项目成本管理案例

第一篇：项目成本管理案例

项目成本管理

1一般规定

1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：

1) 加强内部定额和预算管理。

2) 建立健全各种原始记录。

3) 搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：

1) 项目成本管理策划。

2) 项目成本控制。

3) 项目成本核算。

4) 项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。

2 成本管理计划

2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：

1) 工程项目情况。

2) 合同及业主要求。

3) 项目投标与设计有关的成本信息。

4) 项目管理范围。

5) 项目工作结构分解。

6) 施工图预算与工料分析表。

7) 项目进度计划。

8) 项目施工组织设计。

9) 项目资源配置方案。

10) 项目管理策划的其他结果。

11) 企业项目管理的其他要求。

12) 历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：

1) 通过标价分离，测算项目成本。

2) 确定项目总体成本目标

3) 编制项目总体成本计划

4) 根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相

应的成本计划。

5) 针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6) 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7) 配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：

1) 严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新

进行施工组织设计和资源配置。

2) 必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方

法分项进行测算。

3) 实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：

1) 严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任

成本。

2) 应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理

风险和技术风险的原则。

3) 应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关

职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能

部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，

形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：

1) 项目成本管理目标与指标。

2) 项目成本计划。

3) 项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4) 职能部门的目标责任成本及管理范围。

5) 项目成本控制措施。

6) 风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3.成本控制

3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目

成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实

施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：

1) 加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2) 均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3) 采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。

4) 提高劳动力生产率。

5) 加强采购管理，降低采购成本

6) 加强现场管理，减少损失和浪费。

7) 降低施工管理费。

4.成本核算

4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成

本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：

1) 明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2) 确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3) 划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本

与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4) 项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5) 及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6) 应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5.成本分析与考核

5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析

与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以

下成本项目分析。

1) 项目人工费。

2) 项目材料费。

3) 机械使用费。

4) 项目其他直接费。

5) 项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应

制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核

1) 项目完工或项目结束时。

2) 项目跨施工时。

3) 当项目出现重大问题时。

4) 当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：

1) 成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2) 成本责任制实施情况。

3) 职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理

1 一般规定

1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结

算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与

管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：

1)

2)

3) 工程价款结算约定与调整。 施工过程中的工程价款结算与管理。 分包工程价款结算管理。

2工程价款结算约定与调整

2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：

1)工程价款所包括的工作范围和内容。

2)预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3)工程进度款的支付方式、数额及时限、

4)工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5)时限要求及金额支付方式。

6)发生工程价款纠纷的解决方法。

7)承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8)工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9)工程质量保证(保修)金的数额、预扣方式及时限。

10)安全措施和意外伤害保险费用。

11)工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12)履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。

2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。

3工程价款结算与管理

3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。

3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：

1)按照合同约定的工程合同价款。

2)按照合同约定的价款调整内容。

3)索赔事项。

3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4分包工程结算管理

4.1所有分包工程(包括劳务分包)必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

1)分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2)施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进

行分包工程进度结算审查。

4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1)分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。

2)如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3)企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4)采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5)分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6)企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：

1)项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2)分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。

第二篇：论项目成本预算在项目成本管理中的作用

摘要：在项目管理中，项目成本管理对于降低项目成本支出，提高项目方的竞争力，提高项目整体管理水平和经济效益都起到非常重要的作用。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本预算为项目成本控制制定基础计划的项目成本管理活动，项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

关键词：项目成本预算 项目成本管理 项目成本控制

一、项目成本管理

(一)、定义

项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。换句话说，项目成本管理就是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。

(二)、目标

1、项目成本管理不能笼统地将成本节约作为目标，应根据项目实际情况，制定适合本项目的管理目标。

2、项目成本管理的最终目标是提高项目的经济效益。

(三)影响因素

1、项目工期：项目成本与项目工期直接相关，随着工期的变化而相应地发生变化

2、项目质量：它表示项目能够满足客户需求的特征和性能。

3、项目范围：它是影响项目成本的最根本因素

4、项目耗用资源的数量与单价：项目成本与项目所消耗资源的数量和单价成正比例关系。

二、项目成本预算

(一)、定义

项目成本预算是一项确定项目各项活动的成本定额，并确定项目应急准备金和使用规则，从而为测量项目目标绩效提供标准和依据的管理工作。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，也是项目成功的关键因素，其中心任务是将项目成本估算的结果分配到项目的各项活动中，估计项目各项活动的资源需要量。

