有效沟通与会议管理（精选8篇）
篇1：有效沟通与会议管理
《高效会议管理与有效沟通》
培训时限（Duration）
二天（12小时）
课程主体内容（Main points）
第一单元：当今会议面面观
一、引言
二、会议的意义
三、会议的目的四、会议的种类
五、会议的频率（字体）
六、会议成本的计算
第二单元；会议效率不高的原因及解决方案
一、会议效率不高的原因
二、如何进行预防性管理
三、会议规范
第三单元：开会前的准备工作
一、引言
二、如何判断会议是否举行
三、会议准备的内容
四、主持人如何做会议准备
第四单元：成功会议的五种策略
一、引言
二、如何做开场白
三、如何分配发言时间
四、如何掌握议事进度
五、如何达成会议决策
第五单元：会议中的沟通与反馈技巧
一、引言
二、会议中的沟通技巧
三、会议中的反馈技巧
第六单元：主持人的会议管理技巧
一、倾听技巧
二、讲话技巧
三、情景模拟
第七单元：如何对待会议中的意外情况
一、“蝉”型发言者的症状及应对办法
二、“鲨鱼”型发言者的症状及应对办法
三、“驴”型发言者的症状及应对办法
四、“兔子”型发言者的症状及应对办法
五、“螃蟹”型发言者的症状及应对办法
六、情景模拟
第八单元：主持人与参会者的守则与责任
一、主持人的守则与责任
二、参会者的守则和责任
三、主持人和参会者怎样达成协议
第九单元：会议记录
一、记录者功能和胜任条件
二、对会议记录的十大建议
三、团队会议的误区
第十单元：会后跟进
一、引言
二、参会者如何进行会后跟进
三、主持人如何进行会后跟进
四、自我评定
五、如何提高下次会议质量
第十一单元：沟通的深刻认识
重新认识沟通
沟通的重要性;
沟通的独有特点;
沟通的不同形式;
第十二单元：沟通的障碍与解除
剖析各种沟通障碍;
障碍形成原因分析;
如何解除沟通障碍;
划解障碍的四项原则;
第十三单元：影响效果的沟通态度与风格
沟通的不同态度与习惯;
四种沟通风格的表现;
沟通风格行为的利弊分析;
与上下级的沟通;
组织跨部门沟通的原则;
第十四单元：沟通步骤
沟通六步骤;
事前准备
确认需求
阐述观点
处理异议
达成协议
共同实施
倾听,发问与表达的技巧;
锁定沟通步骤中的关键环节;
如何成为积极自信沟通者
课程需要用具
会议室适当大一些，课桌一张 / 两个无线麦克风，音响很好 投影仪及幕布一套 / 白板一个、白板笔两只、板檫一个
学员胸牌每人一个，写上姓名 / 学员名单及基本资料详细一份
篇2：有效沟通与会议管理
请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？
题
目：开会要有目标及结论作者：wxh(qerw xianghuiw@huiwei.com)1.例会的安排可以包括一些例行的内容.其它的内容可以从与会者收集,相信参加会议者都有很多想法要表露的.同时可以增加他们参与意识.2.要有控制会议的能力,不能漫议.3.会议要达到目标,会上不能解决的,要记录下作为遗留问题,下次会议一定要跟踪.要不问题解决不了,打击提问题人的积极性.4.会议时间不能太长,频度也不要太密
5.可以找一些轻松的话题交流.总之,开会的目的就是为了解决问题,如果目标不明确,会议没有结论,该会不如不开.分析时间:2006-03-02题目：例会和非正式会议作者：张毅君(Global Technology Center librazh@163.com)原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。。
1.设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。
2.例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。
3.员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。
分析时间:2006-03-02题目：定义环境和沟通问题作者：tao
weijia(Channelon taoweijia@channelon.com.cn)可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和管理层讲，只能说工作环境不好，沟通不好之类的话．说明管理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题．
一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪．例会只能解决一部分问题．大部分是觉得的工作细节问题．对于组员讲的＂环境和沟通问题＂没有太大帮助． 也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满意，这属于项目前期的工作没有做好，如果是开发队伍之间的信息输入输出不一致发生的问题，那么开发团队
之间的信息控制是否在流程上要留意下．所有例会上必须要明确的解决目标难题．不然，例会开的象茶话会，茶话会搞得象项目会． 分析时间:2006-02-16题目：team or group作者：meconsea(山东和华中税 meconsea@163.com)需要的是一个和谐、团结、战斗力强的team，而不是一个松散的group。
在保证公司利益的前提下为团队谋取利益，致力于在团队中起到核心作用。我 估计你们团队的效率也是相当低下的，要提高工作的主动性和调整工作态度。可以用一定的规章制度来执行。注意物极必反。例会是用来讨论问题和解决问题的。如 果利用例会来融洽关系和沟通就错了。融洽关系和加强沟通是从平时作起的。在公司是同事，出去公司门是朋友，要做到这一点。
一个绝招：请你们团队吃个饭，注意最后不要开发票，这样你可以获得人心，即使不是在工作也是在平时多了些朋友。
如果请客再不给你面子，你的问题了。分析时间:2006-02-16题目：头脑风暴作者：罗雄(ABB(中国)有限公司上海分公
司 sean-xiong.luo@cn.abb.com)1.你自己觉得自己跟员工的关系如何？是否有足够的组织魅力？如果以上两点存在不足，必须从自身方面积极改进。
2.头脑风暴类型的会议也许在解决问题的同时有助于改善员工关系。
3.会议的规划和组织是自己应该做好的事情。分析时间:2006-02-09题目：认清问题后再解决问题作者：赵昊彤(北京用友软件工程有限公
司 zhaohaotong@hotmail.com)这种情况先得弄清楚是大部分员工都认为工作氛围不好，还是个别员工，并且大家认识的原因是否一致。
我觉得解决这个问题首先不是依靠所谓的项目例会，项目例会是为了项目成员交流项目进展情况，布置新的任务来召开的，不适合解决个别人的思想问题。我认为这种情况出现后，应该先通过个别交流，争取把这种情绪控制住，别大规模散播开，然后在分析原因，对证下药。
分析时间:2006-02-07题目：个人意见作者：王海飞(utstarcom通讯有限公司 whaifei@263.net)每周安排例会以增加相互的沟通，这是一种很好的方式。但是如果形式过分单一和固定，那么时间长了势必造成厌烦。因此我觉得：
1、明确例会的目的，每次例会要达到一个什么目标，是要增加相互沟通，还是信息交流，或者是解决问题？
