如何抓好项目成本管理

如何抓好项目成本管理（精选6篇）

篇1：如何抓好项目成本管理

项目经理如何抓好财务管理

项目法施工，项目经理是项目施工的第一责任人，在工程项目各项管理中处于最高管理者的位置，对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展，是项目赢利的关键。为此项目经理应从以下几方面加强财务管理。

1.项目经理要加强财务制度管理工作

项目经理由于成长经历不同，对财务管理的了解，熟悉，重视程度也不一，但不管怎样，项目经理都应用制度来加强财务管理，财务管理是经济活动管理，涉及到项目的每项工作，与人人都相关，是一项极其敏感的工作，各级单位都在用严格的制度和纪律来进行财务管理。项目部作为独立核算的临时组织机构，也应同样用制度、规定、办法来管理，才能有效的堵住项目各项效益流失，降低施工成本，才能使财务管理工作不混乱，有条不紊的进行，才能禁得住各级的审计核查。项目经理应转变认为自己是项目的最高管理者，一切自己说了算的人治管理观念，应转变认为财务管理就是记记帐的错误理念，应该用公开透明制度管理，一切制度说了算。

项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。尤其重点加强五项非生产性费用的报销制度，备用金制度、材料管理各个环节制度、财务分析报告、财务报表、台帐等制度的制定。

项目财务管理规定、办法一旦开会讨论通过，在项目内部具有“法律效力”，任何人和任何部门都必须执行，尤其是项目经理应从自己做起，带头执行，不搞特殊化，同时要鼓励和支持财务人员严格按制度执行，为制度执行力的提高营造良好的氛围。

项目财务管理规定的制定应宜早不宜迟，项目一启动，各项工作就要展开，各项费用就要发生，尤其是办公费、差旅费、招待费等花费都比较急，金额都比较大，但这时人员又未完全到位，工作未进入正规，很容易造成前期费用失控。因此项目前期进场时，制度就要尽快制定，按制度来管理，避免刚到工地，就采用签单记帐的形式花钱，造成效益流失。

2．项目经理要重点抓好周转资金的保障工作，确保项目的正常运转

一个项目周转资金充足与否直接影响到项目各项工作顺利进行，影响到生产经营活动的良性循环。项目周转资金长期紧张，整个项目将可能陷入恶性循环，进度上不去、质量、安全得不到保障，成本加大，亏损，项目管理失败，影响企业形象和声誉。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划来筹措资金，应从以下方面抓好资金的筹措工作：

首先抓好工程进度款的及时回笼，项目周转资金的主要来源是工程款（预付款、进度款和尾款），尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到帐。

其次由于变更签证不及时，各种原因施工计划未完成，索赔未达成一致意见，造成投入资金未能及时收回，资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工地周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同度过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。

再其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款来保障工地周转资金也是可行的。3．项目经理应重点抓好资金的使用管理

资金回笼后，项目经理管理好资金，使用好资金也极为重要，资金用好了对项目施工能起到四两拨千斤的作用，相反资金使用不好会对工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此项目经理应科学的，全面的、仔细的研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：

（1）应抓好资金的使用计划，每到一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制定，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细，准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的详细的外欠办公费等款额，财务部门应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制定资金计划。

资金计划一旦制定，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软，要树立项目经理说一不二的形象，否则，会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。

（2）要把好资金拨付关，每笔款支付时都要联签，体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目再支付其款项。因此对付这样的协作队付款要挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。

（4）应随时确保帐上有一定的突发事件所需的准备金。4．项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理

项目的施工成本管理得好与坏，影响着项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，应重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本，是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算，超支，成本增加。所以应重点抓好这两方面费用的管理。

（1）加强材料成本的管理

（一）要制定一套完整的材料管理规定，严格按规定执行，严格材料的点、收、发、核、转各环节手续，杜绝材料的跑，冒，滴，漏等浪费现象的发生。

（二）要从材料采购源头抓起，采用招标采购、集中采购，货比三家，控制好材料价格，更要加强材料价格的趋势分析，要涨材料多购，加大库存，反之，少购，减少库存，节约成本。

（三）要严格按工程部门根据完成工程量所需的材料计划，总工审核，项目经理批准的材料计划进行采购，尤其是紧缺材料，要采用随用随买的原则，避免材料超期积压占用资金或多购浪费材料。

