商业银行零售转型

第一篇：商业银行零售转型

商业银行“大零售”转型探讨

摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。 关键词：商业银行;大零售;转型

一、“大零售”的概念及内涵

零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。

其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。

第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。

二、“大零售”转型的必要性

(一)商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。

(二)商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。

(三)居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。

(四)信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。

三、“大零售”转型的意见建议

(一)流程再造

商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。

(二)组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。

(三)产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

(四)渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

(五)服务优化

服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范、严格、高效的管理体系。

第二篇： 商业银行零售网点转型的思考

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。 (二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业

1 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。

(四)国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成

2 了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性: (一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单

一、运行效率低下,并不能满足零

3 售银行业务发展的需要,必须进行转型。

(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。

(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措

4 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。 2.中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路

5 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议: (一)业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。 2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略,

6 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

(二)客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促

7 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

(三)服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港

8 元的可免手续费。 3.塑造优质服务品牌。

一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。

二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。

三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。

四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。 ( 四) 员工转型, 是网点转型的重要保障

1. 明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。

2. 促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任; 二是具有良好沟通能

9 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率; 三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求; 四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议; 五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。 3. 加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。

4. 培养专业化的网点员工。一是建立健全网点员工资格认证和持证上岗制, 要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书, 要求柜员至少具有一种相关业务岗位资格证书。二是加大培训力度, 委托行内培训中心、行外专业机构进行脱产培训, 或者通过/ 跟班学习0 的方式, 加大网点员工的培训力度。三是组建客户服务团队, 既提高服务效果,又培养员工。

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第三篇：零售银行渠道转型思路解析

外资银行大批进入中国市场后，我国商业银行要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须具备先进、完善的营销渠道。营销渠道的选择是一项重要的战略决策。商业银行每个营销渠道都会创造一种不同的营销业绩和成本水平，极大地影响商业银行营销组合的其他因素，并同时受其他因素的制约。

零售银行渠道转型思路解析：

(一)分销渠道

商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性，一般都直接面对客户，因此，设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道，合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。目前，在市场竞争日益激烈的情况下，地点的选择就显得十分重要。商业银行选择一个好的地点就等于为自己做了广告，是实现营销目标的无价之宝。因此，“一个理想的地点的潜力是不利地点的二十倍。”商业银行在长期的业务发展中，根据经济环境和其他因素，以下两种模型在选址上应用最为广泛：

1.空间模型。银行先在全国范围内进行普查，确定可以作为选点对象的地区，然后对候选区进行详细的分析研究。其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。商业银行要分析候选区有无不利的限制因素，候选区与周围城镇的距离和人口密度等。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力。三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。经过上述三个步骤分析论证，银行就可做出最后选点决策。

2.变量法。英国威乐伯·史密斯咨询公司就曾使用过这种方法为商业银行进行选址。其方法是先确定有业务潜力的地点，然后靠现有的主要街道，将这些地点连接起来。商业银行要把竞争对手的分支机构也归属在选择的地点以内，并计算出所有银行网点和消费点之间的最少往来时间，然后在此基础上最终确定分支机构的地址。商业银行使用此方法选址时要考虑以下因素：(1)提供服务的种类;(2)银行员工的数量和素质;(3)所设网点的周围环境;(4)网点的交通便利程度;(5)网点的物质设施;(6)停车场;(7)醒目程度。

(二)大力扩展网点功能

居民的需求具有多样化的特征，而目前我国商业银行诸多基层的网点仍为功能单一的储蓄所，一般只能受理客户的存款，这在很大程度上制约了个人金融业务的发展。据统计，在英国，一个典型的家庭要同20多个金融产品的供应者打交道，他们从商业银行、投资公司和证券经营商等金融企业购买40多种不同的金融产品和服务。今后，我国商业银行应大力

