银行零售转型范文

第一篇：银行零售转型范文

零售银行渠道转型思路解析

外资银行大批进入中国市场后，我国商业银行要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须具备先进、完善的营销渠道。营销渠道的选择是一项重要的战略决策。商业银行每个营销渠道都会创造一种不同的营销业绩和成本水平，极大地影响商业银行营销组合的其他因素，并同时受其他因素的制约。

零售银行渠道转型思路解析：

(一)分销渠道

商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性，一般都直接面对客户，因此，设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道，合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。目前，在市场竞争日益激烈的情况下，地点的选择就显得十分重要。商业银行选择一个好的地点就等于为自己做了广告，是实现营销目标的无价之宝。因此，“一个理想的地点的潜力是不利地点的二十倍。”商业银行在长期的业务发展中，根据经济环境和其他因素，以下两种模型在选址上应用最为广泛：

1.空间模型。银行先在全国范围内进行普查，确定可以作为选点对象的地区，然后对候选区进行详细的分析研究。其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。商业银行要分析候选区有无不利的限制因素，候选区与周围城镇的距离和人口密度等。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力。三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。经过上述三个步骤分析论证，银行就可做出最后选点决策。

2.变量法。英国威乐伯·史密斯咨询公司就曾使用过这种方法为商业银行进行选址。其方法是先确定有业务潜力的地点，然后靠现有的主要街道，将这些地点连接起来。商业银行要把竞争对手的分支机构也归属在选择的地点以内，并计算出所有银行网点和消费点之间的最少往来时间，然后在此基础上最终确定分支机构的地址。商业银行使用此方法选址时要考虑以下因素：(1)提供服务的种类;(2)银行员工的数量和素质;(3)所设网点的周围环境;(4)网点的交通便利程度;(5)网点的物质设施;(6)停车场;(7)醒目程度。

(二)大力扩展网点功能

居民的需求具有多样化的特征，而目前我国商业银行诸多基层的网点仍为功能单一的储蓄所，一般只能受理客户的存款，这在很大程度上制约了个人金融业务的发展。据统计，在英国，一个典型的家庭要同20多个金融产品的供应者打交道，他们从商业银行、投资公司和证券经营商等金融企业购买40多种不同的金融产品和服务。今后，我国商业银行应大力

拓展基层网点的业务范围，积极办理消费贷款、代理收付、代客理财、信用卡和外币兑换等业务，从而推动个人金融业务的发展。

(三)拓展营销渠道

1.大力开展金融业务创新，拓展业务范围。与30多年前相比，在全球范围内，商业银行由于科技手段的发展，其交易系统、清算系统和服务网络日新月异。同时，银行业的一些替代产品——如各类直接投资工具也迅速发展，为银行客户提供了更多的投资方式，这样就直接威胁着银行业的生存。西方银行家丹尼尔·卡罗在《银行销售世界》一书中指出，到目前为止的经验证明，成就甚少或者基本上失败的是那些满足现有服务项目的银行。迫于这种压力，国际上许多商业银行运用现代科技，在30多年的时间里就推出了繁多的目不暇接的金融产品。现在，竞争环境十分严峻，商业银行要根据市场变化和用户的需求，积极推出新的金融产品和服务。当前，要把个人金融业务和代理业务作为开发重点，信用证、保证金函，委托等中间业务也要创新。随着我国金融业混业经营的发展，要大力开拓银行、证券、信托、保险之间的混业新业务。在金融工具创新方面，主要有各种存单，可转换债券、金融期货、期权、远期协议、掉期业务等。这样，一方面能够提高竞争能力，另一方面又能在金融创新中防范和化解金融风险。

2.扩大金融服务和产品的代理分销渠道。商业银行要扩大金融产品的销售，就必须建立自己的代理网络，包括寻找更多的代理商和信用卡的特约商。另外，商业银行也可和其他金融机构之间结成战略联盟，形成长期的战略合作关系。通过这种合作，双方能够更有效地利用资源，降低成本和分享客户，扩大产品服务范围。

3.并购。这是商业银行拓展分销渠道最为快捷和最为有效的手段，尤其在新开发的区域、跨地区和跨国经营更是如此。并购，按其目标和行业主要有以下两种模式：

第一种是目前最具有影响的模式，就是银行之间，保险公司之间，证券公司之间所进行的并购。在经济全球化、金融自由化发展的浪潮中，国际机构集团化已是大势所趋。这种并购方式已成为商业银行扩大零售网络的主要手段，同时也有助于增强银行的实力和节约费用。过去，我国国有商业银行的分支机构按行政区域设置，造成一些网点成本高、效益低。今后，要从规模效应、减少管理层次和降低成本的目标出发，采取有效兼并、重组等措施，实现规模化、集约化，提高国际信誉，增强竞争能力。

