团队沟通与冲突管理

第一篇：团队沟通与冲突管理

高效团队建设——沟通协调与冲突管理

近年来，由于冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究引起了相当大的关注。多个经济学家利用各种方法对冲突的定义、冲突产生的原因、过程模型、冲突管理的风格、团队效能、工作满意度等进行了较充分的分析，取得了显著的研究进展。本文试图将已有的一些研究成果进等归纳、整理。冲突的界定及冲突产生的原因

有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为;冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突;冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。

(一)个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。

(二)沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：

1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息;

2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解;3.因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏.或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。

(三)组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

(四)权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员(个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。

(五)利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门(正式组织)利益、小团体(非正式组织)利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。 冲突过程模式的研究

一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系;结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为;组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。

(一)Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。

(二)Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立;认知及个人涉人;冲突意图;行为;结果。

(三)Thomas结构冲突模式。K.Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。

(四)Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。

从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。 冲突管理风格

Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。

(一)Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。

(二)Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己;合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。

(三)Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表(非常同意到非常不同意)测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。

(四)Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。

有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。 冲突对组织效能具有正反两方面的影响

(一)负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：

1、冲突造成个人自我利益的极端发展。

2、冲突使个人情绪与心理深受影响。

3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。

4、冲突造成成员间永久的不信任。

5、冲突会造成事实与真相的扭曲。

(二)正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的;没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能;预防停滞;刺激好奇引起注意;可以揭发并解决问题;促进个人与社会的变迁;可以评估及测试自我;赋予个人充分表现和考验的能力;增加认同团体的机会;促进内部的团结。

冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。 冲突与团队效能

Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意感等);二是群体对其成员的影响(结果);三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

(一)冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。

(二)冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。

(三)冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持;团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展;团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。 工作满意度

工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。

(一)维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷;后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。

(二)测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数(JDI)、明尼苏达工作满意度调查表(MSQ)和彼得需求满意度调查表(NSQ)。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。

对冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论研究成果。但对于这一领域的理论与研究，还有许多工作要做。比如：(1)冲突管理风格的构思方面。以往对于冲突管理风格的研究虽然比较丰富，但对于冲突管理风格的维度划分还缺乏统一的意见，尤其在中国背景下，在这样一个讲究人情和关系的文化背景里，冲突管理风格有何不同特征?(2)冲突管理风格与公司绩效的关系问题。现有研究大多是研究冲突对组织绩效的影响，主要分为两种观点，一种认为冲突对组织绩效具有负面影响;一种认为冲突对组织绩效有正面影响。但是，冲突管理风格与工作满意度之间的关系尚待进一步研究。(3)团队效能对冲突管理风格与员工工作满意度关系的影响问题。Lin su mei认为，角色冲突、角色模糊以及冲突的管理风格也是工作满意度的一个重要预测因素。但是现有研究并没有指出冲突管理风格是如何影响员工工作满意度的。团队效能在冲突管理风格与员工工作满意度关系之间的影响是什么，起到什么作用，有待于进一步探索。

第二篇：《管理沟通与团队建设》

上课时间：2011-1-15地点：广州 培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费;差旅费自理。 培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工

主讲人：邓优 老师

培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。

课程精要：

 管理者沟通的5大法宝

 法宝一：倾听

 法宝二：强有力的提问

 法宝三：赞美

 法宝四：善说的6要素

 法宝五：高效沟通者情商

 与上司交往中必须留意的事项

 高效协调会议

 高绩效团队建设

 九型人格与团队组建

 团队合作获胜的工具

 士气高昂的团队特点

 老化团队的“突破口”

 公司团队合作之“道”

