集团分公司经营问题

第一篇：集团分公司经营问题

重温集团公司大经营战略

企业经营战略概念的形成源于"战略"一词，"战略"，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，"战略"一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对"战略"一词有这样的解释："战略"泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了"企业经营战略"一说。

何谓企业经营战略?企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于"企业经营战略"概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

(1)要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场;

(2)战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快;

(3)大集团作战，调度指挥有力、反应迅速;

(4)人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强;

(5)大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享;

(6)经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广;

(7)大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好;

(8)分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放;

(9)业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如;

(10)经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识;还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗;又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员;再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业!

Xxx

2012年2月26日

第二篇：东方酒店集团公司经营策划方案

思路决定出路，观念决定思路，鉴于目前服务市场竞争力如此激烈，管理方式也是各出奇招，给投资方带来诸多不利因素，往往投资与回馈比例相差较大，未来完善管理，突出自己酒店的优势，想要独领风骚，占领市场，真正做到后来者居上，首先，应该对自己想要开什么样的酒店进行评估，决定自己实行什么样的管理模式，对可能出现的问题进行必要的准备和预防方案，另外还要对当地的酒店承载力进行全面掌握，特此制定以下的经营策划方案。

㈠ 、选址上：①选择在旅游地区兴建酒店，并且在酒店面积上要够大，并配备有停车场、餐厅以及大型娱乐活动中心。②在餐厅与住宿区进行良好的布局，既能保证消费者能安心的住宿，也能很方便的进餐并且还能及时去娱乐中心放松。

㈡ 、硬件：酒店讲究的是档次与服务，因此在硬件方面更要做到位，在购买硬件方面应吸取国际知名酒店的经验，与国际接轨，当然，这涉及到投资方的预算，是要在预算足够的前提下，硬件体现一个酒店的门面，在硬件方面过关意味着有可能在顾客心目中留下深刻的印象。

㈢ 、装修：有了硬件还不够，在装修上要体现自己酒店区别与其它酒店的特色，这也可以吸取别的酒店的经验，但是却有自己独特吸引人的地方，装修新潮，布局合理，在视觉上吸引顾客眼球。

㈣ 、软件：提到硬件，那就不得不提软件，如果说硬件是一个公司的门面，那软件就是这个公司赖以生存和发展的核心，这其中包括酒店的管理，营销策划，后勤保障，广告宣传及知名度定位，成本核算及财务管理，以及各种活动策划等等„员工是一个酒店的基石，员工素质的好坏直接影响酒店的成与败，所以酒店经营成功与否，软件方面的管理是最重要的，也是最基本的，因此我认为最关键是酒店的管理层，俗话说强将手下无弱兵，管理的程序化，制度化，规范化，再加激励化，必能是使酒店焕发生机，只有层层管理，责任分明，分工明确，一切自然都会往好的方面去走。

在酒店的软件设施中，我觉得尤为重要的是酒店的管理制度以及营销策划，任何大规模的酒店集团都离不开市场营销，而作为服务行业最基本的代表——酒店就必须更要利用。

在管理制度方面，公司的管理层更要把其当成重中之重，因为管理不当导致酒店面临困境的例子屡见不鲜，因此管理者应该要认清公司情况制定符合公司的管理制度。

根据酒店情况分析，注意：

⑴ 、机会：作为服务行业，顾客要求的服务质量越来越高，品味也越来越高，如今必须要抓住机会，建立自己独特的品牌，而由品牌带来的潜力是无限的，市场潜力巨大，因此服务质量的提升必

然是一种趋势。

⑵ 、危机：有“机”就有“危”，在分析当地市场的情况下，也要认识到自己所面对的压力，有自身的，也有竞争对手的，所以必须时时刻刻看到潜在的危机，并做好准备。

⑶ 、优劣势：作为新兴的酒店集团公司，所拥有的优势是新兴企业的蓬勃与朝气，体现自己的个性化特色，发挥资源优势，管理机制的灵活.在劣势上自然也是伴随着而生的，那就是新兴企业经验不足，在经营管理方面容易出现问题，而且由于是新的酒店，顾客对其态度不明朗，一时可能难以接受，因此要进行更多的宣传促销费用。

⑷ 、成本分析：作为一个酒店，预算是很重要的，在酒店经营中，进行较为准确的预算可以减少酒店在经营中的损失，并且我建议应该要实行节能减排，这样也可以为酒店节省不少的成本。

