零售银行营销策略

第一篇：零售银行营销策略

零售业营销策略综述

由于受多种因素的影响，现代市场中消费者对需求的满足都是大不相同的。任何一家企业都无法做到完全满足所有顾客的需要，那么，在此情况下，大型零售企业应怎样制定自己的营销策略?使企业的资源优势同顾客需要实现最佳组合，就显得尤为重要。因此，我们有必要对零售企业的市场营销策略进行深入的探讨。

一市场营销策略理论综述。

《市场营销战略理论》王仁松(2006)中，对营销策略做了详细分析。

1，麦卡锡(E.J.Macarthy)(1960年)提出经典的4PS营销策略。 即产品(Product)策略、价格(Price)策略、分销(Place)策略和促销(Promotion)策略，被奉为营销理论中的经典。它奠定了营销策略组合在市场营销理沦中的重要地位，它为企业实现营销目标提供了最优手段，即最佳综合性营销活动，也称整体市场营销。

麦卡锡的4PS营销策略理论认为，深刻地理解4Ps理论，应该是一个广义的概念：

产品不单单是产品本身，它是一个产品体系，从产品层次来讲，包括核心产品、实际产品、外延产品三个层次;从产品系列组合来讲，包括产品的广度、长度、深度和相关性等要素;具体的讲，还包括品牌、特色、质量状况，甚至包括产品的售后服务。

价格也不单单是价格本身，而是一个价格体系，它应该包括出厂价格、经销商出货价格、零售价格，还包括企业的价格政策里面的折扣、返利等指标，这样的要素才构成了整个的价格体系。

渠道也不单单是渠道本身，它包括了公司的渠道战略，是自己建设渠道还是通过总经销建设渠道，是总经销还是小区域独家代理，还是密集分销。产品要占领哪些终端，终端的策略怎样，渠道链的规划、客户的选择怎样。客户的管理和维护、渠道的把握、渠道客户的切换等等方面的问题。

促销也不单单是促销活动本身，而是广义上面的对消费者、对员工、对终端、对经销商的一个促销组合，这样的促销才是完善的。

2，罗伯特·劳特伯恩教授(1990年)提出了4CS营销策略理论。

即Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。该理论针对产品策略，提出应更关注顾客的需求与欲望;针对价格策略，提出应重点考虑顾客为得到某项商品或服务所愿意付出的代价;并强调促销过程应用是一个与顾客保持双向沟通的过程。4CS理论的思想基础是以消费者为中心，强调企业的营销活动应围绕消费者的所求、所欲、所能来进行，这与以企业为中心的4PS理论有着实质上的不同。

二零售企业基本营销策略综述。

1，期刊《当代国际零售业发展的特点及营销策略新理念》(2005)中提出了零售业国际化策略：

在国际化过程中很多跨国企业或通过购买，或通过合资进入新兴市场，其主要有一体化和本土化两种策略。

一体化战略。这种战略是将自己拥有的整套知识产权，如设备、产品、专利和经营模式作为一种品牌投资，在东道国以特许经营的模式全盘复制与母公司同样管理和运作方式的零售企业。这种营销策略最大的优势是规模效益显著，能够在较短的时间内，以低投入在许多国家新建很多同样品牌的店铺。

本土化策略。这种战略认为：不同的国家经济发展水平、地理条件、文化背景、风俗习惯不同，则消费观念、消费水平以及竞争者状况都各有所差异。同一个零售企业在不同的国家扩张，应采取不同的投资策略、经营目标、管理方式和运行机制，以适应不同的环境因素。

2，商业经济论坛，范曼(1995)提出零售企业应确立独特的目标市场定位策略及广告促销策略。

(1)目标市场定位策略的实质就是在营销观念的指导下，按市场细分的标准选定企业独特的目标市场，然后提供产品和服务去占领该市场。零售企业确定的特定目标市场必须具备以下条件：首先，目标市场中有一定的购买力，有足够的营业额;其次，有足以使企业有利可图的尚未满足的需求，有充分发展的潜力;最后，竞争者尚未充斥或控制市场，企业具有开拓这一目标市场的能力。

(2)广告促销策略。广告是由特定的主体--广告者发出信息，其目的是为了让顾客了解企业的产品和服务，并注重在目标市场中建立稳固的产品信誉和良好的企业形象，使顾客感到企业是顾客生活中的一部分。零售企业在广告促销

战略中实施的重点应是：第一，在广告战略的总体策略上，应明确广告的目的就是“配合企业的整体营销计划”，改变目前某些零售企业商业广告的随意性现象。第二，在广告内容的制作上，除坚持以介绍产品为主要内容外，应逐步将提升企业形象和让消费者参与的内容作为广告宣传的重点，并有意识地将广告宣传与社会公益活动相结合，改善企业的公众形象。第三，在广告媒体的组合上，应在加强对目标市场消费者行为研究的基础上，根据企业目标市场整体营销战略的需要，合理将广告费用分配到电视、户外广告、广播、报纸、杂志等媒体中。烘托促销气氛，尽量引起轰动效应。

三沃尔玛营销策略综述。

1， 沃尔玛营销特点分析 沃顿的张忠教授(2009)在他最近发表的题为《零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略》的论文中指出，沃尔玛在美国市场的成功证明在现代零售业中，“规模”比“地点”更加重要。沃尔玛的强大源自于其一站式的购买模式，即向消费者提供了极为丰富、范围广泛的各种商品，以及它竭尽全力，毫不留情地实践自己“永远低价，永远”的口号。

