发展

是什么原因?

让我们看不到问题的本质

           会做，为什么做不好? 完美的流程为什么也会失败? 严格的按标准做为什么也会失败? 努力为什么不出绩效? 再问工作的目的是什么? 为什么说经理人是员工的助手? 如何布置任务? 如何控制过程? 如何辅导员工?……

只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 第二部分： 执行之术

核心内容：

心态决定一切——什么决定心态呢?

成败案例分析

      企业是如何走向灾难的?(发现之道) 如何解决问题—3种措施

(解决之道)

执行经理的6大问题意识

(卓越之道)

执行经理的每天5个必须

(修炼之道) 执行4意识、执行4步骤

(成功之道) 习惯——人力的第一资源(塑造之道)

人的精神支柱是面子

——鲁迅

  企业如何走向灾难的? 问题隐藏起来        



问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大

直到企业没有问题——企业死了! 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 解决问题的三步曲

现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。

试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。

 第三部分：

执行之力

核心内容：

经典的一定是简单的——简单的背后是什么?

成败管理案例分析

              高效提升执行力的8+1行为流程

变人的劣根性为积极性的魔术

彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术

78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的 如何抓小事

作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。

一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 细节是认真的态度

“小事成就大事，细节成就完美。”

——戴伟·帕卡德

“成功是细节之子。”

——哈维·费尔斯通

“在艺术的境界里，细节就是上帝。”

——米开朗基罗  向案例学习

比向理论学习更重要 向经验借鉴意识

全息而彻底地沟通沟通魔术

 理解 参与 投入

          1. 2. 3. 4.           挖掘潜力

什么决定员工的自觉?

企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。

领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。 “做”与“管”的哲学

闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 执行4的意识

执行意识16字

全力以赴 专家意识 细节功夫 到位理念 执行四步骤

执行16字口诀

一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位

日事日毕

当日工作必须当日完成

找出存在的问题并按三不放过处理(原因、责任人、解决措施) 明确第二天工作重点

日清日高

每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。 日清的操作形式

按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式： 自评(自我日清)   复审     职能部门：领导复审

生产现场：日清栏(质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律)

日清表 解决系统中老大难问题

老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析                        老大难问题的确定 主要目标差异较大的

多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决 对老大难问题的具体分析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题

这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 对老大难问题中人的问题分析

1)目标方面的问题

目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法

目标是否与直接责任人沟通过 对老大难问题中人的问题分析

2)日清方面的问题

是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高1% 对老大难问题中人的问题分析

3)激励方面的问题

是否有激励标准 两书一表(岗位职责书、业务指导书、日清表) 3E卡                                  激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准

4)兑现方面的问题

激励是否兑现了 兑现的是否合理

对老大难问题中人的问题分析

5)资源配置方面的问题

配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理

需配置的资源是否与责任人沟通过 对老大难问题中人的问题分析

6)人员素质与工作标准方面的问题

岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚

操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 第四部分：执行经理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 晋升的后危机

每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。 专家变弱者

不合理的晋升导致机构臃肿

决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。 基层经理(主管)的

三个思考

如何完成上级交给的任务? 同级的工作不干你怎么办? 你如何对待下级?              here 不同层次人员的工作重点 对主管素质的要求有

对下、对左右、对上三点

对下，目的明确，身先士卒;

对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较; 对上，同心同德，大局为重; 对事、对人。

责任→修炼无限心力

责任的力量

德是自我管理能力的概念

要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识; 在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。 工作就意味着责任

责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。

责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop

(问题到此为止)         世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。 负责任、尽义务是成熟的标志 几乎每个人做错了事都会寻找借口。

负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。 西点军校——领袖的土壤

无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门

西典军校的荣誉准则

每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。

       领导不仅仅是教师

教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。

在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。

作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察;让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。

领导不仅仅是教师，还是什么? 心理认知课程

超人的心理素质

      1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.         1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.        意志是成败的关键 魔鬼训练工厂 压力的限度 自 我 塑 造 法则 习惯的力量

执行经理的七大问题意识 发现不了问题，就是最大的问题。 终端的问题就是领导的问题。

“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇

你不去处理问题，问题一定处理你! 墨非定律

如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生。 错误在有可能出现时，就一定会出现。 问题总是在出现最坏的时候。 每天5个必须与3个机制 人本激励法-10/10法则 只有认真经历每一天...... 78%执行经理

如何将自己的愚蠢合理化的?