⑸ 、人员与制度：制定完善的酒店员工管理法则，并且严格遵守，在保证酒店正常运作的情况下，给予员工适当的自由，这样松紧结合才能发挥酒店的活力

⑹ 、财务管理目标：追求利润最大化。

第三篇：集团公司异地经营财务风险防范初探

时间:2006-10-21 11:36

集团公司异地经营财务风险防范初探

内容摘要：集团化经营战略的提出促进集团公司应运而生，创造出了新的生产力。但集团公司在进行异地经营的同时，财务风险呈不断加大趋势。防范财务风险已成为集团公司目前迫切需要解决的问题。本文拟对集团公司异地经营财务风险的现状、产生原因进行描述和分析，并相应提出财务风险的防范措施。 关键词：集团公司 异地经营 财务风险

集团化经营是我国经济发展、经济改革以及调整和优化产业结构的产物。随着集团化经营战略的提出，大量拥有全资、控股企业的集团公司应运而生，并联合创造出了新的生产力，充分发挥了资源优势、整和效应和规模效益。但集团公司在大规模扩张进行异地经营的同时，重数量轻质量、重投资轻管理的现象十分严重，企业财务风险呈不断加大趋势。如何防范财务风险已成为集团公司目前迫切需要解决的问题。由此，本文针对集团公司异地经营财务风险的现状、产生原因、防范措施等问题进行探讨。

一、集团公司及其主要功能分析

企业集团是现代企业先进的、高级的联合形式，是生产高度集中和资本积聚规模不断发展的表现，也是社会化大生产和市场经济发展的必然产物。它的出现对社会经济的发展起了推动作用和加速作用，对人们的生活改善和社会的进步发挥了重要作用。今天所称的“企业集团”一词首先在50年代的日本使用，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行和富士六大集团。我国的企业集团是在1978年以后随着改革开放而逐步兴起的。但本文所探讨的集团公司与企业集团具有本质的区别：

(一)企业集团与集团公司

企业集团是现代企业在高速发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。集团公司则是企业集团中处于核心地位的母公司。企业集团与集团公司的本质区别表现为：

1、企业集团不是企业法人，是多个企业法人的联合体。它一般以一个公司为核心，形成一个金字塔型的企业结构。企业集团的建立基础是股份制，并以股权资本为连接纽带。企业集团成员之间发生特殊权利、义务、责任关系。

2、集团公司(或称核心企业)是企业法人，在企业集团中起主导作用。拥有一定数量的子公司。这也是集团公司与一般公司的区别。

(二)中观经济管理功能

集团公司能代替单体企业成为现代经济的一种重要组织形式，主要原因在于它具有单体企业不具备的特殊功能。如：中观经济管理功能、战略目标导向功能、发展支持功能、经营方式选择功能等。而中观经济管理功能更能说明集团公司在现代企业高速发展过程中的重要作用，其它三项功能均可由此功能衍生而出。因此本文要从这一角度、并以此为指导思路对提出的问题进行分析、解决。

中观经济管理功能，是指集团公司作为一种特殊的经济组织，介于宏观经济主体和微观经济主体之间，既能代替市场发挥资源配置、规模经济的作用，又能代替国家发挥产业结构调整的作用。由于企业的大量联合形成企业集团，使其核心企业即集团公司拥有充分的实力雇佣高级管理专家、财务专家，从集团整体利益出发分析市场环境，对企业进行有效管理，充分发挥中观决策者的作用，使企业的经营、决策更具科学性，市场秩序更加有序。而在此之前，企业与市场、国家等宏观环境是直接的、单线的联系。企业的行为具有主观性、盲目性和不科学性等弊端。集团公司适应社会经济高速发展的需要应运而生。其在我国经济转轨时期的组织定位是:政府与企业的联结点，宏观调控与微观机制的结合部。

二、集团公司异地经营财务风险现状分析

(一)集团公司的权责

建立科学的母子公司体制是企业集团公司运作的前提和关键。母子公司的关系，本质上是一种股权关系，而不是简单的上下级行政关系，外化到管理体制上就是集权与分权的关系。母子公司各有各自的权责。

1、母公司具有以下职责：决定全资控股公司董事会的组成，通过控制其董事会，实施其经营战略;审批资本实力的扩充和境内外重大投资项目;确定子公司的大政方针包括发展方向，战略规划，审批中期和年度投资、利润计划;制定实施对各子公司实行控制的各种管理制度，特别是对子公司的资金、利润管理方面的规章制度;依据资本利益全面评价各子公司的工作绩效。

2、子公司的权责表现在：对一定限额以下的投资项目可自行决定;在母公司赋予的投资经营、管理权限内有权经营独立法人资产，使其能够最大限度的增值和赢利;有权任免财务部门以外的所有中层干部。