2、变换例会的形式，根据例会要达到的目标来采用相应的形式。比如：此次本周例会主要是增加相互的沟通，促进人与人之间的关系，那么大家下班后搞次聚餐，效果肯定不错：）；
3、增加会议的控制力度。避免偏移会议目标太远。分析时间:2006-02-06题目：我的一点经验作者：许利东(瑞利 hece@sina.com)曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：
根 据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领 导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管 领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责 人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会
体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题 及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。分析时间:2006-02-05题目：我的一点经验作者：许利东(瑞利 hece@sina.com)曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：
根 据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领 导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管 领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责 人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题 及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。分析时间:2006-02-05题目：团队沟通作者： 王
淼(AREVA T&D 上海 gawain.wang@gmail.com)首先，老张的出发点是好的，一个项目团队如果没有足够的内部沟通，大家各自为政，这个团队迟早是要跨掉的。但是通过盲目开会的方式来促进沟通却未必见效。对此案例，我有以下几点看法：
1.切忌召开没有目标的会议。每一次团队会议都要有明确的议题，会后要有详细的会议报告分发给每个人。每次会议不宜过长，30分钟左右为宜，若议题过多可分多次进行。
2.内部信息透明共享才能消除隔阂。比如可以利用电子平台等方式将每个团队成员的工作内容、进度等信息明确公布。同时项目经理有责任让团队成员随时了解项目进展。
3.作为项目经理要在团队中树立威信，同时要导引团队发展，使每个成员逐渐形成良好的工作习惯。分析时间:2006-02-05题目：找到根本原因，方能对症下药。作者： 孙泓(Kinetec.Ds sunhong76@126.com)首先，老张要明确员工为什么要抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。工作氛围不好在哪里，沟通不足是员工与上司还是员工之间沟通不足等等。找到原因，方能对症下药，当然例会制度是个好方法来解决沟通问题，但例会不是万能灵药，特别是目的不明 确，为沟通而沟通，冗长拖沓的例会更是只能起到事与愿违的效果。一个周例会未必要所有项目成员全部参加，只需要与本周任务相关人员参加即可，且时间在半小 时左右为宜，主题一定要明确，对于组员的争吵，要行使决定权，给予一个公正的裁断。
除了例会以外，还可以私下与组员个别沟通，了解情况，这样也许能够了解到组员更真实的想法。分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：
Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：老张，想好了再去做.作者：
Bob(siecom bob_huang@siecom.com)从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的.项目本身就是从计划到监控和管理.从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善.2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵.分析时间:2006-02-05题目：对症下药,多管齐下作者：姜世伟(站物 tj-jsw@sohu.com)案例中,项目的员工抱怨工作氛围不好,沟通不足,老张想通过采取例会这一个的措施来解决此问题。然而由于例会缺乏目的和有效的组织，使原本为了解决工作氛围和沟通的例会反而加剧了这一问题，可谓是火上加油，雪上加霜。
其实针对工作氛围和沟通不足这一问题，可以通过私下交流和项目活动等各种形式丰富多样的方式来解决。
目标是唯一的，途径是多样的，正所谓条条大路通罗马。分析时
间:2006-02-04题目：老张，你准备好了吗作者： 梁桢(上海广平信息系统工程有限公司 dragon21@citiz.net)首先，例会是否能解决“工作氛围不好，沟通不足”的局面我感觉怀疑。也许茶话会也许比例会更能让项目成员放松，增加沟通机会。所以老张最好能私下了解下工 作气氛不好的原因（个人想法、公司政策等）。
篇3：论有效沟通与高效率管理的关联
关键词：有效沟通,高效率管理,成长历程
在经济全球化时代, 中国企业面对的是一个机遇与挑战共存的环境。中国传统的企业竞争优势已不再能够保障企业获得长期的成功, 而长期成功的企业越来越重视对人力资源的投入, 包括企业文化的建设, 沟通技能的培养。对于一个希望不断成长的企业而言, 追求基业长青都是终极目标, 但在成长的过程中, 会面临不同的成长危机, 产生不同的管理需求, 因此, 沟通作为一种企业活动, 必须跟企业的管理目标进行有机的结合, 在这其中, 有效沟通与高效率管理之间必然会产生一种互为因果的关联。
一、有效沟通
《大英百科全书》认为, 沟通就是“用任何方法, 彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介, 所从事之交换消息的方法”。
通过分析沟通的过程, 我们可以知道, 沟通包括四个要素:事实、情感、价值取向、意见观点。人们通常所讲的沟通能力, 就是个人在这四方面有效地与他人交流的社会能力。
有效沟通的前提是目标, 无法达成目标的沟通都会被视为成本, 并会导致沟通的敏感性降低, 因此, 达成有效沟通的要素可以重新定义为:目标、事实、情感、价值取向、意见观点。因此, 在下面将重点分析目标, 尤其是管理目标与有效沟通的关联。
二、高效率管理
按照鲁宾斯的定义, 管理是指同别人一起, 或通过别人使活动完成得更有效的过程。过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。