张忠还谈到，沃尔玛通过只重实质、追求效率的其他手段来保证其低成本的竞争力，譬如它的门店几乎都远离地价高昂的大城市中心;它无须支付工会工资;它的管理者开支非常小等等。

2， 沃尔玛营销策略

(1)锐智(2004)《沃尔玛零售攻略》中提认为合理的产品策略可以满足不同消费者的需求

产品策略

适销对路的商品是企业经营成败的基石，超市企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，设计有自身特点的商品策略，是其安身立命的根本。通过实地考察我们了解到沃尔玛超市采取限制商品品种，精选品牌的策略，产品以中档商品品类为主，兼顾低档和高档。合理的产品结构有利于满足其主要消费群体—中间消费层需求，同时也兼顾高层和底层人士，很好的满足了不同层次消费者的需求。

(2)毕思勇(2007)《市场营销》中认为低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂

低价格营销策略

在市场定位上,沃尔玛主要是以中、低档顾客作为目标市场,其经营的商品是最流行的全国性品牌的优质商品,通过大批量、规模化采购降低进价,再以明显低于当地市场的价格进行销售。从而产生较大的轰动效应,并带动其他商品的销售。这被称为重点商品低价促销策略,使其商品在消费者心目中形成价格非常低廉的印象。

(3)赵海风(2003)，赵涛(2002)认为灵活促销策略必不可少

促销策略

沃尔玛促销策略和先进的管理手段，成就了当今的零售业巨头。在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。这样对于价格敏感型的顾客极具吸引力，有利于吸引他们的眼光和购买力。

(4)赵凡禹(2002)，《零售业连锁之王》认为沃尔玛有着高品质的服务策略

高品质服务策略

在视觉方面，沃尔玛卖场给人非常干净整洁的总体印象。如沃尔玛的推车和提篮经常清洗保持干净，免得顾客不敢往里面放东西。

听觉方面让音乐和购物心理及时间相结合。早晨人流稀少时，播放激发员工工作热情、消费者购买欲望的迎宾曲;午间客流量增大，嘈杂时，放送减轻购物者精神压力的轻音乐;下午人们精神疲劳时，用熟悉的名歌名曲来调节工作、购物情绪。

嗅觉方面沃尔玛定时喷洒空气清新剂不让顾客觉得空气闷热，同时沃尔玛把生鲜区单独分离出来避免真个卖场充满生鲜产品的味道，影响消费者的购买情绪和心理。

触觉方面沃尔玛为顾客在卖场内提供垃圾桶便于顾客及时丢弃垃圾为顾客提供便利服务，同时在卖场内外都有座椅供顾客休息使用，可以说沃尔玛在细节方面做的很成功，时时为顾客着想体现了良好的人文关怀。

四对于以上观点的看法 综上所述，通过对市场营销策略的总体分析，以及本文深入到沃尔玛公司的策略探究，我十分赞同毕思勇(2007)《市场营销》中认为低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂这一观点。我认为低价格对消费者具有永久的吸引力。沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。

总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力做到“天天平价、始终如一”，实现价格比其它商号更便宜的承诺。

【参考文献】

[1]王仁松：《市场营销战略理论》[M]， 2006

[2]中国营销网，2005

[3]范曼：《商业经济论坛》[M]，长沙论坛，2005

[4]张忠：《零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略》，2009

[5]锐智：《沃尔玛零售攻略》[M]. 广州: 南方日报出版社,2004

[6]毕思勇：《市场营销》[M]. 北京:高等教育出版社, 2007

[7]赵海风：《沃尔玛营销一零售王的经营管理理念》[M]，经济科学出版社，2003

[8]赵涛：《超市经营管理》[M]，北京工业大学出版社出版，2002

[9]赵凡禹：《零售业连锁之王——沃尔玛成功的奥秘》[M]，民主与建设出版社，2002

[10]萧野：《沃尔玛的第一课堂》[M]

第二篇：零售业的服务营销策略

论文摘要：在日趋激烈的零售市场竞争环境中，零售企业必须实施服务营销才能赢得竞争优势，赢得顾客忠诚。分析了零售企业实施服务营销的必要性，并提出零售企业服务营销的发展策略，力图对我国零售企业增强竞争优势提供借鉴。

论文关键词：零售企业;服务营销;发展策略

服务营销是指企业在充分认识顾客需求的前提下，以市场为中心、以顾客为导向，充分满足顾客需求的营销活动或营销理念，服务营销最重要的就是服务质量。零售企业服务营销就是零售企业管理者运用市场营销学原理，选择目标顾客群，进行市场定位，改善服务质量，提高顾客忠诚度，增强服务竞争力，从而实现利润持续增长的营销管理活动。随着零售市场的开放，国内零售企业为应对来自各方面的竞争和挑战，亟待实施服务营销。

1 零售企业开展服务营销的必要性

1.1 打造竞争优势

随着外资零售企业大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈。而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务营销。服务具有不可触摸和难以模仿的特点，是一种有效的市场竞争手段，已经成为零售企业塑造企业形象、区别和超越于竞争对手、赢得顾客的最重要的途径。零售企业应通过制定综合性的服务开发计划，达到改善服务、形成竞争优势的目的，为零售企业的发展和成功奠定坚实有力的基础。