 业务部门与职能部门团队合作

 如何化解团队成员冲突

【联系方式】

电话：010-62864303 62863354

传真：010-62863354

联系人：董老师刘老师

第三篇：管理沟通与团队精神

管理沟通与团队精神

摘要：管理沟通是现代企业管理中重要的环节，有效的管理沟通有助于提升管理水平，无效的管 理沟通无异于浪费资源:有效的管理沟通是现代企业降低管理成本提高管理效率的关键，企业应 当提高沟通效率，充分运用沟通的各种形式，来提升管理效率和水平。同时必须在这一根本前提 下培育和发扬大家团结合作的企业团队精神这一重要的精神力量， 只有两股力量的高度结合， 同 时发挥出来，才能达到企业经营管理的预期目的。所以，培育和建立企业团队精神，是现代企业 在激烈的竞争中不可缺少的重要因素。 本文从管理沟通的含义开始并管理沟通与团队精神， 最后 提出团队精神的建立

关键词： 管理沟通

团队精神

一、管理沟通的含义 沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美国学者一项研 究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法，关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该 说，每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。 《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用 视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。 《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。” “决 策 学 派” 管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传 送给其他有关成员。 而美国学者桑德拉•黑贝尔斯、里查德•威沃尔在《有效沟通》一书中，则将沟通进一步定义为“沟 通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形 体语言、个人的习气和方式、物质环境— 即赋予信息含义的任何东西。综合以上各种理解和定 义，一般沟通可定义如下:用任何方法或形式，在两个或两个以上的主 体(如人或电脑)传递、交 换或分享任何种类的信息的任何过程，就叫做沟通。 如果传递、交换、分享成功，则沟通成功，该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则 沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式，也存在着不 同的沟通层次和内容。沟通的内容，形式、载体和渠道都是多种多样的。

二、管理沟通的意义 在现代信息经济时代， 管理沟通在企业管理实践中发挥着越来越突出的关键性的作用。 其作用的 重要性主要集中体现在以下几个方面。

1、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理作为对于企业内外所有资源的有

效配置和综合 利用， 和作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程， 获取资源信 息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内 容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程与行为。 2.在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层 次、方式与内容的管理沟通。因此，管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存 在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管 理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好

管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与 被管理者以及管理者与管理者、 被管理者与被管理者之间必须通过良好有效的管理沟通， 才能找 准症结，通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。

3、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管 理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化， 对企业这一组 织赋予人性， 使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式， 认同企 业核心的价值观念和目标及使命， 从而形成一股人力资源创造性的合力。 企业精神与企业文化的 培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没 有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。

4、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下速发展，全球己经变成了地球村，企业经 营管理的历史背景空前广阔了和复杂了，企业面对更大的市场和竞争，信息大爆炸，电子通讯技 术飞地理、政治、经济、文化、社会也面临更快的技术进步，信息本身被认为已经取代了资本， 成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。 因此， 信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大 事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。 从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

三、管理沟通与团队精神 1. 管理沟通需求与团队角色 团队作为 一种结构，是由不同的角色组成的。贝尔宾提出了八个重要角色: (1)主席。阐明目标，帮助分配角色、责任和义务，为群体作出总结。 (2)左右大局者。其

行动主要是寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策。 (3) 内线人。提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。 (4)监测和评估者。分析问题和复杂事件，能评估其他人的贡献。 (5)团队工人。主要作用是为别人提供个人支持和帮助。 (6)资源调查者。主要资源是介绍外部信息，与外部人谈判。 (7)实施者。强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。 (8)公司工人。把谈话和观念变成实际行动。 不同的团队角色对沟通的需求不同。 按照分工， 可以把团队沟通角色划分为强沟通角色， 如主席、 监测和评估者、资源调查者都属于此类;有些是一般沟通者，如内线人、实施者等:有些是弱沟通 者，如工人.但从团队的协作特点看，整个团队特别是学习型组织的团队员工的整体沟通倾向都 要强于传统企业的员工。 2. 管理沟通与团队的关系 管理沟通与团队精神是相互联系、相互作用、辩证统一的关系， 主要表现如下： (1) 沟通促进团队精神协调。 沟通在团队中是一种主要的协调方式， 因为团队与正式的组织不同， 它更需要一种水平的情感导向的软约束方式。 在团队在管理过程中， 很重要的一种方式是通过塑 造共同的愿景，来吸附团队的成员。 (2) 沟通及时获取信息。团队是创造知识的团体，他必须利用充分的信息来决策和发展。一方面 团队面临快速变化的外部环境，因此必须及时获得外部的信息。另一方面，在团队运作中，物化 内容减少，知识的份额增加，而知识离不开信息交流和沟通。 (3) 沟通促进团队交流。建立团队的一个主要目的是使组织建立与外部环境特别是顾客、信息传 媒、技术机构等的直接、快捷联系，建立畅通的沟通环境对促进组织与外部的交流有重要意义。

