第一篇：管理者的管理与沟通
个人的管理与沟通
管理与沟通从我做起
管理与沟通从大的层面上讲是存在于一个社会，其次就是组织团体，最后就是个人。把根基(个人)建好了才可以建高楼大厦(社会)!那么如何先做好小我的沟通与管理呢?首先我们需要对沟通有一个明确的认识。书上说“沟通就是不同个体或组织之间围绕各种信息进行的传播交换理解和说服的工作”。如此看来：沟通成功的关键在于信息被充分理解;有效的沟通在于双方能准确理解彼此的意图;沟通是一个双向动态的反馈过程。沟通的实质是一种社会活动是信息传递的过程并且要达到一定的效果。沟通的意义在于它是组织存在和发展的基础，是个人生活和事业的必要条件。确实生活中沟通无处不在，它就如同空气如同水一样，我们一刻也离不开。因此传送者和接收者，信息噪音反馈是构成它的要素。因此沟通的过程便是信息策划—信息编码—信息传输—信息解码—信息反馈，这当中不乏信息的干扰。人与人之间的沟通要做到清晰简明准确完整有建设性礼貌，也就是所谓的沟通的原则。 作为个体的我基本了解到了沟通是什么，但仅了解是远远不够的。做好有效的沟通是完成小我所必须的。人际沟通的障碍通常体现于语言习俗、观念角色、个性心理等方面。所以在与人沟通中我们要明确6W，亦即为什么(Why)、何人(Who)、何地(Where)、何时(When)、何事(What)、如何(how)。细的说来就是：我们要时刻反省沟通的对象是谁;牢记沟通的目标和动机是什么;选择最佳时间和地点传递信息;选择接受者容易理解，接受和记忆的语言，既要清晰，又要容易被对方理解和接收。相应的克服沟通障碍的策略与技巧有如下几点：1,明确沟通的目的2;尊重别人的意见和看法;3考虑沟通对象的差异;4充分利用反馈机制;5学会积极倾听;6注意非语言信息;7避免一味说教;8保持积极健康的状态。
“人脉就是钱脉”，一个人的成功15%靠的是专业能力，85%取决于人脉。人脉正规说来就是所谓的人际关系。人际关系如此重要，那么如何发展人际关系?一般的策略是：对他人的工作表现出一定的兴趣和关心;努力使自己成为一位很好的倾听者;无论何时都要保持适度的礼貌，重要体现在平等对人的艺术处理上;保持对人忠诚和开诚的人际关系;努力使自己成为一个乐观积极的人;显示出合作帮助的态度;努力使自己成为集体中的一员，这就要求在个人的思想意识中以团队的利益群体的行为代替个人行为目标;在他人需要帮助时，及时给予帮助;表现出对他人的真诚赞扬;善于征询意见;要承认他人的价值，并把这一点显现出来;在人格上保持一定的修养;不要随意轻视别人或表现出对别人不尊重的行为;遵从群体的规范。事实上，人际关系的好坏取决于人际沟通的优良。良好的人际沟通可以丰富人们的知识，协调和改善人际关系，客观的认识自我，营造高效率的团队，组织管理的基础，同样也有益于人的心理健康。鉴于如此之多的优点，我们一定不要忽视以下人际沟通应遵循的原则：与人为善，以诚相待，谦虚不媚，义利结合，灵活多变，逐步发展。
经济在快速地发展，人与人之间的交往也愈加频繁。在日常的人际交流中，我们不可避免的与他人发生一些小摩擦。总结其因，大致就是文化因素，社会因素，认知偏见，感情因素，人格因素等导致的。如何去避免?这就要求我们做到：态度要积极;坚持实事求是，以理服人;以情动人;正确运用语言;随机应变;保持良好的心态，进行换位思考。这样方可在与人交涉中游刃有余。
人往往缺乏的是自我认知，以至于不能很好的自我沟通和对自己进行管理。那么对自己进行一个良好的定位是非常必要的。我们可以从物质自我，社会自我，精神自我这三个方面进行自我剖析，也可以分析自身的可信度：包括身份地位分析(职位和权力等级)，良好意愿状况(个人关系)，专门技术水平和素质(知识与能力，经历和简历)，外表形象(吸引力)，共同价值(道德标准)。无论采取哪一种方式，都将有助于我们拨开真实自我的面纱，从而更清楚的了解自己，更好的与他人沟通与交流。
了解自我才能读懂他人。能够很好的自我管理与沟通，才能更好的与人沟通和管理他人。
第二篇：关于《管理与沟通》课程的思考
本学期的《管理与沟通》课程是针对汽车技术服务与营销班的专业而授课的，本课程主要介绍了中外管理沟通理论研究和实践应用领域的最新成果和方法，最终以培养学生管理沟通能力为目标。为了做到理论联系实际，提高学生的实际管理沟通水平，我在《管理沟通与技巧》教学中除了在教学内容上更加联系实际，力求告诉学生具体的管理沟通技巧之外，更强调了案例教学作为整个教学活动的重要环节。教材的每一章开始都有一个“引例”作为教学引导;在讲述理论的同时，辅以小型“情景案例”，提升学习者对理论的认识;在每章后又配有“案例分析”，一方面加深学习者对理论知识的理解和提高解决实际问题的能力，同时也有助于提高学习者的学习兴趣。