（四）抓好材料的进库质量和数量，尤其是材料进库数量的准确度直接影响材料成本的高低。

（五）抓好材料领用审批制度，实行限额领料，建立材料消耗台帐、形成现场材料耗用情况报告制度，定期分析材料消耗情况，找出问题，采取措施改进，控制材料消耗。

（六）加强周转材料及时周转，让其产生效益。（2）非生产性费用的管理

严格预算管理，根据项目规模、项目实际以及平时积累的会计资料，科学的制定各项费用的目标，将目标层层分解包干使用，责任到部门和具体人员，并制定压缩超支的措施，与奖惩挂钩。充分调动项目全体人员全过程参与，全方位参与管理的积极性。重点加强五项费用的控制（招待费、差旅费、办公费、油料费、维修费），严格报销制度和审批程序，确保费用开支得到有效控制，从而降低成本。

5．项目经理应加强财务信息的管理工作

项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，予付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目赢利目标。6．项目经理要支持、协调财务人员处理好各方面的经济关系 财务人员正确处理好各方面的经济关系，对项目的财务管理工作是极其有益的，能更好的推动项目部的工作。

项目经理要支持和鼓励财务人员对外处理好同业主及地方税务的关系，尤其是处理好了业主现场和总部财务的关系，在关键时候（如春节等特殊时期）能帮助项目资金及时到位，解决项目经理燃眉之急。

项目经理要积极协调财务科室与其他科室、协作队、施工队、班组、个人的关系，财务部门与其他业务科室的联系比较密切，平常的各种基础财务信息都需要其他部门提供，同时财务科室又要严格按制度规定办事，难免有时彼此间不理解，这时项目经理要主动协调，为他们创造一个良好和谐的工作环境。

总之，项目财务管理内容繁多，是一项很细致的工作，是一项严谨的工作，涉及到方方面面，管理得好与坏直接影响到项目的经济效益，作为项目经理都应抓好。笔者仅结合工作实际，仅对财务管理应重点加强的方面做了一部分探讨，希望能起到引导作用。

篇2：如何抓好项目成本管理

经营管理部

颜良文

在项目管理过程中，管理层往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余的工程量不大，对项目的施工组织生产不紧凑，人员管理松散，施工组织设计和施工方案对剩余的资源利用不合理，造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，对项目的“成本控制”和“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理是项目成功的重要管理手段，它和项目其他工作和任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实，现结合自己的工作体会及施工项目的现状，对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的看法。

一、对剩余工程进行梳理，合理利用既有资源

在项目收尾过程中，由于项目管理人员更换频繁，而且遗留工作大多是零碎、分散、工程量不多的工程项目，往往不被重视，管理层对剩余工程量没有整体认识，缺乏总体管理思路，容易出现发现一项就施工一项的现象，造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等，引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段，项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理，编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置，剩余材料等因素，减少劳务队伍的进场次数，充分理利用项目既有的材料和机械设备，同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实，全面交底，组织相关人员定期和不定期地对施工任务的完成情况进行检查，建立工程项目动态管理台帐，防止施工过程中出现遗漏。

二、加强人员管理，合理安排现场管理人员

在项目收尾阶段，一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位；另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾，对员工疏于管理，对员工的工作安排不明确，甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确，人浮于事，此时下发的工作任务在员工之间相互推诿，甚至无人执行，对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理，合理安排现场管理人员，做到责权利明确，充分调动员工的积极性。对于调出人员，特别是一些主要人员，要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要，项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划，提前布置，将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调，防止出现人浮于事，管理人员偏多、项目间接费偏高等现象。同时要加强劳动纪律建设，制定各项工作计划，对员工进行阶段性考核。对于关键岗位人员，特别是二次经营和主要技术负责人，必须保证人员的稳定，确保工作的连续性。

三、加强材料管理，防止经济效益的流失

工程项目在项目收尾阶段，材料管理部门要对剩余材料进行详细盘点，根据工程部门提供的剩余工程量编制进料计划，做到工完料尽，减少材料的库存和浪费。施工收尾阶段施工方案的确定，要尽量考虑利用项目既有剩余材料，对剩余材料做到物尽其用。施工项目的特点是点多面广，材料分布分散，而后期项目管理人员偏少，材料容易发生丢失，因此对现场材料要及时收集，统一入库，并建立入库登记手续，防止丢失。对于废旧物资的处理要上报公司，实行公开招标制度，防止暗箱操作，在数量和单价上严格控制。