1.2 增强顾客信任

顾客信任是指顾客在理性分析基础上对某一企业的产品或服务的肯定、认同和信赖。服务作为零售企业有形产品的促销手段，能够有效解除用户的后顾之忧、增强用户的购买信心及对企业的信任感。一旦顾客对服务非常满意并形成信赖，就会多次光顾企业，成为企业的重复购买者甚至忠诚顾客，这将成为零售企业独有的优势，能有效地促进互惠互利的交换，最终实现企业的长足发展。

1.3 满足服务需求

服务需求是一项随着社会进步不断扩大的需求。尽管产品趋于同质化，顾客对服务的需求却大为不同。随着人们收入的提高，消费者需要的不仅仅是一个产品，更需要的是这种产品带来的特定或个性化的服务，从而有一种被尊重和自我价值实现的感觉，而这种感觉所带来的就是顾客的忠诚度。

1.4 开辟效益来源

零售企业可以充分利用服务的这一点优势，在为顾客服务过程中发挥服务的专长，打造个性化、差异化服务，逐步加大服务收入在整个销售中的比例，提高服务附加值，以推动企业整体效益上升，为企业的发展注入新的利润增长点。

2 零售企业服务营销发展策略

面对零售市场需求、竞争格局和技术手段的不断变化，零售企业只有实施服务营销战略，才能在激烈的竞争中求得生存与发展。

2.1 强化“以顾客为中心”的服务理念

随着零售企业采用最新的技术、硬件新设施的不断提高以及客户的理性和成熟，零售企业在争取一个新顾客的成本也在不断上升。因此，零售企业必须树立“以顾客为中心”的服务理念，真正用心为顾客服务，想顾客所想、急顾客所急，在服务的每一个层次上都要很好地贯彻落实这一理念，这样才能不断提高服务品质，以优质的服务留住顾客，使顾客成为“回头客”，甚至忠诚顾客。零售企业不仅应把顾客从进入店铺办理业务直到离去的整个过程称为服务，甚至还应延伸到非营业时间提供的服务方面;不仅员工的服务效率、态度、规范属于服务范畴，而且还包括店铺位置的便捷性、店铺空间大小、服务信息的及时性与确定性、辅助设备的运行稳定性、管理者在公众场合的形象等等;不仅客户服务部门要贯彻落实“以顾客为中心”的服务理念，其他部门也应贯彻执行这种理念，无论哪个部门哪个员工遇到消费者的咨询，都应该按照企业的有关规定，为消费者提供正确、及时的服务。

服务不是一种外在的形式，要求员工从内心认同这种理念，这种理念的存在必须经过长时间的教育培养，仅仅依靠规章制度或纪律要求是不够的。

2.2 明确目标市场和定位

因为不同的目标人群对价格、商品和服务价值的感知是不同的，这会影响顾客的满意度，所以零售企业市场定位的准确性对维持顾客的忠诚具有重要的作用。

零售企业由于业态的多样性，不同业态的零售企业有不同的目标顾客群和定位，因此，零售企业服务营销策略的选择也是不一样的。如百货商店的目标顾客追求稳定和安全，寻求一种心理归属或者崇尚个性化的消费模式，对服务和品质较敏感，宜通过提高服务质量来提高商品附加值;仓储式商店的目标顾客是广大的中低收入者，对商品价格较敏感，应尽量简化服务以缩减经营费用降低成本，宜在商品可选择性上与竞争对手形成差异;便利店的目标顾客追求快捷和方便，宜在快捷和方便方面与其他业态形成差异化竞争。由于顾客之间的差异，零售企业在实施服务营销时，必须首先对顾客进行区分，从而针对不同的顾客采取合适的服务营销策略。

2.3 实施环境营销

零售企业的环境包括店铺的地段、建筑外观、店堂布局布置、背景音乐等方面，具有重要的营销作用和价值。零售环境对商品质量和其他服务内容起着提示作用，如整洁的环境可以提示所售商品卫生的水平和严谨的服务态度等。零售企业可以顾客可感知的服务硬件为依托，通过变无形服务为有形服务，以幽雅的服务环境、便利的服务流程、人性化的设施、悦耳的背景音乐以及积极健康的员工形象等传达服务特色和现代化的服务理念。一个个细节元素与细节行为都可能成为促进产品销售以及成就品牌美誉度的不可或缺的最有价值的因子。在进行环境营销设计时应注意：①环境要体现定位。如百货商场的目标顾客较注重服务品质，其环境设计应体现舒适不失档次，而仓储式商店的目标顾客对价格较敏感，较注重商品的可选择性，环境设计宜力求简单以降低成本。②环境要体现特色。零售企业的特色，不但体现在商品、品牌上，诸如背景音乐、店堂色彩、商品陈列等环境因素的设计也应反映其特色。③环境要人性化，关注人文精神。所谓人性化设计，就是卖场要考虑到那些特殊需要的顾客，如为残疾人开设绿色通道，为需要休息的顾客设置长凳，在商场内设置小型的自动售货机等。另外，卖场粘贴的标语也要体现出对顾客的关心，如提醒顾客营业时间，提醒顾客近几天天气状况等。

实施特色经营是零售企业提高竞争能力的重要手段。零售企业的服务特色犹如一种特殊的“有价”商品，吸引一批批回头客。实施服务特色营销，可从以下几方面着手。

(1)改进服务内容。

服务内容的差异化是使本企业所提供的服务区别于其他企业的关键。它既可以是对主要服务内容的独特化，也可以是次要服务内容的特色化。如零售企业可提供订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。具体服务内容的设计要依赖于企业管理层在营销策略上推陈出新、独树一帜，需要有丰富的操作经验和知识积淀。如宜家家居推出的临时幼儿托管服务项目，很受顾客欢迎。