每章中间设置许多“情景案例”帮助学生更好地理解相关知识点，并有“知识链接”帮助学习者拓展相关知识;通过课后小结，帮助学生全面梳理相关重要知识点，理清章节结构，掌握教学重点
每章结尾安排了“推荐阅读资料”，并在全书最后详细列出了“主要参考文献”，旨在为学习者搜集资料提供方便，也在一定程度上引导相关领域的研究方向。
第三篇：论沟通技能与高校管理者的自我压力管理
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论沟通技能与高校管理者的自我压力管理 作者：解 雯
来源：《科学与管理》2007年第06期
摘要：随着高校管理者压力的增加，自我压力管理已经成为高校管理者所必须正视的问题和必备技能。本文从高校管理工作的特殊性和压力产生机制入手指出了缺乏沟通和无效沟通是高校管理者压力产生的重要原因，论述了高校管理者应从树立起自信的态度，增加与他人沟通时间，敞开心扉、以诚相待，善于自我沟通四个方面进行自我压力管理。
关键词：高校管理者 沟通技能 自我压力管理
作为高校管理者，其管理工作与其它组织管理相比有许多特殊性。我国的高等教育模式是一种国家、市场和学术权威协调模式相结合的协调模式，在这种背景下，中国高校的管理者尤其是高层管理者往往由知名学者，即学术权威兼任，我们称之为“双肩挑”干部，他们承担着管理者和科学研究者的双重角色。其次，大学的三大职能是培养人才、科学研究以及服务社会，由于管理工作的重心是人才培养，服务对象主要是学生，因此，相当多的管理工作如教务工作、学位管理等都是大批量和重复性的，工作任务繁重。恰恰是这些工作上的特殊性成为了高校管理者的压力源。压力大成为许多高校管理者不容忽视的问题。
(一)作为管理者，不可避免要承受更多的压力，自我压力管理已成为高校管理者所必须正视的问题和必备技能。
压力会导致工作中种种问题的产生。以浙江大学为例，学位申请和学位授予是研究生教育管理的重心，在研究生培养过程中占有重要地位。目前，一年分四个季度进行学位授予，从资格审核到申请确认，再到论文隐名评阅等十几个环节都必须在研究生教育管理系统中录入，每一个环节的操作都有时间上的限制，任何一个环节的失误将导致学位无法正常授予。因此对于管理人员来说，工作任务非常重，压力很大。对于学生来说，学位申请过程也较为烦琐，在学位申请时段，每天都有许多学生到管理部门审核或咨询，如果以每天20位学生来咨询的话，那么需要把学位申请流程中的十几个环节复述20遍，一周下来就要上百遍，工作量可想而知。于是当管理人员因压力而产生的不耐烦的服务态度和学生的抱怨不断增加时，双方的矛盾随之产生。
作为管理者，在工作中，不可避免地要面对更多的压力：如环境的变化、技术进步、竞争对手的强大和增加、自我价值的实现、组织内部调整、工作技能要求的提高等等。大量研究也发现，引起压力的因素主要包括：角色冲突、角色模糊、时间压力、组织气氛、工作能力、群体矛盾等。归结起来，这些压力无外乎两类，一种是外部环境压力，主要由外部环境变化引起，另一种是自我压力，即个体在对外部环境变化和自我认知基础上在内心所形成的紧张感、恐慌等生理心理反应。适当强度的压力对于提高工作效率、促使个人进步和组织发展都是非常有益的和必要的，但是过度的压力只会起到相反的作用，轻者可导致免疫力降低而感染疾病、
记忆力下降、失眠、精神压抑、神经衰弱、工作效率低下，长期过大的压力则使精神和身体承受巨大的负荷，严重者可危及生命，均瑶集团董事长王均瑶和文化商人陈逸飞的英年早逝为常常为处于高强度压力下的高层管理者们敲响了警钟。
通过一定范围的调查和访谈，我们发现，由于高校管理者面对周围环境中更多高素质人才的竞争，受到社会更多的期待和关注，往往自己为自己施加了更大的压力，自我压力是许多高校管理者的主要压力，而自我压力管理已成为高校管理者所必须正视的问题和必备技能。
(二)压力往往是由于缺乏沟通或者无效低效的沟通所产生的，沟通是缓解自我压力的有效方式。
首先，让我们来看一看自我压力的产生机制。高校管理者的角色和地位决定了他们必然要承担更大的责任，必然在工作水平和个人素质上有更高要求。再加上各种各样考核机制的制约，他们的自我概念和自我意识较他人更为明显。自我概念(self-concept)是指如何看待和感受自己，由反映评价、社会比较和自我感觉三个要素组成，通过他人对我们的评价、我们与他人的比较以及自己的感觉形成了我们对自我的认知。他人的评价是产生个体压力的重要因素，自我概念越强烈，说明越在意他人的评价和判断，而越在意他人的评价，就会越多地增加产生压力的因素，压力来源就更广泛，就更容易产生自我压力。