四、加强竣工资料的收集整理，缩短收尾时间

竣工资料的收集整理是项目收尾阶段一项主要的工作内容。由于在项目实施过程中项目管理层重点放在施工进度、安全、质量等方面，对资料的收集整理不重视；业主在实施过程中对资料无统一要求而在交工验收时提出这样那样的要求；在收尾阶段人员调整时没有进行工作交接，在收尾阶段个别资料容易丢失；在收尾阶段员工管理比较松散，职工工作主动性不强等几个方面原因造成项目收尾阶段竣工资料的收集整理工作难度大，时间较长。因此在项目的收尾阶段一定要重视竣工资料的收集整理工作，缩短项目收尾时间，减少项目费用。在项目的收尾阶段，要多跟业主、档案局等相关单位沟通，明确竣工资料的具体要求。根据竣工资料的要求，建立项目竣工文件资料清单，结合本项目的特点明确每个阶段所需要的资料、归谁提供、什么时候提供，明确文档格式和具体要求，并告知项目的相关人员。在进行人员调转时，要求项目相关人员根据资料清单要求进行资料的移交，并做好相关记录工作，明确责任人。对于竣工文件的资料收集整理，要明确阶段性目标，制定相关的奖惩措施，加强员工责任心建设。

五、加强结算工作管理，确保企业经济效益

要重视工程结算，一是要重视与业主的结算，加强与业主的沟通，要有时效性。前期主要是“干”，关注施工质量、安全、工期、资金的回收、资料的收集及与业主的协作关系等；后期主要是“算”，要整理好竣工资料，检查资料是否齐全，是否有漏洞，完善变更索赔资料，签字手续要完备，根据整个项目的预算情况及实际验工计价、成本费用开支情况进行对比分析，找出增加收入的切入点和关键点，为最后工程结算做好充分准备，做好工程项目的二次经营，只有算好了才会取得较好的效益。

二是要重视与劳务队的结算，理清与劳务队往来，把握好资金的支付，绝不能超支，扣缴一定比例的质保金，使其保证工程项目的最终验收。稳定劳务队伍，按程序办事，避免出现起诉、上访事件的发生，以防给公司带来不利影响。

六、加强应收帐款的管理

工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

篇3：如何抓好施工项目的材料管理

施工项目材料管理是项目经理部为顺利完成工程项目施工任务, 合理使用和节约材料, 努力降低材料成本, 所进行的材料计划、订货采购、运输、库存保管、供应、加工、使用、回收等一系列的组织和管理工作。

1 施工项目材料管理的任务

1) 项目经理部及时编制各种材料使用计划, 并与公司材料部门通过市场调研选择合格供应商签订相应的材料合同, 实施材料的计划管理。

2) 项目经理部要加强现场材料的验收、储存、保管, 建立材料领发、退料登记制度, 监督材料的使用, 实施材料定额消耗管理。

3) 项目经理部要积极研究使用能够降低材料成本的新技术、新工艺等先进科学方法。

4) 项目经理部要建立健全项目材料管理岗位责任制, 项目经理是材料管理的全面领导责任者。

2 施工项目材料管理的内容

2.1 材料计划管理

2.1.1 主要材料需用量计划

主要材料需用量计划是指项目部为完成某项工程所必须的物资准备, 包括以下两方面内容:

1) 项目开工前, 项目部要向公司材料部门提出一次性材料计划, 包括总计划、年计划;

2) 项目开工后, 项目部要根据工地实际情况, 结合施工组织设计向公司材料部门提供主要材料月、季需用量计划。

2.1.2 主要材料供应计划

主要材料供应计划是公司材料部门根据项目部提供的主要材料需用量计划按照项目施工进度计划书、项目部提供的工地年、月、季等施工计划而编制的材料供应计划。

2.1.3 主要材料采购计划

主要材料采购计划是公司材料部门根据编制的材料供应计划, 分期分批需在市场补充物资的计划。

2.1.4 项目周转材料、工具租赁计划

1) 项目开工前, 公司材料部门必须配合项目部做好三钢工具等的租赁计划。

2) 项目开工后, 项目部必须按施工实际需要提前两周向公司材料部门提供周转材料的使用详细计划, 包括周转材料的品种、规格、数量、需用时间等。

2.1.5 资金计划

我们在采购材料物资时, 就需要资金, 如何尽可能少的占用资金, 合理使用有限的项目备用资金, 这就需要做好资金计划。

2.1.6 动态调整

我们从事的施工项目是一个动态管理过程, 它会随着外界环境因素、建设单位内部因素、设计变更因素等的变化而做相应调整, 所以我们在施工过程中相应的也会对材料需求量及品种、规格做出调整。