拓展基层网点的业务范围，积极办理消费贷款、代理收付、代客理财、信用卡和外币兑换等业务，从而推动个人金融业务的发展。

(三)拓展营销渠道

1.大力开展金融业务创新，拓展业务范围。与30多年前相比，在全球范围内，商业银行由于科技手段的发展，其交易系统、清算系统和服务网络日新月异。同时，银行业的一些替代产品——如各类直接投资工具也迅速发展，为银行客户提供了更多的投资方式，这样就直接威胁着银行业的生存。西方银行家丹尼尔·卡罗在《银行销售世界》一书中指出，到目前为止的经验证明，成就甚少或者基本上失败的是那些满足现有服务项目的银行。迫于这种压力，国际上许多商业银行运用现代科技，在30多年的时间里就推出了繁多的目不暇接的金融产品。现在，竞争环境十分严峻，商业银行要根据市场变化和用户的需求，积极推出新的金融产品和服务。当前，要把个人金融业务和代理业务作为开发重点，信用证、保证金函，委托等中间业务也要创新。随着我国金融业混业经营的发展，要大力开拓银行、证券、信托、保险之间的混业新业务。在金融工具创新方面，主要有各种存单，可转换债券、金融期货、期权、远期协议、掉期业务等。这样，一方面能够提高竞争能力，另一方面又能在金融创新中防范和化解金融风险。

2.扩大金融服务和产品的代理分销渠道。商业银行要扩大金融产品的销售，就必须建立自己的代理网络，包括寻找更多的代理商和信用卡的特约商。另外，商业银行也可和其他金融机构之间结成战略联盟，形成长期的战略合作关系。通过这种合作，双方能够更有效地利用资源，降低成本和分享客户，扩大产品服务范围。

3.并购。这是商业银行拓展分销渠道最为快捷和最为有效的手段，尤其在新开发的区域、跨地区和跨国经营更是如此。并购，按其目标和行业主要有以下两种模式：

第一种是目前最具有影响的模式，就是银行之间，保险公司之间，证券公司之间所进行的并购。在经济全球化、金融自由化发展的浪潮中，国际机构集团化已是大势所趋。这种并购方式已成为商业银行扩大零售网络的主要手段，同时也有助于增强银行的实力和节约费用。过去，我国国有商业银行的分支机构按行政区域设置，造成一些网点成本高、效益低。今后，要从规模效应、减少管理层次和降低成本的目标出发，采取有效兼并、重组等措施，实现规模化、集约化，提高国际信誉，增强竞争能力。

第二种并购方式是指银行、保险公司和证券公司之间的并购。这种并购的主要目的仍是为了扩大分销网络，另外也可借助对方的条件来扩大自己的服务范围。今后，随着我国金融业混业经营的发展和国有商业银行股份制改造的实施，银行可以和资产质量较好的券商和保险公司成立金融控股公司来拓展营销网络，扩大金融服务范围。

4.合作营销。目前，根据西部大开发重点项目多、融资额度大以及融资渠道需要多样化的特点，司构建项目贷款的银团贷款机制，建立同业合作、优势互利、资源共享的销售体系。这样，既可以实现同业双赢的目标，避免无序竞争所带来的伤害，又可有效地分散信贷风险。此外，也可由地方政府有关部门牵头组织银企资金供需洽谈会与金融产品营销会，实现银企零距离的沟通和营销。

(四)积极开发新的营销渠道，建立网络银行

外国金融机构涉足我国金融市场后一般不会拼网点，而是采取避重就轻的服务手段来占领我国金融市场上空白的或者薄弱的领域。面对巨大的电子商务市场，网络银行会成为他们的一种选择。我国的金融机构要在瞬息万变的营运环境中不断调整营销策略，借助新技术和电子设备不断开发新的营销渠道。今后，要进一步加大对网络银行投入和开发的力度，组成强有力的营销队伍尽早抢占这一市场，为网上用户提供方便、及时的服务

第四篇：兴业银行零售业务转型术 开社区银行

兴业银行零售业务转型术 开社区银行、攻消费贷款

21世纪经济报道 乔加伟

核心提示：对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“今年房产按揭贷款增速不太高，房产按揭贷款在零售业务中比例在下降。”兴业银行零售银行管理总部副总裁严学旺对记者称。