第二种并购方式是指银行、保险公司和证券公司之间的并购。这种并购的主要目的仍是为了扩大分销网络，另外也可借助对方的条件来扩大自己的服务范围。今后，随着我国金融业混业经营的发展和国有商业银行股份制改造的实施，银行可以和资产质量较好的券商和保险公司成立金融控股公司来拓展营销网络，扩大金融服务范围。

4.合作营销。目前，根据西部大开发重点项目多、融资额度大以及融资渠道需要多样化的特点，司构建项目贷款的银团贷款机制，建立同业合作、优势互利、资源共享的销售体系。这样，既可以实现同业双赢的目标，避免无序竞争所带来的伤害，又可有效地分散信贷风险。此外，也可由地方政府有关部门牵头组织银企资金供需洽谈会与金融产品营销会，实现银企零距离的沟通和营销。

(四)积极开发新的营销渠道，建立网络银行

外国金融机构涉足我国金融市场后一般不会拼网点，而是采取避重就轻的服务手段来占领我国金融市场上空白的或者薄弱的领域。面对巨大的电子商务市场，网络银行会成为他们的一种选择。我国的金融机构要在瞬息万变的营运环境中不断调整营销策略，借助新技术和电子设备不断开发新的营销渠道。今后，要进一步加大对网络银行投入和开发的力度，组成强有力的营销队伍尽早抢占这一市场，为网上用户提供方便、及时的服务

第二篇：兴业银行零售业务转型术 开社区银行

兴业银行零售业务转型术 开社区银行、攻消费贷款

21世纪经济报道 乔加伟

核心提示：对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“今年房产按揭贷款增速不太高，房产按揭贷款在零售业务中比例在下降。”兴业银行零售银行管理总部副总裁严学旺对记者称。

消费贷、经营贷、房贷是零售贷款的三大块业务，2006到2007年，兴业银行通过房产按揭贷款拓展零售业务规模总量，当时，该行规模一度冲到了股份制银行第二名。不过，在严学旺看来，近两年来，考虑到限购，个人房贷增幅将有限。

2012年，兴业银行调整了零售业务战略，转而开发能够有效扩大零售业务客户基数的消费信贷产品。

改变按揭贷款独大

自2006年后，兴业房产按揭贷款增长迅猛，曾一度增量赶超招行，零售信贷杀出了在股份行中的江湖地位。但此后也发现房贷显现两个短板，一个是收益相对不高，基本在基准贷款利率上都进行了打折;此外，由于按揭贷款期限比较长，信贷周转稍慢，不利于积累更广泛零售客户群、做大客户数。

为此，2009年到2011年，兴业银行将零售业务重点定位在提升零售贷款收益，业务开始侧重于经营和消费贷款;2012年开始，兴业银行零售业务进一步提出要将客户数量做上去。

“房产按揭贷款的量今年增长有限，已不像早几年那么如火如荼了。我们内部考虑到收益，房贷进行了重新定价，基本要求在基准利率9折以上。”严学旺称。

事实上，对待个人房产按揭贷款态度，多家股份行类似。以光大银行为例，去年下半年以来，该行就缩紧了个人房贷业务，部分分行暂停发放。相反，该行在经营性贷款上却力求突破，近期更推出12年超长期经营性贷款。

兴业因此开始研究寻找新的个人信贷蓝海。中国旅游研究院近期发布报告，预计2013年中国出境游的人数会达到9430万人次。出境游过半人群月收入在3000元至8000元，年龄在25-42岁，有巨大贷款消费需求。

“我们之前对出境游群体做了深入研究，就算我们只做这个群体1%生意，客户数也在好几十万。对我们做大零售客户基数推动力将巨大。”严学旺表示。据了解，目前兴业银行个人贷款客户总和也只有50万人左右。

为此，兴业银行近期推出了专门针对出境游产品“随兴游”， 一年期无抵押贷款，在央行基准贷款利率基础上上浮30%左右，折合年利率8%;如果是2-3年期贷款，折合年利率在9%。产品覆盖客户旅游时的保证金(存款)证明、购汇、旅行保险等一系列金融需求。

“这个贷款审批不设在分行，全部集中到信贷工厂批量化审批。开发出一定客户基数后，这对这些客户还可以做其他延伸产品。”严学旺称。

他表示，今后5年，我国出境旅游有可能超过4亿人次，攻旅游市场，也是该行在刺激消费、落实国家支柱性产业发展战略的举措。 开设“社区银行”