效率 (Efficiency) 是管理的极其重要的组成部分, 它是指输入与输出的关系。对于给定的输入, 如果你能获得更多的输出, 你就提高了效率。类似的, 对于较少的输入, 你能够获得同样的输出, 你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的 (资金、人员、设备等) , 所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此, 管理就是要使资源成本最小化。然而, 仅仅有效率是不够的, 管理还必须使活动实现预定的目标, 即追求活动的效果 (Effectiveness) 。当管理者实现了组织的目标, 我们就说他们是有效果的。
对于企业发展的不同阶段, 由于所处的环境不同, 企业面临的成长危机也会不同, 因此会产生不同的驱动力量, 形成不同的高效率管理内涵, 同时导致对有效沟通的不同要求。
三、有效沟通与高效率管理的关联
(一) 企业成长与管理目标
如同人的生老病死一样, 企业作为一个有机的复杂系统, 在成长过程中, 如果企业不能将各项互动的要素调配的合理而有效, 使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量, 并通过对资源的增值处理而得到发展, 就会遇到这样那样的问题。如果这些问题得不到有效解决, 就可能遭遇危机, 从而使企业“短寿”。
我们可将企业的成长历程分为五个阶段, 企业在每个阶段都会遇到成长“天花板”和潜在危机, 需要不同的驱动力量来引领企业渡过难关, 不断挑战成长极限。
1、第一阶段:机会驱动
这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到机会而创立。这一阶段的企业, 其管理重点是获得利润——只有获得足够的利润, 企业才能存活下来, 并得到发展。这一时期, 企业组织相对简单, 人员和业务规模都比较小, 企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。
2、第二阶段:业务驱动
这一时期的企业已经开发出了自己的产品, 但要想在市场上站稳脚跟, 还需要不断扩大市场占用率。这时候, 需要引进“能人”, 不断将业务扩大。此时, 随着人员不断增加, 产量和市场不断扩大, 管理的内容增多、难度加大, 对领导者提出了更高的要求。如果企业领导者不能适应这种变化, 就会出现第一次重大危机, 称为“领导和内部秩序危机”, 也可称为“企业的青春期问题”。
3、第三阶段:管理驱动I
成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模, 创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制, 因此企业必须加强管理, 建立流程、组织和规范, 克服“无政府主义”或管理失控状态。在采取了引进管理人才、内部整治、建立职能部门、实行集权管理等措施之后, 企业成功渡过了第一次危机, 然而这一阶段可能发生两种危机。首先, 随着企业规模的扩张和管理层次的提高, 这种功能型组织就会陷入第二次重大危机, 即所谓的“专制危机”。这是由于企业刚刚从无秩序的阶段开始加强管理, 由于还不能做到管理收放有度而往往是“矫枉过正”, 从而引发专制危机。为适应市场, 企业又不得不实行分权, 往往采用事业部制组织架构。但由于组织层次的增加, 协调难度加大, 企业会逐渐失去对事业部的控制, 遭受到第三次重大危机, 即所谓的“控制危机”。
4、第四阶段:管理驱动II
在加强管理、发展到一定规模之后, 很多企业开始出现了僵化、反应迟钝等“管理主义”苗头, 或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革, 克服“官僚主义”, 进行流程优化和组织变革等。在这一阶段, 通过加强中央控制, 集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重要问题之后, 各事业部处于掌握之下, 但随之而来的是官僚制的滋生蔓延, 文牍主义的泛滥, 使企业遭遇到第四次重大危机, 即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成熟, 企业内部很多人已经失去了创业的激情和活力, 开始注意关系和权利的平衡, 讲究程序和地位, 通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而离开, 企业会慢慢丧失活力。这时候企业必须通过创新和学习, 开辟新的事业, 引进新的人才和文化, 才能继续发展。
5、第五阶段:创新驱动
当企业继续成长壮大, 单一企业发展到了极限, 就必须进行管理创新或者开拓新的事业, 才能进一步发展。这时候, 就需要进行创新和变革。然而在企业未来的成长过程中还会遇到很多说不清的危机, 通称为“未知的危机”。
(二) 有效沟通与高效率管理的关联
1、第一阶段:机会驱动
在机会驱动阶段, 员工对规范的管理工作期望并不高, 企业的目标主要通过沟通而不是成文的制度或规范的流程来达成一致, 有效沟通更依赖于情感与价值取向, 沟通主要采用点对点的形式, 重点在于培养企业员工的主人翁精神。
2、第二阶段:业务驱动
在业务驱动阶段, 企业中会出现不同的声音, 管理者的权威及能力将受到很大的挑战, 有效沟通将更依赖于事实及意见观点, 在此背景下, 管理者必须调整姿态, 尝试学习各种沟通技巧, 沟通将更多地采用团队的方式, 重点在于形成企业的合力。
3、第三阶段:管理驱动I
在管理驱动I阶段, 企业管理的价值将得到充分的体现, 沟通将形成不同的层次, 有效沟通将更依赖于明确的目标。在此阶段, 员工对规范的管理工作期望比较高, 但由于环境的动态变化, 制度或规范会始终落后于需求的变化, 因此, 沟通将作为制度及流程的有效补充, 沟通的方式也会呈现多样化的特点, 重点在于保证企业目标的一致。
4、第四阶段:管理驱动II
在管理驱动II阶段, 有效的沟通将成为企业成长的关键动力, 在此阶段, 可以通过创新沟通方式, 有效地降低企业的沟通成本, 比如借助信息化的手段, 拓宽沟通渠道, 缩短沟通时间, 优化企业的沟通环境, 有效沟通的重点在于增强企业的活力。
5、第五阶段:创新驱动
在创新驱动阶段, 沟通的最大特点是主动性, 每一个人都将成为沟通的发起者, 面对未知的危机, 有效沟通将成为规避风险的有效手段。
有效沟通与高效率管理有者紧密的联系, 两者形成正相关的因素有很多, 首先, 有效沟通要与管理的目标进行有效的结合, 只有有效果的沟通才能把成本转化为利润, 因此有效沟通的第二个因素是沟通者的技巧问题, 企业需要通过培训等手段增强员工的沟通能力, 这种能力不但能够增强企业内部的和谐, 提高员工的满意度, 更能获得外部的商业竞争优势, 第三, 企业在因对不断变化的沟通环境时, 信息化手段能够使有效沟通更有效果。
参考文献
[1]迈克尔·E·哈特斯利, 林达·麦克詹妮特.管理沟通:原理与实践 (第一版) [M].机械工业出版社, 2006, 5.