(2)加快自有品牌建设。

自有品牌是形成零售企业服务特色、取得竞争优势的重要手段。西方发达国家对于零售企业自有品牌的研究已经有30多年的历史了，而且在实际应用中也取得了可观的经济效果。国际上许多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。我国有些零售企业已具备了采用自有品牌的条件和能力，应不失时机地进行品牌战略的创新。零售企业采用自有品牌的途径主要有：委托生产商制造，在销售时使用自有品牌;自设生产加工基地，即零售企业自己开发生产某些商品，使用自有品牌销售。实施自有品牌战略是零售企业发展的必然趋势，但应该清醒地认识到自有品牌战略的实施是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，要有计划、有步骤地实施，充分发挥自有品牌的优势，使商品能够被广大消费者接受。

(3)树立独特的企业形象。

通常是指通过CI系统树立品牌形象，使消费者形成固定的心理认知，有效抓住顾客群。营造服务特色是一项长期的行为，应特别注意持续性。因为服务的革新或改进，无法取得专利法律保护，极易被竞争企业模仿，零售企业必须长期坚持特色化营销，始终坚持服务创新，才能建立持久的竞争优势。

2.5 加强员工培训

零售企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。当前，越来越多的零售企业管理者开始认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。加强员工培训工作，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间;可以巩固团队精神，使员工认同企业文化;可以增强员工服务顾客的能力，促进服务质量的提高。因此，零售企业必须不断致力于员工的培训，增强企业的竞争能力。

由于一线员工直接与顾客接触，是企业的“窗口”，顾客通过一线员工的服务感觉、了解和认识公司，因此，零售企业要特别加强一线员工服务意识、专业技能和沟通技能的培训，如大方的性格、微笑的面容、敏捷的动作、温馨的话语、通俗化的解释、细致又耐心的释疑等，提高一线员工的服务水平，以优质、高效、快捷的服务赢得客户，实现双赢目标。

2.6 开展内部营销

内部营销有助于企业树立顾客导向的营销观，这是全面服务营销实施成败的关键。顾客导向的营销观要求企业树立超越顾客期望的战略观，这很大程度上又取决于员工的期望能否被满足。通过内部营销可以形成由员工满意到顾客满意的价值链，因为员工对待外部顾客的态度总是反映了自己在企业内被对待的方式。如果企业重视内部员工需求，让员工快乐地工作，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，使他们在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种使命感与情感传递给客户。员工抵制是零售企业实施服务营销失败的主要原因之一。

在服务营销观念下，企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是用户在享受企业通过有形或无形的产品所提供的服务的全过程感受。服务质量的高低取决于顾客对服务的预期与其实际感知到的服务水平之间的差距。当感到的服务水平没有达到预期水平时，服务质量就被认为存在缺陷。失误可因各种原因产生：服务可能没有如约履行，货品可能有瑕疵，服务执行质量低劣，员工可能粗暴或漠不关心。所有这些失误都会引起顾客的消极情绪和反应，如顾客离开，将其经历告之其他顾客，甚至通过消费者权益组织或法律途径投诉。这样不仅会造成销售的流失，也会使公司形象得到损害。因此，企业必须及时进行服务补救。服务补救是公司针对服务失误采取的行动。

调查表明，有效解决顾客问题会对顾客满意度、忠诚度及口头传播产生重大影响。也就是说，经历服务失误的顾客，如果经公司努力补救并最终感到满意，将比那些从未遇到问题或问题未被解决的顾客更加忠诚。

服务营销是零售企业营销管理深化的内在要求，也是零售企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。针对零售市场竞争的新特点，零售企业注重服务特色化、标准化以及服务品牌等问题的研究，是当前企业竞争制胜的重要保证。

第三篇：商业银行网点零售转型实施策略

终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。

对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性(现况)。其次识别转型难点，确立转型重点(方案范围)。进一步推出实施办法(实施)。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验(评估)。

一、银行生存的大环境在改变

1网点转型大背景下的银行竞争环境分析

a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。(杨再平，2013)

b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。

c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。

d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。(周鹏峰，2015)

e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。

2通过变革转型适应市场环境

银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。

3商业银行变革的重点是网点零售转型

网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，(林巧红，2014)因此网点零售转型是银行变革的重点。

二、零售网点转型的难点

1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致

这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。

2网点转型各部门行动无法统一

行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决全过程支持的问题。

三、银行网点零售转型的目标和实施策略

银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型

零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点(欧阳韶辉，2014)，为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。

银行高层(管理层) 转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。

实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。

各部门(职能层) 转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。

实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位(包括岗位设置、人员配置等)信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。

基层网点(事业层)

转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。 对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。 转型实施策略：

1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案(计划)，将岗位教育培训落实(执行)，经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现(检查)根据网点转型过程中职员的表现持续改进(改善)，通过这四个步骤的循环，强化职员转型意识。

2网点领导要明确所在区域的主要客户群，根据客户需求设计合理的金融产品，从网点布局入手，根据产品功能设置岗位并设立岗位绩效评估，最大程度挖掘客户价值，从而为客户提供专业高效的金融服务。

四、转型经验总结

在实施网点零售转型后，从银行高层管理者到职能层各部门再到基层网点都要认真总结转型的收获和不足，是否全员参与达到理想效果，转型过程中各部门各岗位暴露的问题是什么，通过总结经验教训，将后续细节完善，不断改进。