和国有大行及部分股份行相比，在发展零售业务时，兴业的网点并不具备优势。 “为此，我们已经在向一些地区的银监局进行申报设立‘社区银行’，但是每个地方目前进展速度不一样。”严学旺称。

6月底，兴业银行“社区银行”申报首先在福建获批，兴业银行福州联邦广场社区支行最近正式开业，在全国性商业银行中算第一家。

对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。

“我们社区银行概念和金融便利店有些类似，营业时间可至晚上8时，这意味着在银行常规营业时间结束后，小区周边的居民仍可办理各类金融业务。”严学旺表示。

据了解，社区支行中可以办理如借记卡、信用卡、个人贷款、理财、代扣代缴、电子银行业务等业务。

严学旺表示，如果政策鼓励，其他“社区银行”申报获批，这一模式将向全国推广。

第三篇： 商业银行零售网点转型的思考

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。 (二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业

1 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。

(四)国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成

2 了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性: (一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单

一、运行效率低下,并不能满足零

3 售银行业务发展的需要,必须进行转型。

(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。

(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措

4 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。 2.中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路

5 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议: (一)业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。 2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略,

6 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

(二)客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促

7 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

(三)服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港

8 元的可免手续费。 3.塑造优质服务品牌。

一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。

二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。

三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。

四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。 ( 四) 员工转型, 是网点转型的重要保障

1. 明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。

2. 促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任; 二是具有良好沟通能

9 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率; 三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求; 四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议; 五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。 3. 加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。

4. 培养专业化的网点员工。一是建立健全网点员工资格认证和持证上岗制, 要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书, 要求柜员至少具有一种相关业务岗位资格证书。二是加大培训力度, 委托行内培训中心、行外专业机构进行脱产培训, 或者通过/ 跟班学习0 的方式, 加大网点员工的培训力度。三是组建客户服务团队, 既提高服务效果,又培养员工。

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第四篇：商业银行网点零售转型实施策略

终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。

对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性(现况)。其次识别转型难点，确立转型重点(方案范围)。进一步推出实施办法(实施)。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验(评估)。

一、银行生存的大环境在改变

1网点转型大背景下的银行竞争环境分析

a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。(杨再平，2013)

b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。

c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。

d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。(周鹏峰，2015)

e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。

2通过变革转型适应市场环境

银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。

3商业银行变革的重点是网点零售转型

网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，(林巧红，2014)因此网点零售转型是银行变革的重点。

二、零售网点转型的难点

1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致

这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。

2网点转型各部门行动无法统一

行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决全过程支持的问题。

三、银行网点零售转型的目标和实施策略

银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型

零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点(欧阳韶辉，2014)，为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。

银行高层(管理层) 转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。

实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。

各部门(职能层) 转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。

实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位(包括岗位设置、人员配置等)信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。

基层网点(事业层)

转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。 对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。 转型实施策略：

1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案(计划)，将岗位教育培训落实(执行)，经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现(检查)根据网点转型过程中职员的表现持续改进(改善)，通过这四个步骤的循环，强化职员转型意识。

2网点领导要明确所在区域的主要客户群，根据客户需求设计合理的金融产品，从网点布局入手，根据产品功能设置岗位并设立岗位绩效评估，最大程度挖掘客户价值，从而为客户提供专业高效的金融服务。

四、转型经验总结

在实施网点零售转型后，从银行高层管理者到职能层各部门再到基层网点都要认真总结转型的收获和不足，是否全员参与达到理想效果，转型过程中各部门各岗位暴露的问题是什么，通过总结经验教训，将后续细节完善，不断改进。

引用：

1.(杨再平，2013)和讯银行：银行业要高度关注潜在行业竞争者

2.(周鹏峰，2015)银行业经营环境逐步强势，银行贷款议价能力或将得以强化 3.(欧阳韶辉，2014)零售业务是商业银行转型的基础

第五篇：实施网点转型战略发展商业银行零售业务

实施网点转型战略发展商业银行零售业务——基于对中国建设银行零售网点转型工作的分析 摘要:零售业务的发展已成为我国银行业战略发展的重点，并在外资银行获准进入国内金融市场的背景下成为中外银行的新一轮竞争焦点。国内各银行都对此做出了重要战略调整。本文通过对中国建设银行的零售网点转型战略实施的分析，总结出其在零售业务发展中的关键用，以期对我国银行业的长足发展能有借鉴意义!