[2]托马斯·贝特曼, 斯考特·斯奈尔.管理学:构建竞争优势 (第四版) [M].北京大学出版社, 2001, 1.
[3]戚宏亮, 刘颖.有效沟通是现代管理艺术的精髓[J].经济师, 2004, (06) .
[4][美]加里·德斯勒.人力资源管理 (第1版) [M].中国人民大学出版社, 1999.6.
[5][美]加里·德斯勒.人力资源管理 (第1版) .中国人民大学出版社, 1999, 6.
篇4：有效沟通与会议管理
关键词：农电素质提升；沟通与管理；修养与工作方法；问题学员与因材施教等
河南电力公司高度重视农电队伍建设，始终坚持以人为本，把农电队伍作为促进农电事业发展的重要力量。为了提高各县供电企业的农电队伍素质，省公司于2011年开始实施农电整体素质三年提升工程，省技术培训中心，承担了农电学历提升、农村供电所长队伍建设、农电用工岗位轮训等培训工作。身为农电学历提升班的管理者，深深地体会到务实高效地沟通和人性化管理是成功的关键。
1 沟通与协调并重
班主任是学员与学校之间的桥梁和纽带，在学校的管理工作中起着“上传下达”的作用。对上，班主任要落实好学校的管理制度和教学计划。对下，要快速融入到学员中去，积极主动地与学员沟通，倾听学员的心声，成为学员最信赖的朋友。对学员在生活学习上遇到的问题、提出的合理化建议，要随时向学校有关部门反映，督促学校相关部门帮助学员解决，对于确实存在的困难要对学员晓之以理，争取得到学员的理解。有沟通才有理解，才有良好的开端。
2 自身修养与工作方式同行
班主任是学校与学员接触最多的教师，言行举止对学员起到潜移默化的作用，言传身教直接影响到学员的定向。因此，必须注重自身修养，注意自己的工作方式与方法。
学校实施的是“以规章制度为本”的管理模式，这种管理模式强调的是“管”。“管”有主动和被动之分，处于被动地位的学员缺乏响应的积极性，必然给“管”带来阻力，抵消工作效率。同时，“管”还包含着某种对立成份，一般用在对不太理想的事物的整顿上，当它以学员为对象时，如果力度欠佳或稍有偏颇，必然产生强烈的逆反心理，使得班主任工作事倍功半。因此，“管”不应该是班主任工作的要点，更不是班主任工作的全部。作为农电学历提升班的班主任，应采用以人为本的柔性管理模式，把工作重点放在“理”上。所谓“理”，就是理解、理顺。学员从具有特殊管理模式的县级供电企业进入“正规军”学校，他们觉得一下子从天堂掉进了地狱，特别不适应，其矛盾主要集中在“准时”和“禁止”上。具体表现为：迟到、早退、无故旷课、夜里不睡、早上不起、三天一小喝、五天一大喝，甚至酒后闹事。班主任必须尽快采取措施，改善消极因素的负面影响。首先使学员明确：要立足于社会，就必须适应环境。其次，要真诚地关心每一个学员，平等地对待每一个学员，从方方面面与之交换意见，理解学员，帮助尽快适应学校的环境。此外，“理”还指理顺关系。正如大禹治水的成功在“疏”而非“堵”一样，关系顺了大家协起手来，才能圆满完成培训任务，学员的素质才能得到全面提升。
3 加强班干部队伍建设，传递正能量
要组织一个成功的班级，班主任首先要选择一些品学兼优、性格互补、责任心强、乐意为班级服务的班干部，并进行培养和教育，使之成为学员的榜样，带动其他学员不断进取，形成健康的集体舆论和优良的班风。
班干部是班主任的左右手，是学员与老师之间沟通的桥梁。对班干部，不能只是使用，还应该进行教育和培养。教育他们树立为集体服务的自豪感和责任感；要求他们努力学习、关爱同学、严于律已；鼓励他们既要大胆工作，又要提高执行力，更要注意工作方法；培养他们处理或掌控突发事件的能力。当然，班干部毕竟不是完人，因此对他们不能指责、过分苛求，特别是在工作出现失误的时候。对班委的工作要经常检查，而且要给予具体的指导和帮助，既不能包办代替，也不能把班上的工作全部推给班干部自己放手不管。坚持定期召开班干部会议，组织他们学会制订计划及具体措施，检查落实情况，总结得失，并加以改进，教会他们如何分辨是非，及时阻止学员中的不良行为。对于班干部在班级中的不良行为，决不姑息，激励他们以身作则并带动其他同学，持续传递正能量，促进班级的管理工作。
4 激励参加集体活动，增强团队意识
集体活动是团队建设的命脉，其根本目的是更有效地教育学员，使团队更具战斗力。丰富多彩的活动，有利于营造和谐氛围，增强学员的集体荣誉感和团队意识，增强集体的凝聚力。它不仅提高了班干部的组织能力，也扩大了班干部在学员中的积极影响，加强了学员之间的协作精神，展示了特长学员的个人魅力。这样既能在班干部的常规管理上收到明显的效果，又能使学员之间养成团结友爱的习惯，在班级中形成积极向上的风气，使班级成为一个和谐奋进的大家庭。
5 解读“问题学员”密码，做到因材施教
学员来自全省不同地县、不同家庭，具有不同的社会背景，所受教育、熏陶不尽相同，方方面面存在差异。他们又非生活于真空，社会和各种文化媒介的影响无不作用其思想意识，所以，“问题学员”的情况也是形形色色、五花八门。一把钥匙开一把锁，只有找到“问题学员”的问题所在，才能做到因材施教。
针对学员严重缺勤的问题，通过带领全体学员开展以“责任”为主题的大讨论活动，使他们充分认识到自己对社会、企业、班级、家庭、个人应尽的义务和职责，并承担因自己的过失行为造成不良后果的责任。