3、团队精神的形成

员工的团队精神是不会自发产生的， 它需要企业给予一定的训练、 引导和培养。 团队精神的形成， 首先要求企业员工具有团队意识， 即企业成员对自己作为一个团队中的一分子的认识和领悟。 团 队意识是团队各种个体意识互动的结果。 团队成员各种意识的相互影响， 最终会形成占主流和主 导地位的群体意识。积极、健康、向上的团队群体意识，就是我们所讲的团队精神，这不仅可以 实现能力的集中并使成员各扬所长、互补所短，更重要的是能够充分发挥团队的潜力，产生一种 超过个人能力总和的、新的的合力。而消极、堕落的团队群体意识不但会削弱团队的效率，而且 会抑制成员的创造性，挫伤其工作的热情和工作的积极性，甚至可能造成，的负面结果。所以， 作为管理者应当密切注意团队意识的发展趋势，

并采取一系列可行的手段加以引导， 来培养员工 的队队精神。

四、团队精神在企业中的运用

1、日本式经营。战后日本经济迅速发展，目前已成为美国最强有力的竞争对手。经研究表明， 日本企业不但注重管理方面的技术， 而且尤其重视创设企业的文化氛围， 培养员工共同的价值观 念和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等，使工作关系情感化、道德化等等。 这些内容就是日本式企业文化的一般特征。日本企业确立的是“科技文明民主主义和传统文化结 合”的现代企业文化模式，即以西方的“自由民主”主义为基础，高度的技术文化为手段，以日本 民族的传统文化为根本。 这种传统文化是以中国儒家思想为本位的日本大和文化， 主要吸取了儒 家学说中的“忠”的思想。经过长期的历史磨砺和熏陶，“忠”的观念转变为一种日本民族特有的团 队精神取向。共同的情感联系及共同的价值取向，把企业内部的每一个人紧紧地联系在一起，成 为具有很强战斗力的“企业群体”的基础。实践表明，日本企业历来重视企业文化，而团队精神则 是其企业文化的精髓，是日本企业发展的精神支柱。 2.海尔是海。受到日本企业的启示后，国内外企业纷纷引入团队，发挥团队精神。团队强大的 精神支撑作用不仅使一些企业走出困境，而且还使一些企业由小做大，由弱变强，最终迈入国际 竞争舞台。海尔集团可以说是运用团队精神成功的典范，是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个 亏损 147 万元的小厂， 年后成为一个国际知名的企业集团， 16 年销售额达 406 亿元， 并保持 80% 的平均增长速度。被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》 评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏藉此走上全球财富论坛的讲台。为什么海尔 10 多 年来，面对激烈的竞争，能够力挽狂澜呢，仔细理解一下海尔企业文化，顿觉豁然开朗。佛经上 说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”从某种意义上讲，海尔就是海。 海尔文化的精髓在张瑞敏《海尔是海》的散文中得到了很好体现。

海尔是海，海就是一个强大的团队，是一个互动的整体，每位员工就是一个互动的分子，大家在 海的文化中，“随着海的号令执着而又坚定地冲向同一个目标”，从而创造了海尔神话。

五、企业团队精神的建立的对策

1、树立员工的主人翁地位 培养团队精神就必须确立员工的主人翁地位,营造“家庭”氛围。对企业来说,员工的主人翁地位就 体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利,以其意志能够影