(二)、项目成本预算的依据

项目成本预算的依据包括项目成本需求、成本估算的基础、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源等。

(三)、项目成本预算的工具和方法主要有：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。

(四)、项目成本预算的编制过程

1、确定项目成本的总预算额

2、确定具体工作的成本预算额(工作分解结构)

3、确定项目各具体工作的时间(项目进度表)

4、编制项目成本预算表

三、作用

1、为成本管理方案的制定提供科学依据。

成本预算主要是为加强对成本的管理, 项目部应定期向公司提供科学合理的成本预算执行情况表, 为公司的宏观指导提供依据。企业想要很好的完成成本预算工作，首先要收集大量的经济信息数据材料，并对这些收集回来的经济资料进行系统、全面的分析研究，有些项目没有建立全面预算制度, 项目管理处于事后总结阶段, 项目方的控制力和管理力度明显减弱, 不能直接掌握项目的资金使用情况、盈亏情况和项目的进展情况.

通过成本预算，对项目中可能出现的影响或成本升降的各种因素进行科学分析，比较各种方案的经济效益，为选择最佳成本方案和最优成本决策提供依据。进行成本预算，以便选定成本预算值最低、利润最大、经济效益最好的项目。

2、成本预算是进行项目成本控制的基础，是有效实现成本控制的重要途径

对项目成本费用进行整体预算，帮助估算项目所需费用以及项目方所能获得的收益，然后，项目方才能很好的进行项目成本控制。

成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成, 包括前期的投标费用等。在项目实施前, 对项目的成本费用进行整体测算,确定项目的成本费用、成本水平及目标利润。项目实施过程中,成本费用的开支以预算成本为控制依据, 财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关, 定期进行成本预算分析, 及时发现影响成本预算偏差因素, 并采取科学合理的措施进行纠偏, 使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨,应重新确定相关成本指标, 及时调整成本预算, 项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行，从而有效的实现成本控制。

3、通过成本预算，可以降低成本，实现利润最大化。

在项目成本的构成项目中，经营成本项目、运营成本项目及人工成本项目在总成本中占有重要的地位，企业通过加强预算加强内部成本控制，通过对成本执行过程的监控，对一定时期的成本实际完成与预算成本目标进行分析，合理有效的控制和降低主要成本是企业发展战略目标的关键。一个好的成本预算，在成本降低的同时，也保证了项目质量，这样就能够保证成本管理的质量，从而实现利润最大化

综上所述，可知项目成本预算贯穿于项目成本管理，对项目成本管理具有重大作用。一个项目要想做好，少不了良好的项目成本管理，而项目成本管理过程中，不能缺少项目成本预算。成本预算需要将合理、科学的计算、分析方法作为基础，一旦编制好成本预算方案，项目方应严格落实各项工作内容，财务人员也应做好资金支出收入的把关工作，确 保项目实际成本费用与预算成本没有出现太大偏差，这样项目成本管理就能做好，项目最终才会成功。 参考文献

1、谢莲，论成本预算在项目管理中的运用，石家庄经济学院学报

2、王晓，全面预算管理有效降低企业成本，IT商业新闻网

第三篇：砍掉成本项目成本管理之我见

看完砍掉成本后觉得它是一本很实在、很实用，很值得我们企业和员工去学习成本控制的理念并去做好它的书。通过学习这本书，我认识到控制成本在企业发展壮大中的重要作用，要有这种成本意识，要懂得在工作中如何采取有效的管理方法以降低成本，如何把一些有效的节约成本用以增加利润。下面我就在项目管理中如何做好项目成本管理，总结了一点心得和方法，同大家分享，请领导和同事指正。

一：搞好成本预算、确定成本控制目标

成本预算是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预算对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本算。

1、工、料、费用预算

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同。

2、施工方案引起费用变化的预算

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预算。

3、辅助工程费的预算

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。

4、成本失控的风险预算

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1)材料供应风险。物价上涨与价格调整风险,物价上涨风险是最常遇到的风险。