明确母子公司的职责十分必要，它直接关系到企业集团的资产增值和整体利益。但由于集团公司毕竟是我国经济发展和改革的新事物。有相当数量的企业集团是各级政府授权集团核心企业管理若干成员企业的办法组建的，尚未脱离行政管理的影响，成员企业之间没有建立起控股的产权关系。企业集团自身组织结构和功能也不健全。所有这些体制条件的不完备使企业集团陷入到诸多的矛盾冲突中，相应带来了集团公司财务的诸多矛盾，加大了企业的财务风险。

(二)集团公司存在财务风险的分析

1、在筹资过程中，存在潜在的“杠杆陷阱”

资本结构在很大程度上决定着企业的风险水平和企业的总体筹资能力。企业集团的不同筹资组合将直接影响筹资成本的高低。进而影响集团的生产经营成本乃至企业的竞争地位。一个公司的负债能力是依据其自有资本、还款能力和提供的担保而定。但集团公司在负债能力上具有杠杆效应。这种杠杆效应是指集团公司可以通过一层一层控股多次运用同样资本取得不同的贷款，对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用。但这种杠杆作用可导致集团负债的增加，当意外情况发生时，使整个集团蒙受损失，即产生“杠杆陷阱”。

假设一母公司100%控制其子公司，子公司100%控制其子公司(即母公司的孙公司)，三个公司的资本结构为1：1。孙公司共有8000万元的资产，负债和股东投资各4000万元。处于子公司地位的控股公司可以把孙公司的股票作为其资产，2000万股本加负债2000万。而拥有子公司股票的母公司可以用1000万股本加负债1000万形成。这样母公司以1000万资本控制了孙公司8000万资产。只要孙公司赚钱，并能向控股公司缴付股利，所有公司都有利可得，但母公司的负债率很高(7000/8000=87.5%)，从而加大了亏损和不能偿还到期债务的可能性，于是“杠杆陷阱”便产生。

2、投资不科学，加大集团财务风险

集团公司盲目追求规模效益，通过并购、兼并等方式不断扩大公司规模。在集团内部，不仅母公司有权对外投资，子公司亦可对外投资。企业在进行跨地区投资时，应充分考虑原材料供应、当地人口、消费习惯及政策规定等因素。但由于子公司的业绩考核及激励标准为当期利润，因此公司经营者往往以当期利益而非集团整体利益出发进行对外投资。由于异地经营缘故，子公司往往在项目即将投产，整体规划已成型时将项目报告书传于母公司。由于 集团公司投资审批程序尚存在缺陷，因此只要子公司报批，绝大部分都会申请成功;而子公司为获取当前利益，必将项目报告书设计、分析的天衣无缝。项目可行性审批成为“文字性审批”，集团公司的审批漏洞可见一斑。

子公司通过对外投资，进行跨地区、跨行业经营，开办了许多子公司或孙公司，反映在账面上的“长期投资”迅速膨胀。但是，经过几年的经营，由于资金不足，管理不到位等原因，公司经营日益困难，便求助母公司，靠母公司的救济度日。当母公司无力支撑时便宣告破产。还有些企业由于没有注册资本，长期依赖银行贷款过日子，高负债带来的财务费用使公司不堪重负。甚至出现“公司已连续两三年未盈利，却仍在支付大量财务费用、管理费用”的死撑情况，使集团公司资产严重流失。

3.集团内部财务管理风险加大 (1)子公司内部人控制现象严重

集团公司实行资产所有者与资产经营者的分离。在两权分离情况下，企业经营者奉行成本补偿观，关注企业内部分配，关心自身眼前利益。并以此为理念对企业经营、管理，控制公司财务。虽然子公司也建立了董事会、监事会等法人治理结构，但由于功能不全，只是具备了基本框架，并没有真正发挥决策和监督作用。在异地经营情况下，天高皇帝远，经理班子实际控制着子公司，总经理搞“一言堂”，子公司内部人控制现象相当严重。法人治理结构不但没有发挥应有的监督和制衡作用，甚至会出现子公司经营者与财务人员串通一气，共同作案，侵蚀集团资产的现象。 (2)资金管理和运作方面的问题严重

由于资金分散管理，致使资金使用失控。有的子公司为保证业务的支付能力，持有过量的存量现金，其他子公司则出现资金严重匮乏的情况。整个企业集团成员之间的收支极为不平衡，资金的余缺现象普遍存在，亟需统