2.2 材料过程管理

材料过程管理是指材料在采购、运输、现场验收、保管、发放和回收等过程中的管理。

2.2.1 材料采购管理

1) 材料采购形式。材料采购是公司材料部门的主要工作, 也是材料供应过程中的一个重要环节。其主要形式有合同订货、现场采购、市场定做和加工等。

2) 材料采购遵循原则。a.就近原则。b.公开、公平、公正原则。c.比价适中原则。d.保质保量原则。e.动态跟踪原则。

3) 材料采购管理办法。a.施工项目所需主要材料、大型材料 (A类材料) , 以签订买卖合同的方式, 由公司材料机构供应;b.工程所需的周转材料、大型工具等优先向公司材料机构租赁;c.小型及随手工具由施工劳务队自行采购, 在签订劳务合同时纳入合同范围;d.施工现场零星材料, 特殊材料, 砂、石、水泥等地材由项目经理部编制采购计划, 报企业材料采购部门批准后按计划采购。

2.2.2 材料运输管理

材料运输管理包括材料的包装、发货、运输合同、现场提货等的管理。施工项目经理部与公司材料部门在组织材料运输时, 必须遵循以下原则:

1) 按公司规定程序及时编制运输计划。

2) 与物流公司签订运输协议, 明确双方的权利和义务。

3) 做好市场调查, 了解当地车站、码头的货场情况及运输路线情况。

2.2.3 材料进场验收、保管

1) 材料进场验收。a.在材料进场时, 项目材料员根据材料计划、送料凭证、质量保证书或材料质量证明书 (包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验报告等) 和出厂合格证, 进行数据验收和质量确认, 并做好验收记录, 办理验收手续;b.进场材料在办理验收手续前必须由项目质检员按照质量验收规范和计量检测规定进行二次验收, 不合格材料严禁进入施工现场;c.要求复检的材料必须由项目取样员在监理的陪同下现场取样并送检, 检验报告未出来之前严禁用于工程;d.新材料未经试验鉴定严禁在工程中使用;e.材料的计量设备必须由具有资格的机构定期检验, 确保计量准确, 不合格的检验设备不允许使用。

2) 材料储存保管。a.进库的材料必须验收后入库, 按型号、品种分区堆放, 并做好材料标志牌, 建立好台账;b.材料仓库或现场堆放的材料必须有必要的防火、防雨、防潮、防盗、防风、防变质、防损坏等措施;c.易燃易爆、有毒等危险材料, 应专门存放, 安排专人保管, 并有严格的安全措施;d.有保质期的材料应做好标识, 定期检查, 防止过期;e.现场材料堆放必须严格按平面布置图固定位置放置, 并有相应保管措施, 符合公司堆放保管制度;f.现场保管员必须对材料做到日清、月结、定期盘点, 账物相符。

2.2.4 材料发放、回收管理

1) 材料发放。a.现场材料领发必须由施工员开发领料单, 经项目主工长签字审批后, 找材料保管员领料, 保管员需按领料单办理出库手续;b.项目保管员材料发放必须遵循先进先发、先旧后新、交废领新的原则;c.项目材料保管员每月必须对照材料出入库手续进行统计, 做到收发平衡。2) 材料回收。a.项目部建立健全交旧领新制度, 对各种废旧物品、边角余料等进行综合利用;b.工地的废料处理必须进入材料台账。

2.2.5 材料使用监督

1) 坚持按分部工程或按层数分阶段进行材料使用分析和核算, 以便及时发现问题, 防止材料超用;2) 项目部全体管理人员对现场材料使用都有监督权;3) 项目部建立完善材料使用奖罚制度。