针对在晚自习课上，部分学员无所事事的现象，通过组织学员思考、讨论《行为循环的四个阶段》（其内容是：无意识，无能力；有意识，无能力；有意识，有能力；无意识，有能力）的含义，有效促进了学员学习专业技能的主动性，并树立了终身学习的观念。
针对个别学员酒后闹事，在严厉地批评的同时，更多的是语重心肠地教育，要正视自己的酒后无德，必须承担所产生的严重后果，真诚关心，使他们从新审视了自己的不当行径，真正认识到自己的错误根源。
总之，班级管理繁杂无序，工作方法灵活多变，企业形势和任务又随国家的快速发展而不断变化，让我们在教育工作实践中去探索总结行之有效的方法和经验，使班级工作的管理水平不断跃上新台阶，使职业教育成为企业的一个技术和技能支撑。
（责任编辑 杜荷）
Effective communication and humanization managementoccupation technical training management
Abstract： the power to enhance the overall quality ofengineering is an important work of Henan electric powercompany， its main task is to develop rural talent. In the training，I center not only strengthen the training oftechnical skills and improve， but also attaches great importance to the quality education of employees，such asthe ability to do things， the basic human behavior。As the task implementation and enforcement，work ability and workmethod of class teacher is the key to success.
篇5：有效沟通与会议管理
舟山万邦永跃船舶修造有限公司(以下简称万邦永跃)于2006年1月试投产,3年来在公司董事会的领导下,公司职业经理管理团队创新管理思路,带领全体员工不懈努力,公司实现了3年3大步的跨跃式发展,企业经营和管理都取得了不俗的业绩.
作 者：舟山万邦永跃船舶修造有限公司 作者单位： 刊 名：中国修船 英文刊名：CHINA SHIPREPAIR 年，卷(期)：2009 “”(2) 分类号：U672 关键词：★ 创建学习型企业动员大会讲话稿
★ 企业年度总结工作汇报
★ 企业科技创新总结
★ 企业零库存管理创新措施论文
★ 供电企业班组创新管理调研报告
★ 资源企业知识产权管理创新的论文
篇6：有效沟通与会议管理
言，沟通可以起到协调、控制、交流、激励的作用，可以建立关系、表达情感、达成目标，有效的沟通还可以传情达意，让各方达成一个共识。本文主要针对企业有效管理沟通的作用及对策进行分析。
【关键词】企业；管理沟通；思考
对于现代企业而言，外部环境与内部环境越来越复杂，企业规模逐步增大，导致内部组织结构更加复杂，由于员工文化产生的冲突日益严重，而经济危机、信息全球化让企业越来越难以把握自身的发展，要解决上述问题，必须要重视企业之间的有效沟通。
一、企业有效管理沟通的积极意义
1、有效管理沟通与四大基本职能息息相关
现代管理理论提出，管理的四大基本职能分别是计划职能、组织职能、领导职能、控制职能，而只有通过有效的管理沟通，才能将管理的四种智能联系在一起，使之成为完善的一条主线。计划职能帮助管理者提出企业目标，组织职能可以对企业所需的硬件设备和人员职能提出要求，领导职能主要对员工的工作动力进行激励，控制职能通过对企业计划执行过程进行矫正和调节，使企业走向不会偏离正规。有效沟通管理在其中穿插作用，使这四项基本职能顺利的衔接、协调、配合。
2、有效管理沟通是企业关系的桥梁 企业的管理少不了沟通，信息传递和情感交流都需要沟通作为媒介。企业需要了解客户的需求，以此来整合已有资源，开发更好的产品，提供完善的服务，创造更多财富，而这些需要通过管理沟通才能够顺利有效的进行。与此同时，沟通管理将物质与人力的资源管理进行整合统一，使二者间的联系有效且坚固。当决策意见相悖时，沟通将起到桥梁作用，将参与者的思想进行疏通，求同存异，寻找到最佳平衡点，和谐解决问题。
3、有效管理沟通能统一并明确企业的目标
通过有效沟通，管理者可以将企业的发展目标传递给员工。企业的管理人员应当积极听取雇员的工作报告和任务陈述，在整合筛选出有效积极的建议和意见后，对存在偏差的部分进行修正，使管理者和工作者对企业目标的了解达成共识，使双方站在同一阵营，拉近彼此间的距离。通过有效的管理沟通，领导者还可以及时对员工进行激励和推动，使员工的工作积极性和自主性得到提高，使企业和个人一同进步发展，既能使组织发展顺利，又能保证员工的个人发展。
4、有效管理沟通可以提升企业精神与文化