一、合理调剂这种余缺。 (3)集团内部会计信息失真

集团公司的会计失真，主要体现在会计信息对资产所有者的失真上：即子公司核算不实、有章不循，送交母公司的财务信息失真问题。子公司使用多套财务报表，一套用于当地报告的需要，另一套用于集团合并财务报表，第三套为用于子公司决策之需的“真实报表”。送交集团的会计报表上的利润是“做”出来的，子公司经营者想怎样做，财务人员就怎样做。使集团公司对母公司的管理只囿于账务、文字的管理，而对企业的实际情况知之甚少。乃至子公司经营者离任，集团公司经审计才发现子公司已资不抵债，濒临倒闭，严重损害了集团公司的利益。

4、平均主义依然盛行，报酬办法、激励机制不规范

集团公司的分配方式，除按劳分配为主体外，还按生产要素分配、技术资本分配，实行多元化的分配结构。对经营者的报酬按经营分配按经营成果、经济效益分配，就区别于按生产要素分配，其激励和约束机制也相应建立。但目前有的公司仍采取固定工资，辅以奖金或升级提职的形式进行分配，但仍拉不开收入差距;报酬与效益挂钩的承包制，在多劳多得的前提下，更注重多效多得。虽然差距拉大了，但由于承包制存在无法克服的缺陷，不可避免导致公司经营的短期行为，并未实现充分的激励作用。

三、集团公司异地经营财务风险产生的原因

(一)客观原因

1、空间距离使管理失控：集团公司异地经营由于存在地理上的距离因素，使集团公司的管理触角不可能无微不至地延伸到子公司的具体业务;再加上市场运行环境的多变、企业理财过程和经营活动的复杂性，均使集团公司的管理失控、财务风险加大。

2、目标差异加大财务风险：由于集团公司实行资产所有权与经营权分离，所有者的经营目标是资本增值最大化，并通过委托经营者实现的，从这个意义上讲，作为所有者代理人的经营者的目标应与所有者的目标一致。但由于经营者也要追求个人目标效用的最大化，因此资产所有者的目标与经营者的目标存在差异。这种差异能导致集团公司的财务风险。

3、内部联系纽带不明确限制了集团公司的整体运作：集团公司内部以资产为纽带的母子公司体制没有真正建立起来，就使企业经济利益和经济责任很不明确，在集团公司形不成较强的凝聚力和控制力，再加上组织结构及其功能不健全，这就使集团公司在贯彻调整市场经济结构和转换机制方面的主导作用不明确，对内部整体运作发挥不了真正的监督、调节和控制作用。

(二)主观原因

1、人的主观认识和能力是决定财务风险的首要因素。在企业经营过程中，由于自然界和社会运动的不规则性、经济活动的复杂性，若经营主体经验和能力有限，对风险的生成、发展和后果没有充分的认识和把握，或把握失准未能采取及时有效的措施进行防范，必将产生风险。子公司毕竟是母公司的全资子公司，其实力和规模有限。当经济运作危机来临时，子公司势单力薄，弱不禁风。因此，从这一原因讲，加强母公司对子公司的财务风险监管更具现实意义。

2、个人利益是产生财务风险的温床：在资产所有者与企业经营者之间存在一个“道德风险”问题：即代理人在委托人不充分了解财务信息的情况下，不努力追求委托人利益而极力满足自身利益，为当前利益放弃有利可行的投资机会、损害集团整体利益，并将经营失败归咎于客观、偶然的条件和因素。在个人利益驱动下，企业经营者谎报财务信息，弄虚作假，徇私舞弊的现象十分严重。所以委托人的管理目标的实现与代理人的道德水平有关。代理人的道德水平低下，必使所有者蒙受损失。所有者为避免这种损失，实现其目标，就需要对其资本组织和运营进行管理与控制，对授权代理人进行激励和监督。

四、集团公司的机制建议与财务风险防范措施

(一)我国集团公司的财务机制类型与管理定位

集团公司财务管理机制虽有多种，但不同的公司应在不同的经营环境和体制下，依据公司的具体情况，选择最适合本集团的财务机制类型，而不能千篇一律，仿效别人。我国集团公司目前的财务管理机制可以归结为：

1、集权型财务管理

这种财务机制体现的是：将子公司的业务看作母公司业务的扩大，重要战略决策与经营控制权都集中于母公司，实行集中管理，有利于降低成本、获取资金调度和运用中的规模效益;集中利用财务专家、集中管理财务风险，调剂资金余缺，优化税收管理，实现公司整体财富最大化与成本最低化目标，强化公司总部的全盘调度能力。