其次，各种自我概念和自我意识都是在与他人的沟通和交往过程中产生的，他人对个体的不适当的评价，或者个体都他人评价的曲解都会徒增自我压力。桑德拉’黑贝尔斯和里查德·威沃尔在《有效沟通》一书中认为，沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包括口头语言和书面语言，也包括形体语言、个人的习气、物质环境一一即赋予信息含义的任何东西。著名组织管理学家巴纳德认为，“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。从传播学的视角来看，沟通是人与人之间进行的一种信息传播过程。由信息发送者和接收者、信息、媒介或渠道、噪音、反馈等要素构成。沟通的效果常常受到各种因素的干扰，比如说管理者和下属之间的交流，就可能受到双方所处的角度和地位、理解能力、谈话背景和环境等因素的影响。沟通也是一种相互作用的过程，这在管理者自我概念和自我意识的产生中表现得更为明显——下属或他人的评价影响了管理者对自我的判断和认知，并导致其某些心理压力的产生，而管理者对这些评价的反应和表现会反过来影响他人以后对自己的评价，这个过程不断循环。
因此，在缺乏沟通或者无效低效沟通的情况下，不当的自我概念会在内心积聚并成倍扩大，自我压力也会成倍地增加。而如果管理者与下属、同事、同行、家人、朋友等进行积极沟通，并且在沟通中有效地进行互动的信息反馈，就有助于最大限度地消除种种误会、猜疑、信息的曲解和对立，增添融洽、和谐、友好的氛围，从而缓解和释放压力。好比压力锅，压力不断地积聚，就会产生强大的能量，当积聚到一定程度，就会发生爆炸，它必须通过排气阀排出部分压力，通过与外界能量的交换来达到自身状态的平衡。
(三)高校管理者如何通过沟通进行自我压力管理
我们认为，作为高校管理者，应注意从以下四个沟通途径加强自我压力管理：
第一，树立积极自信的沟通态度。研究发现，双方的身份和地位的差异是影响沟通效果的重要因素，为沟通的双方设置了一道无形的屏障，这在管理人员和下属之间表现得尤为明显。人们通常认为，这种地位的差异为下属带来了压力。而事实上，对管理者而言，这种压力同样存在。尤其在高校，学术权威加管理者的角色和地位使得高校管理者与下属有着一种天然的阻隔，这种身份的差异成为沟通的隐性障碍。大学生和老师都是相对高素质的群体，他们拥有较高的学历，也有自己独特的观点和看法，不容易为他人所左右，而且可能管理对象在学术上的成就和影响力比管理者高得多。因此，要做好这个特殊群体的管理者就必须表现得更为出色。比如，在工作中，上级管理者需要下属去完成一件重要的事情，在交代的过程中，他一定希望表现出自己果断、干脆、考虑周全的一面，树立起自己的威信，最不希望的就是暴露出自己的弱点。要达到这个效果或目标，就必然会产生压力。同样，当上级管理者面对更高一级的领导时，也抱有同样的心态。我们认为，要消除这种自我压力，首先要有自信的沟通态度，在这种状态下才最容易轻松自如地表现出自己优秀的一面。
第二，学会放松自己，增加与他人沟通的时间。对于高校很多管理者来说，往往是在一天繁忙的工作结束之后，晚上回到家里才开始学术上的耕耘，繁忙的工作更容易减少与他人沟通的时间，导致脾气烦躁，心情疲惫，并产生压力。当这种压力在内心积聚和膨胀，就会影响到工作效率和身体健康。放松的方式多种多样，比如听音乐、与家人聊天、度假、想办法提高工作效率以留给自己更多的空闲时间和与人交流的时间等等。
第三，敞开心扉，以诚相待。人格魅力永远是成功管理者必须具备的条件，而真诚则是塑造人格魅力的第一要素。封闭的心灵既不可能与他人坦诚相待，也不容易获取他人的信任和认可。传播学上认为，双方的陌生感和不信任感会增加信息传播过程中的不确定性，是阻碍信息有效传播的因素，往往引起各种猜忌、曲解和误会，影响有效沟通。而敞开的心灵和真诚的态度则有利于管理者和下属之间的沟通和信息反馈，帮助及时消除误解，避免产生错误的自我概念，从而形成良性循环的沟通局面。