复杂化可让我们的工作看上去很重要

复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做

当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 复杂化可以提高我们的权威性 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 执行经理的10大戒律 不要崇尚权力 不要自我迷恋 不要只说不做 不要拖拖沓沓 不要好好先生 不要只做不想            1. 2. 3. 4.                 不要鼠目寸光 不要追求完美 不要回避问题 不要拒绝责任 第五部分：经营人力

用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类

员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 工作思路四步曲 目标是什么? 为什么干? 如何干? 如何干好?

目标是什么?(方向)

目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义

脱离创造价值目的，工作就是失去了方向 为什么要干?(目的)

只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力;

请回答两句话 你为什么要工作? 你将如何去工作?

树立正确的工作观

工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。

没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。 如何干?(途径)

只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁; 找到好的途径，就会找到通向成功的路! 执行的潜能在那里? 潜能开发

在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量!美国著名心理学家博恩·崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。

 潜能开发

潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。 人的第一层次开发是“知识更新”; 第二层次开发是“技能开拓”; 第三层次开发是“思维创新”; 第四层次开发是“观念转变”。  潜能开发

潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发有几种技巧：

1、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板!

2、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。

3、光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。

4、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。   潜能开发

放松自己，使心灵松弛下来。

潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能;二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展;三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。    1. 2. 3. 4. 5.  1. 2. 3. 4. 5.    励 机 制 用人哲学不同

执行力就不同

人，一定可以分类 5种： “人财” “人才” “人材” “人在” “人灾”

只因为优秀，所以难得卓越

5种“人才” ：

“人财” “人才” “人材” “人在” “人灾”

人员执行力素质解决方案 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 激 原则：              公开、公平、公正 合理的计算依据 及时

方法：

每日激励 月度考评 红黄券激励

“三工并存、动态转换” “6S”大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 双

赢 第六部分

高效执行力塑造工程 核心内容

人的本性决定一切——什么决定人性呢?

        “文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的9大变革 提升执行力的10字方针 执行不需要高手，而产生高手 文化是一种伟大的力量 现代管理的五个阶梯

第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。

第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。

第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。      人们渴望一举成名、一夜暴富。

各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。 文化的定义

《周礼》：观乎人文以化成天下。 “人文”、 “化成”的文化意义。      西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。

所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。 企业文化建设不是锦上添花

而是必须，并且是强势文化

精神撬动地球

文化规范世界

认识人了解人，你将无所不能

——安东尼·罗宾

人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化

       “麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具 管理自己与组织的支援 受控

竞争

轮岗 授权 监督

管理上有一个著名的定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。

            行为的内在力量机制 文

如何

化?

教化机制——内化——内化于心 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 习俗化机制——形式与意识化 道场机制——修行机制-形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 传——可传播;可传承

统——统一的;同一的，可统治的 统治首先是统一

“善胜者，民也”----孙子

领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。                   1. 2. 3. 4. 5. 6.   1. 2. 3.  中国人的心理结构

与行为机制的特点

强势企业文化

转圆石于千仞之山，势也

——孙子

战时，武器和战术只占三分，七分是士气

——拿破仑

我宁可没有市场，但不能没有士气

——张瑞敏

强势文化的第一表现是：

创新已经成为成员的习惯和传统

强势型企业文化 行动力 规范力 创新力 振兴功能 导向功能 育人功能 凝聚功能 传播功能 文化管理的特点

文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 是对企业生命有机体的管理 是对企业运作的根本战略的管理 是科学性和艺术性相结合的管理 文化管理是对企业风格的管理 是一种塑造人、培育人的长效管理 是一种根本思维方式的管理 企业哲学

企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面：

如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。 认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。 三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。 哲学

=

四根本

在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于 “能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。

做正确的事

正确的做事 制导

没有思维方式错误而成功的企业  谁是

最可怕的人? 没有愚蠢，只有保守

  美国的企业越来越象学校 培训应当系统化

---全员、全程、全方位的培训

全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。

全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙(熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等)入手到在职培训(业务知识、业务技能、素质教育)到转岗培训(提升之前的资格培训)等系列课程培训。

企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。     制。   作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。

领导不仅仅是教师，还是什么? 组织的新哲学与执行力提升 领导不仅仅是教师

教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。

在大多组织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限