引用：

1.(杨再平，2013)和讯银行：银行业要高度关注潜在行业竞争者

2.(周鹏峰，2015)银行业经营环境逐步强势，银行贷款议价能力或将得以强化 3.(欧阳韶辉，2014)零售业务是商业银行转型的基础

第四篇：零售银行营销案例 (小微企业)

零售银行营销案例：坚定对优质客户的长期支持

银监会在去年12月初颁布的《商业银行金融创新指引》中提出了对商业银行开展金融创新活动的四点要求，即：“认识你的业务(know your business)”，“认识你的风险(know your risk)”，“认识你的客户(know your customer)”，“认识你的交易对手(know your counterparty)”。其实“四个认识”，不仅是商业银行开展任何一项金融业务时应当认真解决的核心问题，更是商业银行开展营销工作时必须坚持的一个基本原则。尤其是其中的“认识你的客户(know your customer)”，对商业银行的客户营销工作具有特别重要的意义。

小微企业贷款营销

来自银监会的数据显示：2011年我国银行业金融机构总资产113.28万亿元，同比增长18.9%，商业银行净利润达到1.04万亿元，再创历史新高。而与此同时，当下一些从事实体经济的中小微企业却贷不到款或贷不起款，处境艰难。全国工商联去年发布的一份调查报告显示，90%以上受调查的中小企业表示无法从银行获得贷款，62.3%的民营企业是不得已从民间借贷渠道融资。

“很难从国有银行贷到款。”在记者与小微企业主接触中，这是最常听到的抱怨。中小企业生存困境根本原因在于企业自身转型升级不够，还是银行嫌贫爱富，不能满足其融资需求?银行和中小企业之间究竟是抽血还是造血的关系，二者如何跳出“零和游戏”达到互倚共赢，也成为今年两会代表委员热议的话题。

今年2月初，温家宝在国务院常务会议上针对小型企业融资难问题。政策扶持为小微企业的贷款市场创造了良好的外部环境，其发展的内生动力正在激发着外界市场融资供需和服务供需的旺盛增长。小微企业客户群体有望成长为各家银行竞争的蓝海。3月12日，全国人大代表、中国银行行长李礼辉表示，2011年该行加大对社会经济重点领域和薄弱环节的支持力度，涉农贷款和小微企业贷款分别较年初增长26.98%和62.34%，增速高于整体贷款平均增速12.77和48.13个百分点。

业界普遍认为，走资本节约、产出高效的可持续发展道路将成为国内银行的必然选择。而资本占用相对较低的小微金融业务正成为商业银行战略转型的重点。

包商银行北京分行定位于“以小微企业为核心客户”，一方面推出无抵押贷款产品“商赢宝”，要求3-5天实现客户申请到发放的全程服务;另一方面在业务办理中，推出100万元以下三户联保贷款产品，不与同业机构进行“价格战”。

中国小微企业贷款市场潜力巨大，银行在小微企业贷款中具有更大的定价权，在有效控制风险的情况下，可以通过利率定价实现„收益覆盖风险‟，提升盈利能力。因此，包商银行坚持发展小微金融业务，有利于调整和优化信贷结构，降低贷款集中度，走资本节约、产出高效的可持续发展道路。

“在我们行，做小微企业贷款业务的人数占近四分之一，人均成本可能10多万，但人均年收

益能达到七八十万，整个小微企业贷款年收益率能达到7%-9%，远高于3%左右的公司类贷款收益。”包商银行战略部一人士称。将贷款向小微企业倾斜在提高银行贷款收益的同时，也能惠及更多能为经济带来更多活力、也能为社会创造更多就业的小微企业。

以内蒙古自治区赤峰市翰王洗染公司为例，该公司总经理王昆仑军人出身，原来是街头的一名擦鞋匠，但自从2008年5月从包商银行获得了第一笔3万元贷款开了第一家固定擦鞋、洗染门店后，三年多来不断扩大业务，如今已发展成为一个拥有五家分店的小老板，而且注册了自己的公司，主要吸纳复员军人，和大批到城市务工的农村人员。目前，包商银行对他的贷款累计已接近100万元。

打破抵押崇拜，强化对客户经营状况和还款能力的分析，从企业、个人现金流确定贷款额度和还款期限，是小微贷款的核心。

不过相对于大企业，微小企业在财务管理上不那么规范，如何防范骗贷或挪用风险?“如果真正实地了解，会发现这些做小生意的人对投资可能比银行更谨慎，因为他们的个人财产和企业财产是连在一起的。另外信贷员的贷后管理是随时进行的，比如逛街时都可以顺便看下客户的经营情况，而且即便不是负责这个客户的信贷员也会将看到的信息互相交流，类似于交叉核查。”包商银行赤峰分行的一名客户经理表示。

细致的考察及监督必然需要信贷员投入大量时间和精力，包商银行为此制定考核机制——将小额贷款发放笔数与信贷人员工资挂钩、实行梯级考核，比如2.1万以下的贷款算一笔，2.1万-20万的贷款算一笔，依次设立不同的梯级和考核系数，发放的笔数越多奖金越多，还有每月必须完成的贷款笔数这样的硬性考核，以此激励信贷员做多笔、小额放贷。