第四，善于自我沟通，这是缓解自我压力的有效方式。老子认为，“胜人者有力，胜己者强”。成功沟通的前提是成功的自我沟通，要说服他人，首先要说服自己。自我沟通主要指信息的自我传播，沟通的主体和客体分别为主我和客我，表现为自我暗示、自我反思、沉思默想、自我克制等。自我沟通技能既是管理者必备的管理技能，也是一门领导艺术。一般来说，自我沟通技能的提高是通过三个步骤来实现的：认识自我一提升自我一超越自我。认识自我，包括对角色、责任、目标等的分析和定位，管理者只有在正确认识自己的基础上，才不容易被他人的种种评价所左右，才会减少他人的评价对自我的压力。提升自我则要求领导者通过不断提升价值观、提升面对变革的态度来修炼自我意识，做一个积极的倾听者，最终来实现自我能力、观念等方面的超越和进步。
第四篇：员工成长沟通管理的内容与类别
员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：
1、入司前沟通：
(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。
(3)沟通频次要求：A、人力资源部：新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);
新员工试用第
二、三个月(入司后第
二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
(4)沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
(2)沟通时机：A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
(2)沟通时机：A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
(1)沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的
真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
(2)沟通时机：第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
(3)离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：
A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
(4)离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
(1)管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
(2)管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
(3)管理方式：
A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
B、离职时诚恳的要求留下联系方式。
C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。
F、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
第五篇：管理沟通与团队精神的养成[1]
为了维持团队的正常运作，或者说良性运作，领导者和员工应共同努力做到以下几点：
一、 作为领导者，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，用一种"服务管 理心态"，通过自己的组织协调能力以及令人拥戴的领袖魅力(Charisma)去影响和引导团 队成员按照既定的方向完成组织目标，而不是监管、控制的心态。
"现代领导学"(Leadership) 指出：没有人愿意被"管理"，只接受"影响和指引"，未来的企业管理正向高度的授权发展， "领导学"将适用于一个高素质的团队。
无论大家是否意识到，当你当上领导(或管理者)时，都会情不自禁地做同一件事-- 使自己的团队成员趋近于自己，包括趋近于你的工作方式、为人处事、性格爱好……每个人都喜欢与自己兴趣相投或性格相近的人相处，并容易相处融洽，不信请看看你身 边的好友是否具备这些特征。(其实，这是每个人都会做的事，只不过当你成为领导或管理 者后，便有了这种权力，使你更容易做到这一点)。
俗语云："世上无二我，除非两个我"，世界是由不同特征的个体组成的，假如有一天 世上的所有人都变成了同一种面孔和剩下同一种思想，那是多么可怕的事啊!