企业精神和文化是在企业在经营管理过程中形成的独有的特性，能够将企业的根本要求与企业员工的思想观念结合，使员工具有自觉积极的工作行为。良好的企业精神和文化应当是员工相互尊重、相互理解、相互激励，向着相同目标发展的，有效的管理沟通是企业文化的一部分。
二、我国企业内部管理沟通现状及改善对策
1、管理者缺乏沟通意识
国内企业的管理人员，大部分已经意识到了沟通在企业管理中的重要作用，但由于等级观念、面子等问题，往往很难放下身段与员工平等的交流，这使得企业的沟通管理很难形成完善的系统，沟通氛围不和谐。管理者应当从根本上了解到沟通的重要性，克服传统的等级思想，主动积极的与下属员工交流，以“同理心”来换位思考，逐渐营造乐于沟通、乐于分享的企业沟通氛围，企业也应当在制度、气氛等方面，予以支持和调控。作为管理人员，要不吝啬自己对员工的赞美，让员工感受到领导对自己的肯定与重视，提升员工的工作效率。
2、企业缺少完善的沟通制度
当前大多数的企业都缺乏新颖完善的沟通制度。在企业内部各部门之间和企业与企业之间，沟通制度的不完善使得沟通混乱，没有确定的沟通目标和沟通重心，与此同时，反馈制度的缺乏也使得沟通双方难以统一意见。企业应当建立完善的沟通系统，形成完备的反馈机制，提升员工和管理者的沟通能力，在精神与物质上鼓励企业间多沟通，在管理者和员工之间搭建和谐的交流关系，并及时反馈工作情况，对员工的负面情绪及时予以安抚。为此，要建立及时反馈机制。及时反馈能减少这种不好的猜想，建立领导和员工間的有力联系，更能防患于未然。不及时反馈情况，员工往往会向最坏处设想，这样会造成员工们的情绪波动，无法安心工作，影响士气。不及时反馈情况还很容易产生各种小道消息，我们知道很多小道消息都是员工们得不到事情的真实情况而产生的各种猜想，这些猜想往往是消极的，会产生负面的影响。
3、沟通渠道存在缺陷
作为信息传送的载体，沟通渠道起着至关重要的作用，而当前企业的沟通渠道往往太过公式化，且下传渠道明显多于上传渠道，跨越部门的横向渠道也十分缺乏。而沟通制度依旧停留在会议、汇报等老旧形式上，不能满足企业与时俱进的要求。创建以人为本、因人而异的灵活的沟通渠道，不仅要注重纵向沟通，也要扩展横向的交流网，建立员工与上级高效畅通的沟通渠道，引用新兴的沟通方式，如利用QQ、微信等app进行企业内部的沟通，可以改善沟通渠道中存在的缺陷。作为企业管理者，还要注重创新自身的管理沟通观念，引入新型的管理模式，站在员工的角度分析问题、思考问题，做到将心比心，高瞻远瞩，加强沟通的有效性，根据不同的沟通对象采取适宜的策略。
三、结语
沟通的目的是将信息有效传达给对方，良好有效的沟通管理有助于企业实现既定目标，发扬企业文化和精神。但总体来看，我国的企业管理沟通情况并不尽人意，还应该改善沟通体系中的不足，培养积极的沟通态度。
【参考文献】
篇7：如何提升有效管理沟通
提升有效管理沟通有很多技巧。
当你沟通时，要达到有效的目的，一方面说到听者想听，这就涉及到发送的技巧，比如你要考虑达到什么目的？他有何需求？如何能简洁扼要地表达？采取何种方式沟通―――面谈、电话、信函、会议、备忘录？何时做，时间是否恰当？地点是否合适？总而言之，要减少赘述，通过沟通技巧达到有效的管理；
另一方面，管理者还要学会耐心倾听，听到说者想说，这是一个人的素质和修养的体现，要集中注意力倾听，可以适当做笔记，用目光交流，尊重并给予兴趣和鼓励及同情心，非语言鼓励并注意对方的非语言信息，不应该发生诸如随意倾听、坐立不安、情感冷淡、追根究底、打断对话、草率结论等行为；倾听还需要换位思考，沉默是金。
有效倾听本身就是一种管理者鼓励的方式，增强彼此信心。积极聆听并予以鼓励，这是管理沟通的基本原则之一。
管理者应熟练掌握不同场合下的沟通技巧，根据沟通对象、环境、时间的不同，采取合适的技巧，比如如何与跨国公司客户沟通？如何与国内客户沟通？如何与上级沟通？如何与下属沟通？
如何提升有效管理沟通？有如下有效途径：
检查一下企业的组织构架，一般来说，组织机构扁平化有助于改善组织沟通的效果，还有企业的文化环境也很重要，开放式组织文化也有助于员工敞开心扉，积极参与；管理者还要完善沟通渠道，制定沟通制度，并通过激励机制体现公平。管理者主动改善，勇于承担责任，这是管理沟通基本原则之一。
管理沟通，给予管理启示和应用之道，帮您提升管理能力与企业利润。
篇8：有效沟通与会议管理
1.1 最高层管理者:绩效管理系统创建和变革的推动者
绩效管理是一项涉及企业整体运作的工作, 是围绕着完成企业总体业绩目标、战略目标进行的。而绩效管理系统能否被成功创建、导入并实施, 取决于最高层管理者 (如总经理) 的推动和支持力度。最高层管理者是绩效管理系统创建和变革的推动者。大多数企业的绩效管理系统最终搁浅、变成“鸡肋”的原因主要在于企业最高层管理者的重视程度不够导致的推动力不足, 即高层管理者没有在言语和实际行动上给企业的一线经理和员工传递出“绩效管理系统很重要”的信息, 信息不对称的结果导致直线经理不重视、基层员工不理解, 则绩效管理系统的实施就更无从谈起了。
最高层管理者的行为直接影响着组织中的每一个人。最高层不但要在绩效管理系统创建之初进行动员, 更要在绩效管理系统实施过程中做更多的督导工作, 对全过程进行控制, 以保证其在执行过程中不流于形式。