2.2.6 周转材料现场管理

1) 项目部施工技术人员根据施工组织设计、工程量清单等编制周转材料使用计划, 经项目经理签字审批后向材料部门报送材料需用计划。

2) 各种周转材料进入施工现场后必须按规格、种类分别码放整齐, 垛间留出大于1.5 m的通道, 以便存取方便。

3) 露天堆放的周转材料应有规定的限制高度, 并做好防水、防塌等保护措施。

3 施工项目材料管理控制措施

3.1 强化制度管理, 增强管理人员责任心

1) 项目部必须依据公司规章制度、法律法规等制定适合本项目的材料管理制度及责任制度。

2) 项目材料保管员必须建立健全材料台账, 保存材料原始凭证, 每月月底前进行盘点核算。

3) 项目材料员对进场材料必须严格把关, 并做好验收记录, 材料需求计划必须以项目生产经理提供的用料计划为准。

4) 现场材料堆放必须严格按现场平面布置图要求合理堆放, 并做好材料场地干净整洁等。

3.2 强化材料成本管理, 树立管理人员节约意识

1) 项目管理人员在进场前必须认真熟悉施工图纸及工地现场情况, 了解工程结构特点、平面布置、工程项目的合同情况, 做到有的放矢。

2) 所有材料进场必须有项目部生产经理组织项目施工人员编制详细的材料需求计划, 项目材料员要严格按照材料需求计划组织材料进场。

3) 现场材料使用必须严格按项目材料管理制度实行限额领料, 领料单必须有项目管理人员签字。

4) 对于钢筋工程量的提取, 项目部必须认真组织施工技术人员根据最新版101图集做出钢筋下料单, 提出钢筋使用计划, 严禁项目部对钢筋作业班组编制的钢筋下料单未经审查直接报量。

5) 项目部技术人员要认真研究四新技术的应用, 尽可能的在工程中使用四新技术, 以求最大限度的节约成本。

3.3 强化现场管理, 做好施工现场平面布置

1) 合理布置起重机械和各项施工设施, 科学规划施工道路, 尽量降低材料二次或多次运输费用;2) 尽量利用永久性建筑物、构筑物或现有设施为施工服务, 降低施工设施建造费用;3) 施工道路尽量靠近现有道路, 满足材料运输条件。

4 结语

篇4：如何抓好项目质量管理

“靠质量树信誉,靠信誉拓市场，靠市场增效益,靠效益求发展”，是企业生存和发展的生命链。对于建筑施工企业来说，质量就是企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，已被公司各级领导所认同，“内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜”，走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用，建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目，是公司形象的窗口，因此抓工程质量必须从施工项目抓起。而项目质量管理是公司质量管理的基础，也是公司深化管理的一项重要内容。抓项目质量管理包含两个层次：一是企业层次，二是项目层次。以下就两个层次分别谈一谈对抓项目质量管理的认识。

1.抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程

质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。公司质量管理体系程序文件要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行，关键也在公司和项目部两个层次。公司要注重提高各级一把手的质量意识，发挥总工程师和技术负责人的重要作用，建立以经理为第一责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门实施的监管体系，培养一批内审和管理、监督专家队伍。经常通过监督检查、内审和管理评审等手段，对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析，有针对性地制定对策和改进措施，质量管理体系的有效运行。作为项目部层次的质量管理层，项目经理要在对公司质量方针目标提供保证的同时，还要依据合同对业主提供保证。必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系、控制网络，对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。在施工质量形成的全过程，坚持高标准严要求，坚持“三检制”和隐蔽验收制度，每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定。使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事，确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。

2.抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目

工程质量形成于施工项目，每个施工项目质量的总和代表公司着整体质量水平。优质工程是公司市场竞争取胜的法宝，也是公司形象的金字招牌，劣质工程损害公司形象，会带来更大的负面影响。在激烈的市场竞争中，优质工程的正面效应与劣质工程的负面影响并不是一比一的对等关系，对公司信誉的影响可以说是“十誉不足，毁一有余”。公司为维护自身的形象，必须重视抓好所有工程项目的质量管理，提高公司的整体质量水平，才能在市场竞争中立于不败之地。

抓项目质量管理，必须选好项目经理、配好项目班子。项目经理是企业在项目上的全权代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的政治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理，有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金”、而不是抹黑的质量责任意识。项目班子(包括项目经理)由技术和管理人员组成，是履行质量职能的骨干力量，又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，选配项目班子要注重总体功能。