消费贷、经营贷、房贷是零售贷款的三大块业务，2006到2007年，兴业银行通过房产按揭贷款拓展零售业务规模总量，当时，该行规模一度冲到了股份制银行第二名。不过，在严学旺看来，近两年来，考虑到限购，个人房贷增幅将有限。

2012年，兴业银行调整了零售业务战略，转而开发能够有效扩大零售业务客户基数的消费信贷产品。

改变按揭贷款独大

自2006年后，兴业房产按揭贷款增长迅猛，曾一度增量赶超招行，零售信贷杀出了在股份行中的江湖地位。但此后也发现房贷显现两个短板，一个是收益相对不高，基本在基准贷款利率上都进行了打折;此外，由于按揭贷款期限比较长，信贷周转稍慢，不利于积累更广泛零售客户群、做大客户数。

为此，2009年到2011年，兴业银行将零售业务重点定位在提升零售贷款收益，业务开始侧重于经营和消费贷款;2012年开始，兴业银行零售业务进一步提出要将客户数量做上去。

“房产按揭贷款的量今年增长有限，已不像早几年那么如火如荼了。我们内部考虑到收益，房贷进行了重新定价，基本要求在基准利率9折以上。”严学旺称。

事实上，对待个人房产按揭贷款态度，多家股份行类似。以光大银行为例，去年下半年以来，该行就缩紧了个人房贷业务，部分分行暂停发放。相反，该行在经营性贷款上却力求突破，近期更推出12年超长期经营性贷款。

兴业因此开始研究寻找新的个人信贷蓝海。中国旅游研究院近期发布报告，预计2013年中国出境游的人数会达到9430万人次。出境游过半人群月收入在3000元至8000元，年龄在25-42岁，有巨大贷款消费需求。

“我们之前对出境游群体做了深入研究，就算我们只做这个群体1%生意，客户数也在好几十万。对我们做大零售客户基数推动力将巨大。”严学旺表示。据了解，目前兴业银行个人贷款客户总和也只有50万人左右。

为此，兴业银行近期推出了专门针对出境游产品“随兴游”， 一年期无抵押贷款，在央行基准贷款利率基础上上浮30%左右，折合年利率8%;如果是2-3年期贷款，折合年利率在9%。产品覆盖客户旅游时的保证金(存款)证明、购汇、旅行保险等一系列金融需求。

“这个贷款审批不设在分行，全部集中到信贷工厂批量化审批。开发出一定客户基数后，这对这些客户还可以做其他延伸产品。”严学旺称。

他表示，今后5年，我国出境旅游有可能超过4亿人次，攻旅游市场，也是该行在刺激消费、落实国家支柱性产业发展战略的举措。 开设“社区银行”

和国有大行及部分股份行相比，在发展零售业务时，兴业的网点并不具备优势。 “为此，我们已经在向一些地区的银监局进行申报设立‘社区银行’，但是每个地方目前进展速度不一样。”严学旺称。

6月底，兴业银行“社区银行”申报首先在福建获批，兴业银行福州联邦广场社区支行最近正式开业，在全国性商业银行中算第一家。

对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“我们社区银行概念和金融便利店有些类似，营业时间可至晚上8时，这意味着在银行常规营业时间结束后，小区周边的居民仍可办理各类金融业务。”严学旺表示。

据了解，社区支行中可以办理如借记卡、信用卡、个人贷款、理财、代扣代缴、电子银行业务等业务。

严学旺表示，如果政策鼓励，其他“社区银行”申报获批，这一模式将向全国推广。

第五篇：加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行

省行在今年4月份召开的全年零售业务工作上，进一步明确三年内打造区域内一流的零售银行的主导思想，要求全行上下从战略和全局高度，充分认识零售业务战略基点定位的重要意义，全力以赴推进零售业务转型和发展，不断提升零售业务的市场竞争力和价值创造力。根据培训安排，结合白城行实际，下面我就加快网点转型，打造区域内一流零售银行讲三方面意见。