另外, 最高层管理者要对人力资源部的工作提供资源支持。要在绩效管理系统创建的过程中, 给予人力资源部工作足够的关注, 不断过问绩效管理系统的进展过程, 也要不断地与直线经理进行绩效管理沟通。实践表明, 最高层管理者参与得越多, 直线经理执行的就越好, 绩效管理工作开展的就越顺利。所以, 最高层管理者是绩效管理系统能否成功的第一责任人。
1.2 直线经理:绩效管理系统的执行者
组织的绩效管理系统需要通过直线经理来执行, 直线经理对绩效管理系统的理解将会直接传达给员工并影响他们的看法。员工感受到的不是组织绩效管理系统设计的初衷, 而是直线经理执行的程度和效果。直线经理以自己的行为方式、价值观念和偏好在本部门塑造了有强烈个人特色的子文化, 可以说有多少个部门, 就有多少种子文化。员工直接接触且感受最深的, 不是企业统一宣传的文化, 而恰恰是这种部门的子文化。尽管绩效管理系统设计的初衷是帮助员工和组织提升绩效, 绩效管理系统本身是公平合理的, 但由于直线经理执行的方式和程度的不同, 员工感受到的也许是不公平不公正, 因此导致员工的不满和离职, 这也是员工常说的“进来的是公司, 离开的是经理”的原因。所以, 直线经理是绩效管理系统能否成功的第二责任人。
绩效管理的活动过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核与反馈、绩效改进等四个阶段, 这四个阶段中直线经理都是与员工一起, 作为员工的绩效合作伙伴, 与员工时刻保持绩效沟通, 帮助和辅导员工提高绩效能力, 无论哪一个环节缺少了直线经理积极主动地参与和执行, 都会使绩效管理系统流于形式, 导致绩效管理系统的失败。
(1) 绩效管理系统计划阶段。需要直线经理和员工进行持续不断地沟通, 就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、关键绩效指标的衡量、可能遇到的障碍及解决的方法和需要提供的帮助等一系列问题进行沟通、探讨并达成共识的过程。
(2) 绩效管理系统实施阶段。需要直线经理做好部属员工的关键事件记录。通过对员工的关键事件记录, 采取鼓励、表扬、褒奖或批评等手段, 直线经理可以给予部属及时有效的反馈、督导和资源支持, 对部属员工的工作进行指导和控制, 充分发挥部属员工的积极性和创造性, 不断提高部属的自我绩效管理能力, 以确保员工能达成并超越期望目标。
(3) 绩效考核与反馈阶段。直线经理根据关键事件记录, 就员工在绩效考核期间的表现和业绩作出公平公正的评价, 并把考核结果通过面谈的方式反馈给员工, 帮助员工正确认识自己的优点与不足, 在帮助员工提高能力的同时也不断地提升自己的管理水平。由于在绩效管理系统实施的过程中, 直线经理有效地运用了关键绩效指标管理卡, 做好了关键事件记录, 就能保证在绩效考核与面谈反馈阶段做到“用事实说话”, 有理有据, 让员工“心服口服”, 避免了员工认为绩效考核的不公平不公正的结果, 从而与员工共谋发展, 共同进步。
(4) 绩效改进阶段。直线经理针对员工在绩效考评期间的绩效考评结果和表现, 与员工和人力资源部沟通, 制定绩效改进计划、培训计划、晋升计划, 帮助员工合理地规划职业生涯, 为进一步提升员工工作能力和业绩指明方向。
1.3 人力资源部:绩效管理系统的开发者和咨询顾问
人力资源部在绩效管理系统的创建、实施和维护过程中承担着系统开发者和咨询顾问的角色, 主要职责有:
(1) 负责开发绩效管理系统, 包括制定绩效管理方案、设计流程、撰写指南及相关表格的设计。
(2) 对绩效管理系统的理念、作用和意义进行宣传。绩效管理系统要取得成功, 需要人力资源部通过大力宣传获取三方面的支持, 即最高管理层的支持、直线经理的支持及所有雇员的支持, 人力资源部的宣传力度和效果决定绩效管理系统被理解和认可的程度。
(3) 就绩效管理系统的具体使用方法, 对评估者 (直线经理) 和被评估者 (员工) 进行培训, 使他们认识和了解绩效管理。尤其应该针对直线经理进行绩效管理基本知识和技能的培训, 使他们正确的理解和使用绩效管理的工具, 从而使直线经理能够进行正确地设定目标、公正的绩效评价、有效的绩效反馈面谈、充分的授权和激励员工, 这样做将更有利于绩效管理系统被理解并得到公平公正的执行, 保证绩效管理系统的有效运行。
(4) 对绩效管理系统操作过程中出现的问题提供咨询与帮助;监督、评价系统的实施, 并根据反馈进一步完善系统。人力资源部是直线经理的绩效伙伴, 绩效经理在绩效管理系统实施的过程中, 通过与直线经理的持续沟通, 了解绩效管理系统的进展情况, 为其答疑释惑, 使绩效管理系统成为直线经理更加高效工作的工具;同时根据绩效管理系统实施情况的反馈, 完善该系统, 为下一个阶段绩效管理系统的有效运行提供依据。
(5) 参与考评结果的运用, 包括晋升、加薪, 与直线经理一起制定员工培训计划等。
2 绩效管理的重要手段——高效沟通
绩效管理不是管理者对员工的单向行为, 而是由管理者和员工在持续不断的沟通中完成的。员工在绩效管理系统中是最重要的参与者, 部门绩效和组织绩效最终源于员工个体的绩效。经理通过沟通与员工一起制定目标、解决绩效目标实现中的问题、给予员工资源支持与帮助, 并通过沟通给予员工绩效反馈信息。可以说, 沟通的质量决定了员工绩效的质量, 进而决定了部门绩效和组织绩效的质量。高效的沟通才能创造高效的绩效。