城市商业合作社：小微企业金融服务再升级

2012-07-05 07:02:37 来源: 金融时报(北京) 有5人参与 手机看新闻

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1长青珠宝、富通机电设备、瑞宝酒业、东瑞服饰、川福餐饮„„这些从事不同行业、来自不同地域、原本生意上并无交集的小企业业主们，如今却因为一个共同的纽带而坐到了一起。

前不久，由民生银行苏州分行与苏州市工商联携手成立的首家市级小微企业城市商业合作社——苏州市小微企业城市商业合作社成立。揭牌当日，300多家小商户、小企业成为商业合作社的首批会员。

作为民生银行小微金融服务的又一创新，城市商业合作社将昔日商圈里松散的小微商户，按照区域、行业、产业链特征，整合成一个有组织的经济体，抱团发展，抵御风险，同时进一步享受银行全方位的金融及非金融服务。

由单打独斗到抱团发展

记者从苏州市区出发，一个多小时的车程就进入常熟招商城。很难想象，这个辖区面积近4平方公里、下设30多个专业市场的全国最大服装服饰交易城，是由20多年前的马路市场一步步发展起来的。目前，市场年销售额超过800亿元。

“市场目前共有商户2.8万个，日资金流量近20亿元，是银行小微金融业务最好的目标客户群。招商城支行就是专门为这个市场成立的。”民生银行苏州分行招商城支行行长陈律告诉记者。这家去年12月才挂牌营业的支行，仅用半年时间贷款余额就超过24亿元，跃居当地各家银行的第三位。

“民生银行做小微金融采取的是‘规划先行、批量营销、标准作业’模式，由分行进行先期调研，拿出方案后，分支行联动共同拓展市场。”民生银行苏州分行小微金融部总经理徐利东介绍说，招商城支行成立后，依靠7个营销团队迅速拓展了5800个客户，这些客户全部来自招商城，覆盖市场总量的1/5。“我们每个团队4个人，平均每人负责200多个客户。”徐利东说。不过，随着客户数量剧增，银行拓展和维护客户的难度也在加大，“城市商业合作社的出现刚好解决了这个问题，让我们眼前豁然开朗。”

徐利东在银行工作10年，大部分时间都是在和小微企业打交道。谈起这两年民生银行开展的小微企业金融服务，他的感受颇深。“小微企业最大的特点是小而散，对银行来说，信息不对称意味着高风险和高成本。批量化、规模化、专业化能够有效解决这一难题，而成立城市商业合作社可以说是银行开展小微企业金融服务的又一次升级。”徐利东说。

苏州市小微企业城市商业合作社向会员分类提供服务和组织活动。而总社下设的各个城市商业合作社则由各县域、各区工商联以及民生银行苏州分行分支机构联合发起，按照不同的区域、商会、商圈、小微项目分类。以招商城为例，目前这里的5800个商户可以每30至50户组成一个城市商业合作社，合作社主要负责人由会员商议和选举产生。

“这些分散的小商户被组织起来后，一方面有利于银行掌握客户的信息，降低信用风险;另一方面也有利于他们之间建立有效沟通渠道和救助机制，共同抵御风险。”徐利东说。

整合客户以求降低对银行资金依赖

成立城市商业合作社绝非民生银行高层“拍脑袋”的决策。实际上，它根植于民生银行3年来在小微金融领域这块土壤的深耕细作。

早在2009年2月，民生银行就开始全面进军小微企业金融服务领域，并把“做小微企业的银行“作为三大战略之一。仅仅3年时间，民生银行已成为全球最大的小微企业金融服务商。截至今年3月末，全行小微企业贷款余额达到2400亿元，小微客户超过46万家，不良贷款率维持在3‟左右。

在此基础上，民生银行董事长董文标在今年初提出，把成千上万的小商户集中起来，实现客户整合，把市场里、商圈里无组织的分散商户，通过分层归类，与政府、工商、税务、街道、业主结合起来，做成城市商业合作社，使他们有联系、有活动、有交流、有合作，实现抱团发展，合作多赢，共同超越。

今年3月1日，民生银行上海分行协同上海长宁区政府，共同成立了中国民生银行上海分行---长宁区小微企业城市商业合作社，成为民生银行第一家城市商业合作社。4月11日，民生银行下发具体指导方案，就全行建设城市商业合作社的思想、目的、定位、架构和会员管理等提出统一要求，鼓励全行开展丰富多彩的城市商业合作社活动，发挥民生银行在整合小微企业客户群体中的核心纽带作用。此后，各地分行纷纷成立城市商业合作社。到6月初，民生银行在全国20多个城市已建和正在筹建的合作社数量超过150家。

民生银行零售业务部总裁艾民在接受记者采访时说，经过3年的发展，民生银行的小微企业金融已从最初追求规模化发展到专业化运作，再到如今进入客户整合阶段。城市商业合作社这一创新模式，在解决信息不对称问题的同时，能够使小微企业作为一个整体而增强生命力，并且有效减少其对银行信贷的依赖。

“银行在其中起杠杆作用，而不一定是资金的唯一提供者”。艾民的这句话给记者留下深刻印象。 提供全面服务实现银企共赢

“根据我们做小微业务的情况看，只有30%左右的小微企业有贷款需求”。徐利东表示，江浙一带小企业相对来讲自有资金较为充足，他们往往对方便的结算、投资理财服务以及通畅的信息渠道需求更为强烈。