一、统一思想，凝聚共识，认清网点转型和打造一流零售银行的内涵和重大意义。何谓零售业务转型?零售业务转型：是指银行为提升零售业务的核心竞争力与可持续发展能力，根据经营环境和条件变化，所进行的从经营理念、服务理念、渠道建设、队伍建设到发展模式、营销模式、管理模式、盈利模式和服务文化体系建设、综合性的全面变革。2009年以来，省、市行按照总行的部署全面实施了零售业务战略转型。硬转型和软转型一起抓，全市2009年以来(包括今年批复和立项网点)硬转型网点已达到20个。软转型上，先后对全市网点进行了文明标准服务导入、营销技能导入。对全市27个网点完成了门牌标识更换。对全市17个网点安装了LED显示屏，极大地激发了零售业务发展的活力，有效提升了零售业务服务营销能力;各项业务得到了较快发展，

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零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，一方面相对于工行、建行的差距，我行的零售业务转型尚处于初级阶段，网点的服务水平有待进一步提升，服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强，零售业务转型工作任重而道远;另一方面，相对于我行已取得阶段性成效的“硬”转型而言，下一阶段的“软”转型工作，要持之以恒，常抓不懈。为此，必须充分认识零售业务战略转型的价值与意义，认清网点转型的艰巨性，强势推进网点转型工作，正确认识转型与打造区域内一流的零售银行的关系，如果转型滞后不到位就很难实现一流的零售银行。一流零售银行的标志：一流的零售银行具体体现在“五个一流”。即：产品一流：站在市场前沿，成为客户需求的引导者和创造者，建立反应灵敏、快速响应的创新机制，产品提系覆盖广，产品功能全面领先，产品竞争力和品牌美誉度位居同业前列。渠道一流：具有以客户为中心的一体化渠道体系，网点布局以客户资源分布为标准，网点功能分区科学、合理，充分体现客户分流、服务分层、产品分销原则，电子渠道与物理网点有机结合，满足客户全方位、多时段、跨地域的金融服务需求。队伍一流：按照“专业化、职业化”的发展要求，打造一支具有良好职业道德、娴熟专业技能、较高政策水平和市场竞争力强的零售业务经营管理队伍。服务一流：全面优化营销服务体系和业务处理流程，有效提升客户关系营销管理水平，建立以客为尊、激

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情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的零售服务文化，客户满意度和社会认同感名列前茅。业绩一流：持续优化客户结构，将客户大行转变成为客户强行，力求收入规模、利润贡献、经济资本回报领先同业，点均、人均创利能力大幅提升，市场竞争处于优势地位。明确了一流的零售银行的目标方向才能快速推进网点转型工作。

为什么要实施网点转型?

1.网点转型是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。在产品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。换句话说，也就是由外延扩张比拼转化为软实力竞争，正因如此，建行、招行相继启动了二次转型;工行也始终将网点转型作为战略重点，通过调整优化经营结构和客户结构，加快了网点转型步伐。网点转型是零售业务转型的切入点和落脚点，随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。按照总行建设“国内一流零售银行”的战略目标，要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行，就必须全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。

2.网点转型是夯实零售业务发展基础，提升网点核心竞 3

争力的现实需要。总行2012年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。什么是“基点”，现代汉语词典里的解释是：中心、重点，指事物发展的根本和基础。目前，国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。这是因为，零售业务具有客户群体广泛，资本占用少，经济附加值高，风险分散，收益稳定等特点，能有效抵御经济周期波动和金融危机的影响。这一战略定位，体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望，让全行零售条线的干部员工为之振奋和鼓舞。但是如何发挥好零售业务战略基点的作用，如何把零售业务做实、做大、做优、做强，却是摆在我们面前的一个重大课题。网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。目前我行网点的服务营销能力弱，市场竞争力不强，零售业务发展基础相对薄弱，与同业相比差距明显，软实力提升尚有较大空间。虽然，2009年以来，我行组织开展了“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，都取得了阶段性的成果，既改善了网点的服务形象与品质，又提升了网点的营销服务能力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，软转工作重视不够，预热较慢，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全 4