响和支配企业的各种活 动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障,他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的 时候,劳动者的积极性、 创造性和聪明才智就能充分发挥出来,员工的精神面貌就会焕然一新,企业 也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基

本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中,所有员工都是家庭的一员。其中最 高经营者可视为家长。在大家庭中,所有人都被一视同仁,员工有参与管理、参与决策的权力,企业 领导要特别重视“感情投资”。 3 培养员工爱岗敬业和团结协作精神 培养企业的团队精神还要以“和”为本,培养员工爱岗敬业和团结协作精神。在市场经济条件下,员 工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此,企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工 有了爱岗敬业的精神,就会牢固树立“厂院兴我荣,院衰我耻”的理念,顾全大局,自觉地与企业同呼 吸,共命运,荣辱与共,真正从内心里关心企业的成长和发展,并积极为企业的发展献计献策;员工能 吃苦耐劳,忠于职守,尽最大努力做好本职工作,把自己的专业知识和能力全部贡献给企业。 他们刻 苦钻研,努力提高技术水平和业务素质,为企业做更大的贡献。 此外,他们还会勇于开拓,不断创新进 取,不满足现状,不墨守成规,敢于走别人没走过的路,从而推动企业不断创新和不断发展。同时,企 业要培养员工的团结协作精神。 俗话说,家和万事兴,人心齐,泰山移,团结就是力量。 企业领导要在 企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛,使员工之间能够充分沟通意见,每个员工不仅能自由地发 表个人的意见,还能倾听和接受其他员工的意见,通过相互沟通,消除隔阂,在团体内部提倡心心相 印、和睦相处、合作共事。但强调“以和为本”并非排斥竞争,而是强调内和外争,即对内让而不争, 对外争而不让。 一个小组团结如一人,与别的小组一争高低;一个车间团结如一人,与别的车间一争 高低;一个企业团结如一个,与别的企业一争高低。 试想一下,一个企业或是团队的领导者如果每天 都在忙于处理内部矛盾而无瑕研究考虑企业的战略发展,那么这个企业能在这个竞争的社会中立 足吗?企业内部的“和”,也并非一团和气,失误不纠。要鼓励员工参与管理,勇于发表意见。企业要 采取各种激励措施,引导员工团结向上,增强凝聚力,使员工之间、 员工和企业之间产生一体感,大家 团结协作,共同完成企业的经营目标。 2 塑造团队精神，要坚持优势互补原则。 优势互补原则把发挥人们各自的比较优势作为核心， 在发挥人们各自

第四篇：安新强团队管理与沟通技巧

《团队管理与沟通技巧》课程大纲 培训讲师：安新强

培训时间：2天

【课程大纲】：

第一章：如何制定团队目标和进行有效的目标分解

一、明确公司的使命、愿景、价值观和战略目标;

二、如何对战略目标进行描绘和衡量;

三、如何制定部门的目标;

四、如何制定岗位的目标;

五、如何签订《目标责任状》;

第二章：高效执行力的培养——工作的计划与执行

一、明确部门职责和工作目标;

二、部门计划制定

1、明确目标;;

2、组建工作团队;

3、掌握事实;

4、针对事实做判断，进行要因分析;

5、制定策略;

6、根据策略，制定计划;

三、部门计划的内容;

四、部门计划的实施与监控;

五、怎样保证部门工作的高质与高效;

六、经理有所为和有所不为;

七、部门工作的计划与运行;

第三章：如何建立不依靠任何能人的制度执行体系

一、定义结果、说明后果;

二、如何建立一对一责任关系;

三、如何制定措施计划;

四、如何进行过程的检查、指导、激励和辅导;

五、如何进行及时奖惩;

六、如何进行及时改进;

第四章：如何通过优质流程来提高团队的执行力

一、企业发展两种不同的管理模式;

二、企业管理的系统法则;

三、领导者是造钟，还是报时?