从企业的成长与发展来看，比起融资、结算等金融服务，上下游渠道的建设、社会关系的维护、企业管理的提升、行业经验的交流等，对实现企业的持续成长与发展更为重要。民生银行在实践中认识到，不能将眼光只盯在贷款业务上，那些没有贷款需求的客户往往现金流充沛、存款资源丰富，只有全面满足他们的需求，才能真正打开小微企业这个宝库，也只有助力小微企业成长壮大，才能最终实现银企共赢。

这些分散的小商户被组织起来后，一方面有利于银行掌握客户的信息，降低信用风险;另一方面也有利于他们之间建立有效沟通渠道和救助机制，共同抵御风险。从企业的成长与发展来看，比起融资、结算等金融服务，上下游渠道的建设、社会关系的维护、企业管理的提升、行业经验的交流等，对实现企业的持续成长与发展更为重要。民生银行在实践中认识到，不能将眼光只盯在贷款业务上，那些没有贷款需求的客户往往现金流充沛、存款资源丰富，只有全面满足他们的需求，才能真正打开小微企业这个宝库，也只有助力小微企业成长壮大，才能最终实现银企共赢。从2010年开始，民生银行小微企业金融服务从单纯的小微企业贷款，扩展到涵盖小微企业贷款、小微企业结算和小微企业主家庭财富管理的全面金融服务。城市商业合作社成立后，这一服务将进一步升级。比如，他们推出的“铁哥们”互助基金这一特色金融服务，主要解决会员企业流动资金与信贷资金的不匹配困难，以“自愿互助、风险共担、利益共享、抱团取暖”为原则，向其提供短期、小额、临时的资金救助。

实际上，城市商业合作社更具创新的地方在于，为小微客户搭建了资源共享、经验交流和信息沟通的平台，能够降低沟通和交易成本，拓宽商业信息渠道。利用这一平台，银行可以为其提供包括融资服务、投资理财、私人银行以及生意撮合匹配、顾问咨询等在内的全面金融与非金融服务。

按照民生银行的规划，通过持续不断的小微企业金融服务创新，民生银行将用3至5年时间，实现为80万至100万户小微企业服务，小微企业贷款余额达6000亿元，占全行信贷余额

40%的目标。

第五篇：基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析

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基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析

作者：邢 戈 付景远

来源：《沿海企业与科技》2010年第03期

[摘要]中资银行近年来已经逐步将零售业务作为未来发展的重点。文章利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的优势和劣势以及面临的机会和威胁进行系统分析,并以此为基础提出相应的竞争策略。

[关键词]竞争策略;中资银行;零售业务;SWOT分析

[作者简介]邢戈,聊城大学管理学院讲师,山东聊城,252059;付景远,聊城大学管理学院副教授,山东聊城,252059

[中图分类号] F830.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)03-0009-0003

银行零售业务是商业银行向个人、家庭和小企业提供的各种业务的总称。相对于批发业务而言,零售业务具有单笔规模较小、风险分散、收益稳定且易于发展中间业务等诸多优点。在主要的国际银行中,零售业务对总利润的贡献率大都在50%以上。中资银行近年来也在不断加快从批发业务向零售业务倾斜的步伐。以工商银行为例,2008年其零售业务收入已经占总营业收入比重的35%,其中个人银行类理财产品销售额比上年增长7.7倍。如今我国银行业全面开放已经有三年的时间,外资银行的在华零售业务已初具规模,对中资银行形成了强大的竞争压力。在这种背景下,利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的内外部因素进行分析,并提出相应的竞争策略无疑是非常必要的。

一、S(Strengths) ——优势分析

(一)政治风险优势

外资银行虽然与中资银行形成了激烈的竞争,但它们却不得不面对东道国银行所无需面对的政治风险。国际知名的跨国公司专家帕拉哈拉德和伊夫•多茨指出:跨国公司在全球竞争中,东道国和其母国政府的政策法规往往会扭曲竞争动态。很显然,外资银行的母国与我国之间的外交及贸易关系的变化以及我国本身的政治、经济因素的变化都会对其经营产生不可预知的影响。外资银行所面临的政治风险不仅会对其竞争战略产生约束,而且无形中降低了它们在公众心目中的信誉保障。因此,与外资银行相比,中资银行无疑具有信誉方面的优势。

(二)机构网络优势

经过多年的发展和积累,中资银行大都已经基本形成覆盖全国的机构网点体系。由于最佳网点位置的稀缺性,外资银行在短期内很难在这方面有大的突破。

(三)惯性消费优势

惯性消费是指消费者在购买某一品牌的产品或服务以后,如果该品牌达到了某一特定的最低满意水平,消费者就会惯性地反复购买该品牌的产品或服务。惯性消费主要是由于品牌转换过程中会耗费大量的时间和精力用于信息收集和决策,而且还面临达不到期望的风险。因此,消费者往往选择遵循相对简单的决策规则,即在购物和决策上花费的时间和精力最小化。在外资银行进入以前,中资银行已经积累了大量的长期客户,消费的惯性使得外资银行在争夺客户时无疑要付出更多的成本。

二、W (Weaknesses) ——劣势分析

(一)零售业务经验不足

大部分外资银行在20世纪90年代就已经开始将零售业务作为战略经营的重点,而中资银行零售业务的快速开展只不过是近几年的事情,在经验上与外资银行有较大的差距。“学习曲线”理论表明,随着经营某项业务时间的增加,单位产出的成本也会下降。出现这种现象的原因在于相关人员由于经验的积累,使得工作技能更加熟练,犯错误的概率不断降低,推出的产品也更加符合市场需求。由此可见,经验也是影响竞争态势的关键因素之一。