面、深入地推动网点转型工作，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。

二、把握重点，加快建设区域内一流零售银行的进程。 1.抓好网点建设，处理好投入与产出的关系。网点是零售业务的主战场。说到网点建设，大家不能仅仅理解为是新建网点，网点建设是一个大概念，内涵很深。要把每一个网点都建设好，主要是提高网点的效能，让每个网点都发挥大作用。衡量“大所”的标准主要看综合绩效指标是否先进，贡献度是否领先，“大所”不等于面积大或者人员多。要制定“大所”发展规划，明确“大所”发展目标，包括数量发展到几个，指标达到什么程度，都要做出细致的安排，并采取过硬的措施和办法，将“大所”发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工，确保网点效能提升目标落到实处。 在网点布局调整上，要准确预测市场发展趋势，紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机，紧密结合市场区块、客户需求，优先安排城市中央商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目，抢占未来发展高地。在网点迁址上，不能贪大求洋，不能只算单边账，要研究网点效能，算好经济资本占用和成本账，要使新建网点在短期内尽快发挥作用。总的原则是，坚持购置与租赁并举，城市网点以购置为主;县域网点以租赁为主。在网点结构类型上，坚持以财富网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充，逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局，走

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网点建设精细化、高品位的路子。

2.抓好渠道建设，处理好产品与功能的关系。零售业务，渠道为王。全行必须下大力气提升各类网点功能，不仅要把各类网点作为我行零售业务产品的分销渠道，更要将其作为发掘培育个人客户、提升客户体验、提升品牌形象、实现银行价值的重要场所。要充分利用高柜、低柜、理财室等必要的功能区块，逐步把过去功能简单的、服务同质化的、被动适应的交易操作型网点，改造成功能齐全、差别服务、主动沟通、积极营销型的现代化网点。要发挥大堂经理在客户分层、业务分流中的主力军作用。大堂经理首先要熟知电子机具的功能及作用，从客户进入网点开始，根据客户办理业务的类型，做好客户的分层、分流工作，尽量减少和避免因源头分流不到位，造成高低柜员的二次分流压力。完善零售业务产品体系，在认真梳理现有零售业务产品的基础上，进一步完善以核心产品、重点产品和基础产品三大系列为主体的零售业务产品体系，发挥产品牵引作用。改变存量储蓄存款与理财产品互转的营销维护方式，通过以理财为媒介，抢挖同业高端客户，吸引社会闲余资金，提升我行社会资金占用总量。

3.抓好转型建设，处理好软转与硬转的关系。以网点转型推动零售业务转型，提升网点营销能力和产出效率，是提升我行核心竞争力的必由之路。我行网点转型工作已经推进了三年，但在网点转型上，少数支行领导片面认为“零售业务转型就是装修改造网点”，忽视网点综合营销能力与服务品质的提升。很多完成改造的网点，人员营销技能、岗位流

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程优化等没有及时跟进提升，网点还处于“有形无神”状态，导入成果还需要进一步固化，对转型过程中存在的突出问题和矛盾，要专题研究，逐项及时解决，不断加以改进，努力巩固和推进网点转型成果。做到转型网点“软硬结合、神形合一”。

4.抓好客户建设，处理好营销与维护的关系。客户是零售业务发展的基础，也是银行生存发展的基础。目前，我行客户维护的水平不高，服务不到位，导致客户总量少，贵宾客户占比低，客户基础薄弱。到5月末，全行个人贵宾客户2.75万户，占个人客户的4.2% 。全行必须以客为尊，按照“做强高端、做大中端、做简低端”的原则，加强客户基础建设，扩大个人优质客户的总量，努力提高个人优质客户的占比。

5.抓好团队建设，处理好零售和对公板块的联动关系。对白城行来说，构建“大零售”格局，发挥系统协同优势，强化板块联动营销，是做好零售业务的重要手段。零售业务基本涵盖了全行各个业务领域，必须把零售业务作为一项系统性、综合性业务，打破产品和专业的条块分割壁垒。以个人理财业务为纽带，整合产品、渠道、载体、系统和营销服务团队，把分散单一的职能部门作业模式，集合成以个人业务部门为主体的多部门协同作业模式。通过采取关联产品整体策划、共同推广的“组合式”营销策略，以及联合制定个人金融综合解决方案等方式，强化零售业务与公司客户、机构业务的联动营销机制，逐步形成紧密连接客户的服务链。要进一步明确分层次营销职责，充分发挥各行、各基层网点