2)工程变更。工程量变更与设计变更两方面的问题。

3)与业主关系。业主以各种理由为借口、或工作效率低下. 延误承办承包商的支付价款,延误批复各种变更手续. 签证及费用等。

4)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。内部管理制度,因项目实施过程中规范企业内部动作的一系列管理办法制度不完善、执行不严、造成对下属施工队伍计量超合同、材料超供应等风险

总之，通过对上述几种主要费用的预算，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预算是成本控制的基础。

二、成本控制方法

1、设计阶段 控制

技术设计阶段为基本设计、招标文件准备阶段。施工图设计阶段主要侧重于造价控制，按照批准的初步设计的总概算严格控制施工图设计。由此可见，施工以前控制工程造价的关键在投资决策和设计阶段，控制造价的关键则在设计阶段。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。

首先要满足用户的需求，深入现场，调查研究，搜集本工程的有关资料，对本工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行。而且在经济上要合理，才能满足投资方的需求，按期收回所投资金，并有最佳效益，使收益率达到基准水平。在设计中，不盲目追求一流，既要满足顾客和规范要求，又要把钱花在刀刃上，不因设计失误而造成浪费。因此，设计人员在设计中应当积极进行听取顾客的反馈意见，同时结合工程实际情况，提高设计水平。

2、采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理的责任、公司或施工队之间职权关系的划分。应对处整

体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3、采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

4、采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

(1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。主要从用工数量方面进行控制。

(2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平;⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

5、加强质量管理，控制返工率

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反

比关系。

6、定期进行成本分析，发现问题及时整改。

工程实施过程中必须加强成本检查与分析，及时与目标比较差异，采取相应措施，保证责任成本目标的实现。

以上是本人读完砍掉成本后，在项目管理工作中的一点感悟，同志们见笑了。

技术部：谢刚

2010-10-10

第四篇：项目成本管理办法

签发人：

隧二京02标 [2010]1号

责任成本控制管理办法

为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，认真落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，根据《中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施办法》及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理办法。

一、项目月责任成本核算的目的及目标

1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。

2、真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提供改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。

3、找出成本节超的原因，肯定成绩，总结经验，以便在今后的工程施工、生产过程中针对薄弱环节提出改进措施，增强成本控制能力，达到提高效益之目的。

4、给公司经营工作提供成本数据，对投标决策有着重要的指导意义。

5、同时给公司领导提供决策依据，为企业的发展积累基础资料。

6、进行项目月责任成本核算分析，有利于公司对项目管理的可控和监督。

7、使各项可控成本支出始终处于可控状态;

8、有利于成本管理系统的实施。成本管理作为项目管理的重要部分，要求项目管理的各个部门除要对自身的业务知识非常熟悉外，还要对相关部门的业务知识也要有一定的了解和认识，有利于提高管理者水平。

二、项目部责任成本管理实施小组

组 长：林鹏远

副组长：韩跃德、王枫、朱朋金、贾江红、胡世凡

成 员：黄巍、顾学建、刘瑞、孙明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。

三、责任成本管理实施小组职责

(1)负责贯彻责任成本管理办法的落实执行。

(2)组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。

(3)协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。

(4)定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。

(5)按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料(报表及文字说明)。

(6)负责对责任主体奖罚的认定和执行。

三、项目部责任成本管理实施小组及项目各部门职责

1、实施小组组长职责

(1)负责本办法的全面贯彻落实。 (2)定期召开月责任成本核算分析会议。

(3)针对月责任成本核算分析存在问题制定并落实整改措施。

2、副组长职责

(1)具体主抓月责任成本核算分析工作。 (2)主抓责任成本的分解工作。

2 (3)在开展月责任成本核算分析工作中协调各部门或责任人之间的工作衔接。

3、经营成本部门

(1)分解中标工程量清单及项目责任成本，编制可控成本单价。 (2)根据施工技术部门提供的当月完工数量、计算分项分部责任成本人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、临时设施费和现场经费的收入。

(3)负责各项经济合同、协议的商订及文本草拟工作。 (4)负责提供月责任成本核算收入方面的分析资料。

(5)及时办理设计变更和调价索赔原始记录的签证，负责工程的调价和索赔工作。

4、工程技术部门

(1)制定切实可行的施工方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小施工方案及方法引起成本的亏损。