3.抓项目质量必须实行目标管理和质量预控

质量目标既要满足与業主签订的合同要求，又要满足公司质量计划的要求。比如有的工程与业主签订的合同质量等级为优良，而公司为满足市场需要确定其为创局、部级优质工程或创“国家级大奖"工程，那么该工程的最终质量目标就应定在局、部优质工程或“国家级大奖”工程上，按照这个质量目标进行全面质量管理设计。首先按照“分项保分部、分部保单位工程”的原则，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行培训。对质量控制的难点，组织群众性的TQC小组活动进行攻关。在施工管理中还要坚持“典型施工引路”，即在各分项工程全面施工前，首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工，典型施工后及时总结，确认能达到质量目标和规范设计要求时,组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各施工班组有直观的质量标准，进一步向班组做较深层次的技术交底，从而达到质量预控，少走弯路，一次成优。

4.抓项目质量必须安排好交叉作业,注重细部处理和成品保护

在施工中，往往是多工种、全方位交叉作业，管理难度大。俗话说“优不优看细部”，就说明细部施工阶段的施工质量，对实现项目总质量目标是至关重要的。所谓“细部处理”，是一种习惯说法，它包含两层意思：“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程接合部，不同材料、不同做法的交接处。例如预埋铁件、预留孔、面层等部位的质量，在规范和标准中难以用定量的方法进行描述。但这些部位都是影响观感质量的重要部位，体现施工管理水平和操作技术的关键部位，这些细部做好就能够对整个工程质量起到画龙点睛的效果。“处理”二字说明了这些部位一般设计无规定、或规范要求不太明确，要靠现场施工管理者、操作者的经验和技术水平进行恰当的处置。在这一阶段，除各分项工程要精心组织、精心施工外，管理的重点应放在合理安排交叉作业，抓好细部处理和成品保护上。合理安排交叉作业，一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术问歇；三是要合理安排人力以保证工期。

成品保护在细部处理施工阶段尤为重要，要在一开始就制定措施，落实责任人，做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。

5.结束语

总之施工工程的质量管理是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此必须运用现代管理的思想和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，才能保证工程质量水平不断提高，从而使公司在市场激烈竞争中立于不败之地。■

【参考文献】

［１］吴涛主编.施工项目经理手册.地震出版社，1998.

篇5：浅谈如何抓好项目安全管理工作

一、施工队伍素质不高

施工队伍素质不高,体现在两方面:一是工地从事一线作业的工人中,除技术管理人员外大部分是农民工, 一个农民从农村放下锄头当建筑工,是很难马上适应的。他们的安全防护意识差,也缺乏应有的安全知识,操作技能不高,而职业技能的培训又远远不够。二是分包队伍专职安全员和管理人员偏少,且综合素质不高,有些项目经理和现场管理人员对安全方面的法律、法规、标准、规范也缺乏了解。随着劳务队伍中农民工不断的增加,由于对他们的安全培训不够,导致他们不熟悉施工现场的作业环境,缺乏安全意识和自我保护能力。项目部对他们的素质提高重视往往不够,又没有很好地对他们进行培训教育。还有一些分包单位甚至对自己的某些特殊工种的培训也舍不得投入,只重使用,不重培养,导致他们缺乏施工安全知识,素质普遍偏低。

二、施工安全责任意识不到位

施工现场从项目到劳务分包管理人员缺乏搞好安全管理的办法和手段,对现场作业中存在的习惯性违章和一些隐患问题不敏感,不制止、不分析、不研究、无动于衷、见怪不怪,管理人员对施工安全管理的不重视造成了安全管理职能上下脱节,工作失控,使施工中的安全管理措施落实不下去。也有很多项目没有进行定期的安全教育培训,导致施工中出现作业人员不系安全带、不戴安全帽、不按技术交底作业、随意拆除安全防护设施等一系列现象,而一个细节的疏忽都可能引发安全事故。

针对上述问题如何抓好安全管理工作呢？

一、加强对施工队伍的安全教育培训

安全教育培训是安全生产管理的基础工作,是从根本上解决人的不安全因素的前提条件,关键是要有针对性,要注重实效。要针对不同的层次,不同的对象,采取形式多样的教育培训。一是对进入施工现场的作业人员进行岗前安全教育和培训。二是加强对管理层人员培训,提高安全生产管理素质。定期定时、分批培训技术人员和安全管理人员认真学习安全生产相关法律、法规及规范性文件,提高管理安全生产的素质,做到对安全生产能管会管、管得好。通过安全教育培训,不断提高从业人员的自我防护意识、防护能力,实现安全工作“——我要安全——我懂安全——我会安全”的转变。