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在营销中的作用，集中各行、前后台的营销力量和资源，建立科学的、立体的综合营销体系，实现资源运用的最大化和最优化。

6.抓好基础建设，处理好发展与风控的关系。精耕细作，精细管理，实现零售业务风险最小化，是零售业务可持续发展的根本保证。基础管理包括业务基础和管理基础，二者必须并重。在业务发展与风险管理的关系上，要克服两个误区，一个是讲发展不顾风险，一个是讲风险防控而不求发展。今年各项工作的总基调是“稳中求进”。防范风险是前提，确保有质量的发展是目的。当然，发展不能盲目冒进，不能以风险损失为代价。伴随零售业务快速发展，业务风险日益显现，已经出现了一些风险苗头，风险防控形势不容乐观。我们必须充分预见业务发展中可能出现的问题，全面加强风险的识别和防控能力，坚决遏制风险事件的发生。

三、加强精细化管理，抓好当前个人业务工作。 1.加快推进硬转型和软转型。一是加快推进硬转型。要加强网点硬件设施改造，选择当地商业街、繁华地段、金融资源富集区进行购置、租赁重新选址，加大网点投入装修改造力度，快速实现硬转型。二是加强网点软转型。网点负责人要抓好文明标准服务，柜员要加强学习，提高业务技能，缩短客户等待时间，为客户提供优质、快捷、高效的服务，提高客户的满意度和忠诚度，进一步提升营业网点的竞争能力。三是做好贵宾客户的维护和挖掘。按照“二八”定律，80%的利润由20%的人创造。各行要利用好改造后的贵宾室，发挥贵宾室的作用，为客户提供差别服务，支行要在营销费

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用上给予网点倾斜，做好客户的扩户工作。客户经理和大堂经理要充分发挥作用，要登陆个人优质客户关系管理系统(PCRM)系统和金钥匙专家理财系统(CFE)进行筛选，对成长性客户及时纳入贵宾客户服务范围，深度挖掘客户，做好潜在客户的服务和拓展。重点要瞄准中高端客户主动做好营销工作，提高中高端储源的扩张力，要向传销人员一样进行渗透，挖掘贵宾客户潜力，特别是对具有较深潜力的高端客户实行专人重点维护，对于重点客户，支行领导还应专门带领相关人员上门拜访。挖掘贵宾客户的生意圈、朋友圈、把客户关系变成朋友关系，把客户的“朋友”变成自己的朋友。要树立以客户为中心的服务理念，没有客户就什么也没有，只有抓住客户，才能实现个人金融产品的相互转换，做好理财、基金、黄金及储蓄存款的完美转换，销售要融入到为客户创造价值上。

2.加强中间业务收入。一是要加快理财产品销售。针对理财产品起点低的特点5万元起存，抓住贵宾客户，充分利用PCRM系统和CFE系统进行筛选，抓短限产品(安心快线)，抓大户，做好储蓄存款和理财产品的转换。二是要加快基金销售。在资本市场低迷的情况下，要抓住货币基金申赎无手续费的特点，收益有保障成为其最大卖点。债券型基金风险较低，收益相比存款收益高，积极营销新客户开立基金账户。同时要积极营销基金定投业务，对定投中断的要电话回访，做好续投工作，加大宣传营销力度拓展新的定投客户。三是 9