四、企业流程管理的意义;

五、企业流程的设计：3S原则;

1、简单化;

2、专业化;

3、标准化;

六、【案例】：麦当劳——世界流程专家;

七、流程优化的七个步骤;

第五章：如何进行有效的时间管理

一、时间管理的原则

1、杠杆平衡原理;

2、效能和效率原则;

3、优先原则;

4、A、B、C、D分类原则;

5、聚焦法则;

二、如何排列事务处理的先后顺序

1、时间管理的“四个象限法”;

2、排列事务处理的先后顺序的4D原则;

三、时间管理的方法

1、六点优先工作制法

2、效能管理法;

3、艾维李的效率法;

第六章：团队沟通的目的、特点、障碍、原则

一、团队沟通的作用和目的;

二、团队沟通模型;

三、团队沟通禁忌 ;

四、完整的沟通过程： 倾听、表达、反馈 ;

五、有效表达的技巧 ;

六、关键的沟通技巧——积极倾听与反馈;

七、高效的肢体语言;

八、沟通的障碍;

九、高效沟通的基本步骤;

1、步骤一：事前准备;

2、步骤二：确认需求;

3、步骤三：阐述观点;

4、步骤四：处理异议;

5、步骤五：达成协议;

6、步骤六：共同实施;

第七章：下级对上级沟通的技巧

一、了解领导的需求;

二、向领导请示汇报的程序和要点;

三、与各种性格的领导打交道技巧;

四、说服领导的技巧;

第八章：上级对下级沟通的技巧

一、了解下属的需求;

二、下达命令分配工作的技巧;

三、赞扬部下的技巧;

四、批评部下的方法;

五、激励部下的技巧;

第九章：跨部门沟通的技巧

一、同级相处的几项原则;

二、部门间的沟通方式;

三、部门间的服务模式;

四、部门冲突的解决与处理;

五、如何建设部门间无障碍沟通渠道;

第十章：人际风格沟通技巧

一、人际风格的四大分类 ;

二、各类型人际风格的特征与沟通技巧 ;

三、分析型人的特征和与其沟通技巧 ;

四、支配型人的特征和与其沟通技巧 ;

五、表达型人的特征和与其沟通技巧 ;

六、和蔼型人的特征和与其沟通技巧 ;

第十一章：如何提升中层干部的领导力水平

一、领导和管理的区别;

二、领导力模型;

三、四种领导风格;

四、领导者的自我修炼;

五、【案例分析】：健力宝足球队夺冠之旅

第十二章：如何提高团队的凝聚力

一、团队发展的四个阶段;

二、团队成员的选择;

三、人才使用的原则;

四、员工激励;

1、激励的原理;

2、激励的原则;

3、激励菜单;

五、团队冲突的解决方法。

【安新强老师介绍】

安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

第五篇：团队冲突与协商解决

关于《团队冲突与协商解决》学习心得

良好的团队关系是保证工作顺利开展的首要条件，积极、及时、正面的解决团队冲突，才能保证工作的有序开展，激发团队成员最大潜能，从而提升团队协作能力。因而，学会解决团队冲突的办法就显得十分重要。

一、 要深入了解判断团队冲突。 一) 找出冲突的原因。

要弄清楚团队成员之间产生冲突的原因，是因为工作中的资源竞争还是争权夺利产生的冲突，还是因为工作中的目标冲突、责任模糊、分工不明确或沟通不畅等原因导致了冲突的发生。

二) 弄清冲突的类型。

如团队成员之间大打出手、口出恶言、互不相让则属于激烈冲突，如成员之间愿意合作，但互相压抑着情绪则属于消极冲突。

二、 掌握冲突的处理方式。

一)做好团队管理工作，正确的处理团队成员冲突。

1、交涉谈判。

首先，当冲突发生时，我们要尽快与冲突双方进行交涉，针对冲突具体原因进行裁判。沟通时可根据冲突的大小和激烈程度，选择分别沟通或将冲突双方叫道一起共同沟通。一般激烈冲突适合分别沟通，待冲突双方冷静下来后可再安排到一起共同沟通协商解决。沟通过程中，我们需要了解冲突产生的具体原因，找出冲突双方分歧，分析冲突原因，寻求解决方案。