二、全员落实安全生产责任

篇6：如何抓好项目成本管理

要培养出一支具有实践经验，又有相当专业知识的预算队伍，充分发挥预结算工作在企业生产经营管理中的只能作用，企业必须建立健全预结算管理机构。总公司单独成立预算合同中心，由总经济师全面负责管理全公司的预结算和合同工作。各项目部可根据具体情况相应成立预算合同部，业务上受项目部和总公司预算合同中心的双重领导。这样在全公司范围内形成一个独立的、自上而下、层次分明、各司其职的预结算管理机构，在组织上也可形成预结算工作保证体系。项目部预算人员的配备，可根据项目部每年完成的产值及工程任务情况均衡考虑配备，原则上可按500万元产值配备一人，合同员可由负责人兼任。

二、根据预算管理，严格预结算制度

1.抓好施工图预算编制管理，提高业务素质

编制施工图预算前，首先必须了解施工图预算的编制程序，其程序为：基础资料及信息收集、编制、审查、执行、控制、反馈。程序的每一环节是不可缺少和颠倒的，必须坚决执行。其次，根据其程序，搜集、掌握必要而详细的基础资料，如会审的施工图、会审纪要、标准图集、施工组织设计及施工方案、工程承包合同，以及该工程相适应的预算定额、单位估价表（或材料预算价格）、取费标准及调价文件，而后在规定时间内尽快编完施工图预算。施工图预算项目内容要完整，要本着实事求是的原则，既不能漏算，也不能高估毛冒算。预算书写字迹应清晰工整，不得随意涂改。工程量计算底稿亦应妥善保存，以备查用。

2.抓好预结算审核管理，提高预结算编制质量

建立严格的预结算审核制度。以提高预结算编制质量。一份施工图预算编完之后，必须经过认真复核，严格审查，并经部门负责人审核签字后，方可下发。负责人还应经常深入施工现场了解实际情况和施工的具体措施及方法，随时与现场技术员保持联系，收集有关现场签证资料，及时做好设计变更、现场经济的补充预算工作，为工程竣工结算打好基础，以保证施工图结算的真实性、完整性和准确性。

3.抓好工程竣工结算管理，促进资金回收

工程竣工验收交接后，必须在15日之内，根据其工程竣工图纸、设计变更及现场各类经济签证、工程承包合同等，编制出工程竣工结算书。整理后，上报建设单位或监理单位进行审核。审核过程中，要时刻与施工技术、财务、物资等部门密切配合，随时掌握第一手资料，做到心中有数，有的放矢。在与业主、监理等部门核对预算时，要遵循“态度端正、不骄不躁、实事求是、耐心细致、诚实守信”的原则。若产生争执时，要以理服人，既要坚持原则，又要讲究方式方法。结算书经甲乙双方初步审定之后，还要经当地政府部门批准和具有一定资质的工程造价管理咨询单位复审，最终审核定案生效。而后会同财务部门，及时向建设单位办理有关竣工结算和拨付款手续，做到工完帐清。

4.抓好合同管理，减少企业经济损失

经济合同是法人之间为保护其合法权益，明确双方责任义务的法律文件。因此在签订各类工程经济合同时，要严格遵守国家和地方有关法律、法规，本着“平等互利、协商一致，等价有偿”的原则，其合同条款也必须具体，责任明确，词语准确，字迹工整。在签订各类工程经济合同和协议前，必须审查对方是否具备法人资格，是否具备履行合同的能力，同时根据图纸编制出施工图预算，决不能低估冒算。没有图纸的工程合同，其造价一栏不能填死，要尽量留有余地。工程合同一经签订，必须立即至公证机关公证，以免造成不必要的经济损失。

5.抓好内部管理，完善各项制度

为使预结算工作的全工程有章可循，并逐步使之制度化、规范化、标准化和科学化，同时也为充分调动广大预算人员的积极性，必须在工作中制定一系列行之有效的预结算工作管理标准和制度，并且制度与奖罚挂钩。可根据需要建立、健全一系列预结算台账，台账登记也应整齐清晰，一目了然，并安排专人负责保管，及时登记，定期检查。

6.抓好微机、电算管理，实现管理现代化