要抓好实物黄金、白银、存金通业务的营销。要通过电话回访的形式，向购买生肖实物黄金的老客户积极宣传龙年生肖实物黄金金条和白银。同时可向该类客户宣传我行新推出的“存金通”业务，把存金通业务的特点定位好;通过机关中层、网点负责人的带头宣传营销作用，引导员工全员营销，积极开展“存金通”业务。四是要加快借记卡发卡。 大力宣传借记卡功能，借记卡可以全国通存通兑且24小时可以各家银行ATM取现，储蓄存折只能全省通兑且只能在柜台办理业务，要抓住借记卡产品的优势来宣传营销。五是要加快扩大短消息客户数量。要对存量借记卡客户进行梳理，对未开通短消息服务的客户，要立足柜台，在客户办理常规业务转账、汇款支付业务时，要适时营销，柜员要提高主动营销意识，要积极宣传“资金变动多与少，一条短信全明了”。六是要大力发展个人结算、信用卡分期、商户分期等个人中间业务收入较高中间业务产品。一是各行要不断扩大个人人民币结算业务收入，要逐一分析个人人民币结算业务收入项下的产品衍生的中间业务收入，扩大收入占比。重点做好借记卡一级行内柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡跨一级行柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡他行ATM交易手续费收入、借记卡年费收入、借记卡账户服务费收入、ATM受理本行借记卡交易手续费收入、借记卡其他手续费收入。二是要扩大信用卡发卡量，为信用卡中间业务收入提供载

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体。三是要优化信用卡有效商户数量，加快POS机具布放，为信用卡分期和商户分期打造平台，进而实现信用卡中间业务收入的最大化。

3、加快投放非农个人贷款，做好非农个贷储备。要加快个贷投放进度，组织客户经理上门营销，抓住我行房抵贷、薪资保障贷款、商业用房置换式贷款的特点积极营销储备好客户，不能让资金规模等客户，要让客户等资金规模，避免因客户储备不足与规模增长空间有限的双重压力。各网点也要积极营销个人贷款，利用网点优势，抓住网点客户资源多，接触人多的优势，积极拓展，及时推荐客户，上门营销。

4、加快推进信用卡发卡速度，抢商家布放POS机具，搭建用卡环境，积极营销网上银行。

一是加快信用卡发卡。信用卡发卡重点做好白金贷记卡、准贷记卡、公务卡的发卡上。在白金贷记卡营销上，重点放在企业、有限公司的高管、优质个体工商户上以及我行个人贷款还款信用状况良好的存量客户和已结清的客户，要对他们进行跟踪重点营销，对没有贷款的客户要重点对成熟品牌商店的个体私营业主进行营销。在公务卡营销上，重点对各单位、政府五大班子司机、办公室主任、财务人员、政府办、采购人员、各局机关(乡镇)司机确定为营销对象，有针对性地开展营销，这些人员刷卡消费额高，给我行带来的收益大。

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二是加大宣传做好信用卡分期业务。信用卡分期业务分为卡分期和商户分期两种，各行要加大宣传力度，市行将统一制作易拉宝各网点要在商户处进行宣传。卡分期业务要积极宣传“516”分期付款业务，客户致电800-819-5599申请分期付款。商户分期重点做好汽车、家电、家具、装潢公司、酒店、婚纱影楼、珠宝商等与婚庆有关的行业进行宣传开展商户分期业务。各行要把商户分期业务作为农行生存发展的战略问题来考虑，今后国家将逐步限制现金的使用率，刷卡消费将成为普遍现象，应抢占市场通过扫街布放POS机具。对于当前有的商户对布放POS机具银行收取佣金算小账的客户，可分步实施，对商户布放转账电话，宣传转账电话免收手续费、能够减少商户现金收付量等好处的功能，绑定借记卡，锁定存款。各行应利用易拉宝、LED进行广泛宣传，让客户和商户认知使用。

三是加强网上银行营销。柜员、大堂经理、客户经理要引导客户使用网上银行。宣传网上银行的好处，刮风下雨，数九寒冬，只要你办理了网上银行，足不出户，办理银行业务，加强柜面营销，提高柜员主动营销意识，客户在给孩子汇款时，柜员要抓住时机向家长推荐，使用网上银行， 各网点要注意售后服务，对客户不明白的不清楚的电子银行产品的使用情况要组织专人进行讲解，必做到一对一服务，对客户负责，对产品负责。