2、强制裁定。当冲突双方的矛盾较大，主要矛盾又很明显，冲突双方各不相让，已经影响到正常工作，仅靠正常调解依旧无法解决问题时，我们需要利用自己的领导权限进行强制裁定，以免冲突和矛盾影响到正常的工作。但要注意的是，虽然裁决是利用自己的领导职权进行的，我们也不可武断，不了解事情经过就妄下断言，这样容易导致更严重的冲突和结果。此外我们还要注意在强制裁定的过程中，尽量不要出现偏帮现象。

二)分类处理。

1、回避冲突。

在团队冲突微不足道时，我们可以采用回避冲突的方式进行调解。例如因为抢用传真机而造成的一时不快，或是在讨论需要立刻解决的问题时，由于意见不一致而发生争执，这些情况都不属于原则性问题，我们可以采取回避冲突的方式进行解决。此外，如果可以由他人有效解决的冲突时，我们也可以选用回避冲突的方式进行解决，这样对团队矛盾的解决也能有个缓冲。另外，当冲突发生的时间并非最佳解决时机时，我们也可以选用回避冲突的方式来解决冲突。

在采用回避冲突冷处理过程中，我们要审时度势。冷处理时间过短，当事人火气未消，心情无法平静，就会难以听进劝解;冷处理时间过长，反而会坐失良机，使矛盾复杂化和扩大化，甚至导致难以收拾的局面。所以我们要时刻注意事态发展情况及矛盾双方状态变化，避免使矛盾沉积、恶化变成不治之症。随后，我们需关注双方的情绪和状态进展，采取延缓解决的方式进行，待双方冷静下来并自觉转变后，有可能不需要我们过多处理，双方便由冲突转向合作。同时在劝解的方式上，要更多的从情绪管理角度出发，劝解当事人以和为贵、采取换位思考的方式来解决问题。

2、相互迁就。

使用原则：有时候为了团队的稳定，我们在处理团队冲突时会考虑使用相互迁就的处理方式，这样利于平衡团队成员之间的关系，让大家和谐相处。

1)在处理一些对紧急而不重要的冲突时，让矛盾双方相互迁就，既然不是重要的工作，那么就不值得为此破坏成员之间的关系，加上工作要求又比较紧急，大家相互谦让，矛盾冲突就会缓和。

2)有些冲突的解决是可以让团队成员从自身错误中学到经验和教训的，这个时候则更需要互相迁就，把冲突矛盾当作一种学习机会，没必要非争出高出对错。

3)下属能够融洽关系。当融洽和稳定至关重要的时候，我们在解决矛盾时，一定要以谦让为主，将整体的和谐稳定放在首位，从大局出发，让双方将个人矛盾为了团队和谐暂时放下。

4)当团队发生冲突时，为了事后让冲突双方建立起责任感，我们也可以选择相互迁就的方式。 在运用相互迁就这种类型解决团队冲突时，通常我们的处理方式是：要通过沟通，让冲突双方能够在冲突的矛盾对立面上，各自妥协退让、降低自己的要求。如果双方在冲突时发生了争执、吵架的情况，我们一定要告诫对方出现矛盾时，要就事论事，不提旧账。

3、精诚合作。

精诚合作的处理前提是双方的工作不紧急而重要，在处理时需要综合不同下属的意见，并且要遵循成员双发的利益都很重要的原则来处理冲突事件。正确的处理方式是：让冲突双方各退一步、尊重对方、学会看对方长处、再寻找双赢的合作方案。

三、 明确冲突的处理底线。 一) 允许范围。

包括团队成员之间因个性差异造成脾气不和、任务失败、个别关系好而略微疏远他人导致的冲突等。

二) 不允许范围。

包括团队成员之间拉帮结伙、推卸责任、核心价值观差异、企业文化不认同、团队中挑拨离间而产生的冲突。