因此，作为领导者最大的难度就是要避免这一误区。注意求同存异，保留不同的思想， 利用好团队的合力。虽然，谁都喜欢别人赞同自己，不同的声音听起来总有点刺耳，作为领 导由于维护自己领导的尊严，比一般人更难做到倾听不同的声音，尤其是当这声音是来自下 属的时候。但是，恰好又是最需要这些不同的意见，因为这些意往往见是最珍贵的。接受不 同的意见和观点，对此加以重视和思考，既有利于防范决策风险，又赢得下属的尊敬。因为 只有在一个开明的领导下，在友好团结的工作气氛中，员工才不会明哲保身，才会以高度的 责任心和对领导的高度信任下勇于提出自己的意见。
这里顺带说说策划部门的领导问题。如所周知，策划部门人员多属创意性人才，管理创 意性人才最好使用Loose-tight(松--紧)型的管理模式，有点象王志纲老师所提的"无为 而治"。不过，后者比前者有更加宽松的环境。由于任何人都有其惰性的一面，因此采取 Loose-tight(松--紧)型的管理模式较为适合，既不会过度放纵，又不会束缚了团队成员 的主观能动性和创作激情。具体来说，就是要给予授权人一定的责任，使其明确工作的重要 性和完成期限，其中不时给予指导，这样您得到的结果将不只是您预料的结果，而且还会超 越您的期望。当然，操作过程中要适度适时地进行检查和引导，即行使管理控制职能，使出现良性的结果。
这时，领导者也许会担心另一个问题："能让我放心授权，让我安心睡觉的人不多?怎 么办?"首先，请您问一下自己："我对我的员工真的很了解吗?我了解的是他们的性格， 还是他们的专长?了解他们长远目标还是了解他们阶段性的想法?公司帮助过他们设定发 展方向和设计职业生涯道路吗?我是否太过于偏重他们个人的能力了?"任何领导者都总想找一个或几个有能力独挡一面，挑起大梁，又有极高忠诚度的人减轻 自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是，这只是一个理想的状态。因为这样的人并不多，原因有三：
第一， 具备上述条件的人通常是一个企业里长期培养的优秀人才。这样的人才培养较为 困难，首先要有很好的选材，有较好的基础和潜质，而且还要通过长时间的培养 和考察。但是，在这漫长的培训过程中，往往又会发生人才流失。当他有了这种 独当一面的能力时，又会另攀高枝或者自立门户。
管理沟通与团队精神的养成[2]
第二， 在社会上有这样独挡一面，挑起大梁能力的人未必就是你能信任和依赖的人。由于新招聘的人员接触公司的时间不长，缺乏对公司的深入认识和了解，难以对公司的组织目标有较高的认同，当他的个人目标与组织目标出现矛盾时，他就会有自己的打算。忠诚度不高，是一个普遍存在的问题。
第三，一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的，学术有专攻，不可能出现 面面俱到的人才。历史的教训表明，我们不应陷入这个误区。蜀国之所以灭亡就是由于过分依赖诸葛亮的缘故。臣民都在称赞"丞相真乃神也"，当诸葛丞相鞠躬尽瘁之际，蜀国也由 于后继无人而导致灭亡。
因此，公司领导应该从现在开始在现有团队中挖掘能成器者进行培养，并注意使其个人目标与 组织目标保持一致，因为只有当他的个人奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融 合时，他才可能为之而奋斗终身。这是比金钱、地位更能留住人才的方法。注意利用团队的合力，不要过分偏重于个人。不可小看"臭皮匠"的合力。起码团队出 错的机率比个人的少。能把资源用活了，稻草人也能借箭，老弱病残也能杀敌。
二、作为其他团队成员来说： 要求理解领导者，积极主动地与领导者沟通，配合领导者做好公司的日常管理工作。 这里所指的领导者是从日常的业务工作中分离出来，从事团队内部计划、组织、协调、指导工作的专业人员。
三、对于所有团队成员而言： 一个团结的团队才会有战斗力，在这个团队里，团队成员才能有愉悦快慰的心情去为达 到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的团队里工作。我们经常说："对事不对人"。但是否能做到这点呢?只有良好的沟通，才能做到。
1、 多了解和理解你的沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的 基础之上的。
2、 要用"双赢"的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。提倡"高驱力，高同 感"。"高驱力"指的是能积极地向别人推销自己的主张，意味着在谈判中决不轻易 地屈从和迁就，而"高同感"意味着能认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见 和主张。既有"高驱力"又有"高同感"，这意味着既能维护自己的尊严和利益， 又决不忽视对方的利益和尊严，而这正是取得"双赢"结局的保证。
"相互作用分析"心理学指出，人们在交往中会表现出四种的人生态度，这四种态度是："我不行，你行"或"我不好，你好""我不行，你也不行"或"我不好，你也不好" "我行，你不行"或"我好，你不好""我行，你也行"或"我好，你也好"
"相互作用分析"心理学认为，对于一个成年人来说，只有"我行，你也行"或"我好， 你也好"的人生态度，才是健康的人生态度。在公司就应该提倡这种健康的人生态度。
3、 每人都应抱有一颗"宽宏大量的心"，善于理解和原谅别人。实际上，只要想起共 同的理想，共同的组织目标，以及那些等着去完成的伟大事业，再想想那短暂的生 命，就无暇为小事而争执和烦恼。
4、 学会从多个角度考虑问题，树立"否定之否定"的思想，营造和维护良好的合作环 境。我们应尝试从多个角度去思考问题，这样才能辨证地理解他人的行为和思维。 例如，一个高度凝聚力、高度一致的团队也有它的不足，不足在于缺乏创造力。因 为许多精彩的创意就是在碰撞中产生的。而且，经过碰撞的思想才更加经得起推敲。
5、 加强团队沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。