关键词：零售业务 网点转型 建设银行

一、零售网点转型战略提出的背景

在全球金融浪潮的推动下，西方发达国家的银行业已将零售业务作为主要盈利性业务，收入占比上升是国际银行业发展的大趋势。而在外资银行获准进入我国金融市场之际，零售业务的发展也必将成为我国银行与国外发达银行竞争的新一轮焦点。两年前，刚刚完成了股份制改造的建设银行提出了业务转型战略，从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，从以利差收入为主向收入结构多元化转型，从过分偏重国内业

务向积极开拓海外市场转型。建设银行董事长郭树清曾公开表示：“建行有信心建成国际一流的零售银行。”其信心源于对市场的深入分析，源于建行侧重发展零售业务的明确战略定位，而零售网点转型则是建行打造“国际一流零售银行”的重要战略举措。

二、建设银行网点转型工作的实施

1、转型网点齐全温馨的硬件措施

零售网点转型主要从提升客户综合化服务入手，进行了一次全方位探索，涉及网点转型、人性化服务、机构调整、流程再造等。一切为了客户的“客户意识”正是建行基层网点大转型的深层思想动因。2006年初，中国建设银行开始启动全行营业网点视觉形象建设工程。营业大厅内，人民币现金区、个人理财服务区、自助服务区泾渭分明。宽敞明亮的小憩间，沙发、报刊杂志区、饮水机、咨询台、登记簿、自动取款机、多媒体服务终端等一应俱全。其中智能排号机的运用对业务进行了更加细致的分类管理。

营业厅除设有高柜台区和低柜台区分别受理现金业务和非现金业务外，还专门为VIP客户开辟绿色通道。另外，还设有24小时自助服务区、网上银行区、电话转账等。除此之外，为了进一步细分办理不同业务的客户，使得网点内

保持良好的公共秩序，营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。银行网点还为老年人配备了老花眼镜，把服务的周到落实到了实处。

2、“六西格玛”助推流程再造

在证券、基金、投资理财业务成倍增长的背景下，“银行排队难”一直是令客户头痛的话题。运用科学的管理方法解决排队难问题，是建行网点转型过程中有价值的探索。其中，六西格玛方被运用于网点转型战略中。此种方法是在上世纪90年代中期开始，从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术。其主要特点是“用数据说话”，将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。自此技术被引用后，各转型网点的客户等候时间大大缩短了。

如建行某支行理财中心，以六西格玛为基础，试行“弹性排班制”，解决该网点因业务量大而带来的长时间排队问题。即采用数据统计系统，记录了客户从进门取号到叫号所需的时间及员工处理某个类别的业务所花费的时间。对大量数据

进行分析，测出理财中心业务波峰期是每天上午九点半到十一点半、下午两点半到四点，其他时间段以及节假日为低谷期。于是做出对策：大堂经理充分发挥对客户的疏导作用，结合智能叫号机，将不同客户分配到对应柜台;网点人员配置也按客流量配备，高峰多、低谷少。配合自助设备和电子银行的推广，该网点排队超过5分钟的客户由试点前的24.5%降低至4.38%。

3、优化业务流程，有效控制风险

转型网点以营销服务为主，对大堂经理、网点经理、柜员主管的职责进行了明确分工。要求理财经理在在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并保管着完整的客户服务跟踪服务计划书。同时推出“神秘人”制度，以客户身份对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、个人业务顾问、自助设备等方面进行暗访，再根据神秘人的情况汇报及时通报相关分行，督促网点整改，巩固转型效果，使问题得到了纠正和解决，以期实现对转型网点监督的长效机制。

4、网点转型的成效

从建行08年中期业绩发布会上得知，建行七成网点已实现转型。到今年6月底，该行已有9207家零售网点实现了以营销服务为主的功能转型，占网点总数的68.69%，转型后的网点交易速度提高了33%，客户等候时间平均下降

39%，日均产品销售量提高67%，排队现象大为缓解，客户满意度大大提升。预计今年底14000多家网点将全部完成转型。当然，根据神秘人测评制度的评分结果，某些问题也反应了出来。如客户需求评估表未及时跟进，客户经理理由巧妙问题发掘销售推荐机会的能力欠缺，大堂经理与等候区客户互动做得不够等等。另外，在各业务的转型工作中，应注重风险管理。

三、网点转型工作是建行战略转型的亮点

建行针对新的市场变化和客户需求而迅速作出的战略调整，是为适应客户个性化服务需求，创新客户服务模式的重要举措，并获得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市场反应履行着“以客户为中心”的承诺，将建设国际一流银行的目标步步变为现实!其中的业务流程的优化、客户市场细分，实际产品营销过程的技巧以及配套自动化设施的运用对我国银行在零售业务竞争中赢得立足点具有重要的借鉴意义!

参考文献：

[1]网点转型——突出营销，突出服务.王力强.金融经济.2008.16.

[2]浅析基层银行网点转型的目标定位.邹玉玮.时代金

融.2008.04.

[3]朱芳,张进.如何推进网点经验转型.现代金融.2008.07.