(2)在总工程师指导下，负责落实根据工程情况确定的施工组织措施，确保施工计划的完成。

(3)执行施工定额，加强施工技术管理，合理组织施工，从技术上负责工、料、机械使用等耗费的降低。

(4)负责及时、规范按承包(分包)合同规定办理已完工程的验工计价数量的确认和工程竣工的末次验工计价数量的确认。

(5)负责提供未完工程的盘点资料，确保收入完整准确。

(6)建立工程业务核算和统计核算的原始记录台帐，负责提供有关月责任成本其他直接费用的分析资料。

(7)负责分析与施工方案相关责任成本节超的原因。

5、机械部门职责

(1)制定切实可行机械设备配置方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小设备配置方案引起的成本亏损。

3 (2)按施工任务，机械定额合理配备机械设备，执行设备利用定额和能源消耗定额，提高机械设备完好率、利用率和使用效果，减少修理费支出。

(3)指导班组、个人执行单机单车核算。

(4)负责提供有关月责任成本机械使用费的分析资料。 (5)负责分析与设备配置方案相关责任成本节超的原因。

6、材料管理部门

(1)制定材料采购方案，降低采购单价。

(2)熟悉承包(分包)合同中有关材料种类、消耗定额、责任单价，按工程计划和实际进度进行采购和供应，尽量减少采购成本和储备成本，减少资金占用。

(3)建立健全材料管理制度，加强计量检验、收发、领用、管理和清查盘点工作，做好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作，确保帐帐、帐实(物)相符。

(4)做好材料消耗记录，按工程(使用)对象和生产班组建立消耗记录、核算节超，负责指导班组的材料消耗核算。

(5)建立材料进货台帐，及时做好材料差价的清算资料。 (6)负责提供有关月责任成本材料费的分析资料。

7、劳资部门

(1)负责降低责任成本的人工费。

(2)熟悉责任成本中的劳动定额及工费额度，按定额安排劳动力，控制非生产用工，提高劳动生产率。

(3)执行上级有关劳动工资规定，建立内部分配办法，使责任成本人工费处于受控状况。

(4)指导和协助班组考勤人员做好工时使用记录，指导班组工时利用核算。

(5)建立健全单位人员的用工台帐，负责提供有关月责任成本人工费的

4 分析资料。

(6)负责编制项目人员配置方案。

8、财务会计部门的职责

(1)负责降低有关责任成本间接费用(现场管理费)和期间费用。 (2)协助第一管理者做好成本的预测、控制、监督、分析工作，按月召开好月责任成本核算分析会议。

(3)牵头负责将责任成本中的间接费分劈落实到部门或个人。 (4)坚持收入按规定、支出按计划、核算按制度和对象，正确归集计算项目成本。

(5)负责提供月责任成本有关的间接费用(现场管理费)，期间费用的分析资料。

(6)按时汇总月责任成本核算分析资料，报公司责任成本领导小组。

9、安全质量检查部门的职责

(1)负责减少或杜绝事故和返工损失。 (2)提供安全质量影响责任成本的分析资料。

10、调度的职责

(1)负责按时组织相关人员进行本月完成实物工作量收方。 (2)将收方记录量化后报工程部、经营部、物资部以及机电部。

四、我项目部将在以下规定的时间内进行责任成本资料的整理、复核、分析等工作，具体内容：

1、每月25日，由项目部调度组织，进行有副经理、总工、工程部(含测量组)、经营部、物资部、机电部、工区等参加的工区实物工作量收方，各部门分工如下：

(1)调度：把收方记录量化形成表格资料，资料在当月月底26日前交工程部、经营部、物资部及机电部、生产工区。

(2)工程部：按单位工程分部分项计算出当月实物工作量、设计量、应

5 耗量。数据应与技术值班人员核实，资料在当月月底28日前交经营部、物资部及机电部。

(3)经营部：复核工程部计算的产值工程量和允许消耗量，严格监督产值工程量，卡住通过虚构产值来抬高应耗量的做法。计算各工区承包工费及外包单位的验工计价，使各项费用进入当月的成本。计算当月的项目部产值、委外施工产值，与业主形成有效文件，保证对外计价的准确性。资料在下月2日前交物资部及机电部、财务部、劳资部门。