(二)零售客户的开发与管理能力不强

中资银行以往对零售客户的服务往往只注重交易环节,在客户细分、差异化营销、售后服务等方面都与外资银行存在不小的差距。首先,中资银行在客户信息收集方面还比较初级,缺乏完备的客户档案和数据库。其次,由于不能对客户进行科学的细分,造成零售业务的营销手段单一化、趋同化,无法针对不同的客户群体进行差异化营销。

(三)零售业务产品开发能力较弱

目前,中资银行对零售业务产品的开发仍处于主观判断或单纯模仿的阶段,利用细致的市场研究和相应的金融工具独立开发新产品的能力还非常欠缺。产品开发能力的缺失也使得中资银行的零售业务产品种类单一,无法将客户多样化的需求转化为利润。

三、O (Opportunities)——机会分析

(一)个人信贷消费前景广阔

首先,由于消费对我国经济增长的贡献率一直偏低,因此国家对信贷消费的支持力度在不断加大。2009年3月,央行、银监会下发了《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较

快发展的指导意见》,提出要鼓励发展消费信贷,做大做好消费信贷市场。应该说,政策的推进已经成为消费信贷快速增长的坚实基础。其次,我国居民近年来的消费方式和观念发生了很大变化,利用银行贷款提前体验高品质生活已经成为人们的重要选择。

(二)小企业融资需求巨大

随着市场经济的发展,小企业已经成为我国经济中最具活力、增长速度最快的组成部分之

一。一般来说,小企业仅仅依靠自身的资金积累往往难以满足快速发展的需要,外部融资意愿非常强烈。近几年国家也出台了一系列支持中小企业融资的政策,鼓励各金融机构设立中小企业信贷专营服务机构,创新中小企业金融服务模式和业务流程。随着企业信用体系和信贷风险分担机制的不断完善以及中资银行风险控制能力的增强,小企业融资业务将会成为未来中资银行重要的业务发展领域和利润增长点。

(三)外资银行进入的溢出效应

外资银行进入的溢出效应是指由于外资银行的进入或参与,东道国银行获得的生产率方面的进步。外资银行进入的溢出效应可以分为两个层面:一是示范效应。外资银行在零售业务领域所拥有的先进的管理方法、丰富的金融产品以及高水平的客户服务都会通过一定的传递渠道,被中资银行所模仿和学习,从而产生示范效应。二是竞争效应。外资银行的进入对中资银行形成了强大的竞争压力,必将促使中资银行采取各种措施提高经营效率,增强竞争能力。

四、T (Threats)——威胁分析

(一)外资银行发展迅速

随着我国银行业的全面开放,外资银行的发展步伐在不断加快。截至2008年底,已经有46个国家和地区的196家银行在我国设立了237家代表处,这些外资金融机构在国内的资产总额已突破1.3万亿元。同时,外资银行参与中国市场的广度和深度也在进一步增加,其在我国经营的业务品种已经达到100多个,甚至已经进入农村金融市场。应该说,外资银行在快速发展中将更加适应中国市场,必将对中资银行形成更加强大的竞争压力。

(二)优秀人才面临流失

外资银行在短期内难以培养出了解中国市场的中高级金融人才,这就决定了它们必定要同中资银行展开人才争夺。由于外资银行具有一定的品牌优势以及更加科学的人力资源管理体系,中资银行吸引和保留中高级金融人才的形势不容乐观。随着外资银行快速发展,人才流失将是中资银行发展零售业务不可忽视的障碍。

五、中资银行发展零售业务的竞争策略

(一)提高零售客户开发与管理水平

首先,要加强对客户基本信息的管理。中资银行应该详细收集和分析客户的基本信息,并以此为依托对客户进行细分,对不同层次的客户采取有针对性的营销手段,提供满足客户个性化需求的产品和服务。其次,要加强优质客户的筛选,为优质客户提供全方位的高质量服务,改变过去零售业务服务大众化、趋同化的缺点,重视高端客户的开发和保留。最后,要大力推广信息技术在客户服务中的应用。未来银行零售业务的发展将更多地取决于以信息技术为支撑的服务方式的应用程度。中资银行应该有计划地增加自动柜员机、电话银行以及网上银行等方式的应用,为零售客户提供更加便捷的服务。

(二)提高零售业务的风险管理能力

要想把握个人及小企业信贷市场快速发展的机遇,风险管理能力是重中之重。首先中资银行要通过引进人才、参加高端培训等方式积极学习外资银行较为成熟的风险管理经验和方法。其次,要针对零售业务客户分散化、业务处理批量化以及风险分布概率化的特点,创新风险识别、风险度量和风险转移的风险管理过程。最后,要重视零售业务部门、风险管理部门和风险管理窗口之间职能关系的调整,使零售业务的风险管理切实成为银行全面风险管理的重要组成部分。

(三)采取具有针对性的人力资源竞争策略

中资银行相对于外资银行具有更大的网点规模,这意味着有能力提供更多的岗位选择。中资银行可以通过有效的人才测评及考核机制,以大量的岗位为基础建立企业的人才库,并通过与业内的国际顶尖培训机构合作进行相应的培训,加快培养具有国际竞争力的高端人才。另外,对于企业的核心员工要通过制定相应的期权奖励和福利沉淀计划防止其流失,同时还要注意与之签订非竞争条款和保密协议。

[参考文献]

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[2]孙希有.竞争战略分析方法[M].北京:中国金融出版社,2002.

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