2.1 目标沟通
目标沟通是指在绩效计划阶段, 直线经理和员工就达成的绩效目标进行沟通的过程。绩效目标应该是员工“跳一跳才能够得到的”, 这样的目标才具有挑战性和激励作用, 员工达成目标后才能获得满足感和成就感。而这个绩效目标的设定, 可以是员工参与式的设定, 也可以是经理指定的。著名管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯在《管人的真理》一书中通过大量的调查得出结论:在任务与目标的设定上, 设定的方式是什么其实并不重要, 参与式的目标管理方式也并不一定比由上级单方面设定的目标管理方式优越。在有些情况下, 员工参与设定的目标可以带来更高的绩效;而在有些情况下, 上级指定的目标则可能带来更高的绩效。在任务与目标被员工接受成为既定事实的情况下, 参与式的管理并不比指派的管理优越得多。不过对于困难的任务与目标, 在参与式管理制度下的员工可能更易理解任务与接受目标, 这样就在一定程度上提升了员工接受与执行的可能性。
无论是哪一种设定形式, 都需要通过直线经理与员工之间高效的沟通, 获得员工的同意和认可。具体而言, 经理需要将组织的总体目标、部门目标与员工个体目标相融合, 促使每一个员工都切实感觉到自己是达成组织或部门目标不可或缺的一员, 从中认识到自己的努力程度与绩效目标的实现程度有着密切的关系, 从而把“要我做”自觉地变成“我要做”的事。如果员工感觉自己的工作绩效与部门绩效、组织绩效没有关系, 绩效目标的实现程度和努力程度对考评结果和自己未来的发展没有影响, 则员工就不能分享达成绩效目标的成就感和快乐, 自然工作也失去了动力。
2.2 反馈沟通
绩效管理系统执行过程中, 管理者的重要任务之一就是对员工的行为进行指导和反馈, 以对其行为进行及时地鼓励或纠偏;在绩效考评与反馈阶段, 更要针对考评结果与员工进行反馈面谈。研究表明, 反馈是引导员工在特定情况下采取正确行为的一个重要环节, 对个人的发展和工作效率的提高是至关重要的。管理者的反馈和指导, 是管理中最积极有力的激励杠杆。
反馈分为积极性反馈和建设性反馈。积极性反馈是管理者对员工行为的正向强化, 是对员工行为给予正面的、积极、肯定的评价, 是一种认可和鼓励。积极性反馈对于行为的影响最大, 会使员工为自己的行为感到自豪。行为和反馈之间的时滞越短, 反馈的效果越好, 越会加强员工类似行为的频度和强度。因此, 积极性反馈是管理者强化员工行为的首要方法。
建设性反馈即用一种更好的行为建议来取代员工原有的低效行为。一定要清楚地告知员工管理者期望的行为, 及员工现实行为与期望行为的差距。在建设性反馈中, 常用的方法是“三明治法” (Sandwich approach) 。即在与员工进行建设性反馈沟通的时候, 首先对员工所做的工作表示肯定和赞美, 这是三明治的“第一片面包”;随后指出员工目前工作表现的不足与差距, 并提出建议, 这是中间的“馅”;最后再对员工的工作给予肯定, 这是“第二片面包”。上下两片面包是为中间那层馅做铺垫的。三明治沟通法的第一片面包, 可以提升员工的情绪, 员工心理上会得到满足, 认为管理者看到了自己的努力和业绩, 对随后“馅”, 即管理者指出的不足、批评和建议也比较容易接受;第二片面包, 再次对工作予以肯定, 会使员工觉得管理者看问题很全面, 虽然自己的工作表现或行为还有些差距, 但管理者主要还是看到了自己的努力和业绩, 管理者是为自己设身处地着想, 为自己未来发展考虑的, 会心存感激而自动地向着管理者希望的方向努力。
无论是积极性反馈还是建设性反馈, 必须针对具体的关键事件, 或者员工具体的关键行为, 准确无误地表明管理者的观点与看法, 做到“言之有物”“有理有据”的信息交流。否则, 对于积极性反馈, 员工会觉得管理者的肯定和赞美不是出于真心, 起不到相应的激励作用, 也无从对员工的行为进行强化;而建设性反馈将会使员工无所适从, 不知所指, 或是觉得管理者的评价不公正, 造成员工的抵触情绪甚至发生矛盾冲突。
经验告诉我们, 如果直线经理的沟通能力不够, 沟通质量不高, 即使绩效管理系统的设计再合理、企业文化再好, 员工仍然可能觉得自己受到了不公正的对待, 或是觉得自己的发展空间受限而离职。直线经理决定了员工能否充分发挥自身能力并取得优秀的业绩。所以组织应充分重视管理者沟通能力的培养和训练, 以期为组织创造一个绩效管理良性运行的环境。
摘要：从绩效管理成功的关键因素入手, 指出成功的绩效管理系统, 需要明确各级管理者及人力资源部的角色定位, 并需要管理者和员工就绩效目标及绩效考评结果进行持续不断的沟通。只有充分明确绩效管理系统中各类管理者的角色分工, 才能使绩效管理系统运作良好;而沟通的质量则决定了绩效管理的质量。
关键词：绩效管理,角色分工,绩效沟通
参考文献
[1]托尼.阿德金斯, 郭存海译.绩效管理案例与评析[M].电子工业出版社, 2007.
[2]张军.绩效改进计划:绩效管理的重要环节[J].中国人力资源开发, 2010 (9) .