(4)财务部：编制项目目标利润计划、项目管理费及间接费计划，将单项间接费计划分劈落实到有关业务部门。按期计算实际成本，正确归集、摊销各种费用，及时提供成本报告和分析资料。资料在次月5日前交经营部。 (5)机电部：统计使用的油料、水、电费及机械台班，根据按工序分劈的机械费应耗比例，核算机械费节超情况并对数据进行书面分析。资料在次月2日前交经营部、财务部。

(6)物资部：统计各工区当月材料消耗量，没有投入的材料必须盘点入库，根据收方资料分析材料数量节超原因。资料在次月2日前交经营部、财务部。

(7)劳资(办公室)：核对工区的人工消耗量情况，监督工区的工天统计情况。资料在次月2日前交经营部、财务部。

(8)生产工区：统计完成的实物工作量，汇总工区材料、人工耗用量，及时完成工费分劈。资料在次月2日前交经营部、物资部、劳资、财务部。

2、责任成本控制资料必须真实、可靠，准确率保证达到95%以上。由财务牵头、经营部汇总，对迟交资料者每天罚款50元。

3、次月8号，由控制小组组长牵头组织召开成本分析会，会议应对当月的工料机消耗及其他相关费用消耗作出客观实际的分析，找出存在的问题，并提出改进方案等。对迟到的与会者以每次50元的处罚。

4、我项目部将按照规定的统一表格、统一的分析项目进行成本分析填报。

5、责任成本控制部门必须按照各自分析的内容，对亏损的项目要进行分析，找出原因和改进措施及责任人。并将分析结果交财务部门整理留存。

6、项目部领导将每月不定期的检查责任成本执行情况，若发现未执行此项工作或者执行中走过场、不深，提供的资料偏差大，成本失真的，每次对责任成本部门处罚100元。

五、月责任成本分析的时间要求

1、月责任成本分析的时点为上月26日至当月25日。

2、项目部调度，于当月25日组织进行现场收方。

3、各职能部门(责任人)将当月人、财、物、机的实际耗用数据与责任成本各项数据进行整理分析，填制有关报表和文字分析。

4、次月2日各职能部门将有关分析报表和文字分析交财务部及经营部。

5、经营部门根据各职能部门的有关资料进行整理汇总分析和填制有关报表。

6、项目月责任成本分析实施小组于次月8日前由组长主持召开月责任成本核算分析会议，主管部门主讲，归口部门分别讲，总结本月责任成本核算盈亏情况，肯定成绩，找出差距制定改进措施。会议记录由办公室整理，连同月责任成本分析资料一并保存在经营部。

7、月责任成本核算资料要妥善保管，以便项目完工对本项目责任成本的汇总核算。

8、次月12日前将项目月责任成本核算报表及分析说明报公司月责任成本核算领导小组办公室一份。

六、监督检查

1、监督检查的原则

整理数据、仔细分析、指导施工、界定责任。

对责任成本盈亏要详细分析原因，主、客观原因造成的盈亏原则上不仅要定性还要定量，从而合理界定管理责任。

7 对客观原因造成的亏损，要具体分析、研究对策，尽可能减少由于客观原因造成的亏损。

对管理原因造成的亏损，要制定整改措施，认真落实，防止亏损数额的进一步的增加。

公司对项目的盈亏进行综合评价，对由于管理原因造成的亏损，给予责任人戒免谈话或经济、行政处罚。

2、检查主要内容

(1)实物工作量(实际施作数量)台账是否详细可信。

(2)职能部门(人)月责任成本核算分析资料是否齐全、真实可靠。 (3)是否按时召开月责任成本核算分析会议。

(4)对月责任成本核算中存在的问题是否进行了认真分析;对存在的问题是否制定了切实可行的改进措施。

(5)检查项目实施小组根据项目(单位)月报资料或上次检查中提出问题的落实情况。

北京南水北调配套南干渠工程第二标段项目部

二0一0年六月

主题词：成 本 管 理 办 法

抄 送：林经理 韩书记 朱总 贾副经理 王副经理 各部室 施工队

第五篇：项目成本目标管理

项目成本管理是工作重点，实现成本目标为工作核心，为保证项目成本目标的实现，我司将重点做好施工过程中的人、材、机及其他成本控制，做好资金投入与产出的利益最大化。我司将做好以下几个方面的工作：

一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出

树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、项目部全体人员树立较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，做好施工、材料、设备计划，搞好现场的文明施工。

二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划

进行项目分解及成本测算，按照工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较，按照施工措施和参建队伍自身的实际能力水平测算比较。在根据工程所在地区市场行情、队伍能力及分解后的分部分项单价进行合理讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。

三、制定项目管理办法，为实现项目成本目标作好制度保证

根据公司有关制度，结合项目实际制定项目管理制度和办法。在项目施工过程中认真落实执行，使项目部的各项工作开展按计划、有序进行，使项目成本目标实现有制度保障。

四、项目成本目标实现的措施

1、做好项目施工过程中的各项计划

第一，结合施工图纸和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的概况、人员、材料、设备、合同等因素，科学地编制施工组织设计。通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。第二，按照合同、图纸、施工方案制定出分部分项工程工期计划。第三步，做好材料、机械、人工等计划。第四，根据施工计划和技术组织措施，依据材料、设备和人工计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2、做好材料计划、材料管理和采购价格的控制

第一，做好材料计划。材料计划应依据施工图纸、施工技术措施，按照定额计算材料消耗量从而编制材料计划。第二，严格控制材料采购价格。在材料的采购过程中充分了解掌握市场行情，在保证质量的前提下进行货比三家，择优选购。第三，在项目部内部要实行限额领料制度、材料节约奖励、超耗处罚办法，明确材料管理责任部门，对项目部材料实行全面管理。各班组应按照计划在规定的限额内分期分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。第四,改进施工技术，尽量采用新技术、新工艺、新材料，降低材料费用。第五，加强现场管理，搞好现场文明施工，合理堆放，减少二次转运。

3、做好人工费的使用和控制

控制好人工费支出，首先是要搞好预算分解，按照预算定额、劳动定额计算出人工费和用工量。第二步要对班组的管理水平、技术能力、现场施工条件等情况进行认真分析，平衡施工费用。第三步，对施工班组全面推行计件工资和预算人工费包干办法，对零星用工可以采用小包工办法，对项目比较单

一、技术含量较低的工程可分包给分包商，实行包干控制，以此降低人工费。

4、做好机械费使用和控制

控制好机械费的关键是按照施工计划，合理使用调度现有的机械设备，使设备能充分发挥最大效能，尽力避免窝工。要控制和使用好机械设备，首先是在机械选型配套方面，注重考虑一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。其次是合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作。第三方面是按照施工计划，合理使用调度机械设备，提高机械生产效率，降低机械成本。

5、做好分阶段、分部位的成本分析和总结工作

按月或施工进展的不同时期定期或不定期召开总结会，总结分析施工过程中取得的成绩和存在的问题，重点要对成本情况进行认真地分析、核算。对存在的问题及时进行调整，对偏离成本目标的项目及时采取修改措施、调整施工组织等办法予以补救，从而合理安排施工计划、落实各项技术组织措施，实现项目成本目标。

6、做好质量和安全工作

质量和安全工作是项目施工过程中必须高度重视和认真做好的重要工作。各级领导必须从思想上高度重视质量和安全工作，制定严格的质量、安全管理制度，并在组织措施上、施工过程中、设备和护具的配备上认真落实，避免出现质量和安全事故。

7、做好设计变更和索赔工作

做好设计变更和索赔工作，主要是当项目施工中出现设计变更时，必须修改施工措施和计划，并按照变更后的设计作出预算，对增加的费用及工期的变化应及时向建设单位报告，以便调整项目整个目标成本计划。索赔是依据合同，在施工过程中，因地质情况变化、设计变更、工程量的变化、施工难度的增加等原因，造成停工、增加施工难度、拖延工期、增加费用等情况。项目部必须高度重视并指定部门或人员注重学习和研究合同，当施工中出现与合同不一致时，应及时与建设、监理、设计等单位联系，并将相关的证据材料、费用增加和工期变化的报告报给相关单位，需要签字的要及时签字。