集权型财务管理在一定程度上削弱了子公司的生产经营权，挫伤他们的积极性，且扭曲了各子公司的经营实绩，给子公司经营绩效考核带来了不便。

2、分权型财务管理

分权型财务管理是决策权分散给子公司，母公司起控股公司的作用。各单位绩效考核建立在条件相似公司之间的比较上。分权财务管理利于充分调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的利益关系。

但分权型财务管理不利于实现集团公司的整体财务利益。

3、统分结合型财务管理 为取集权与分权财务管理之长、避两者之短，可采取部分集权，部分分权的财务管理模式：重要决策集中，其他决策分散;对某些地区子公司实行财务集中，对另一些地区公司实行财务分权。

对于全资母子公司，笔者比较赞成统分结合型。这种统分结合并非一般意义上的结合，而是有侧重的结合，笔者提倡集中大决策权、管理权，适当分散小权。姑且称为“集大分小型”。提出这种财务机制主要源于前文提到的集团公司中观管理功能。

集团公司作为宏观环境与微观主体的过度层次，不可能对其子公司实行完全的集权或完全的分权。而应该实行集大权(如投资决策权，资本运作权等)、适当放小权的财务管理机制，真正成为宏观与微观的结合部。在实施财务管理时，应在不违背集团公司整体利益的前提下，使子公司拥有充分的自主权，并遵循如下目标：财务经营集团化，资本管理科学化，财务制度现代化，整体控制网络化。

(二)财务风险的具体防范措施

1、强化子公司的筹资约束，确定合理的资金结构。

集团公司最高决策机关应以其长远规划为基础，根据投资计划制定筹资方案，制定相应的筹资政策和资本结构政策，凭借其对子公司股权的控制，对子公司的筹资决策加以引导，施加影响，使之与母公司本身的发展相协调。集团公司应从集团整体来考虑资本结构，通过对各种可能选用筹资方式的分析，估计应承担的风险。

集团公司对资本结构的正确抉择来源于它对自身能力、市场环境、政策环境、国际和国内经济环境的正确预测。在适当的时候，可采用积极的筹资战略，冒一定的风险取得市场占有率和利润率上升的回报;在不利的情况下，则以保守的资金组合来抵御可能发生的风险，使自己立于不败之地。在确定资本结构时应充分考虑集团公司抵御风险能力，对债务性资本的杠杆效应要谨慎、适度利用，防止进入杠杆陷阱误区，从而真正达到提高自有资本使用率和收益率的效果。

2.加强对外投资的审批、监管。

子公司的重大投资应向集团公司报批。集团公司要对此立项进行可行性研究或经过专家评审，权衡利弊后，由集团公司集体讨论决定，并指定专人负责领导实施。在投资项目投产后，集团公司应加强监管。集团公司综合管理部门应对子公司的投资项目在经营策略上进行指导，在业务上进行监管;财务部门应对子公司资金状况、收入、成本费用支出的真实性进行检查;审计部门应对此项目进行跟踪审计，提出改善经营，提高效益的意见。及时撤消已亏损或有亏损倾向的项目，减少集团公司的损失。 3.建立子公司财务人员委派与岗位轮换制度，利用电子网络进行全面监管。 经营者作为受托者，应对委托者负责，其经营目标应是使委托者的利益最大化。但由于资产所有者和经营者的利益并不完全一致，经营者有可能背离所有者的利益，表现在“道德风险”和“逆向选择”两个方面。而这种背离是以信息不对称为条件的，即委托者和受托者由于各自掌握的信息量不对等为这种背离的产生提供了便利。因而作为记录和提供企业财务信息的会计人员，其地位和立场问题也就显得很重要、突出。他若站在委托者的立场上，无疑能成为委托者和受托者之间利益冲突的一个理想的制衡因素，起到很强的监督作用，减少了信息不对称对委托者的不利影响;他若站在受托者的立场上，则会加大经营者背离所有者利益的可能性，加大信息不对称对委托者的不利影响。这样看来，子公司财务人员由委托者即集团公司直接委派是理顺财务人员、所有者、经营者之间关系的最佳途径。委派制具体做法如下：

(1)集团公司通过公开招聘选拔出懂业务、懂管理、有责任心的财务人员派驻子公司。集团公司与被派出者签定合同，合同期为一年，胜任者连任，否则解聘。

(2)合同要求被派出者必须努力做好子公司财务会计工作，帮助子公司运用好资金，依照国家有关规定，为派驻子公司多创造利润或减亏提供优质服务，随时监管子公司的经营运作及资金运作，并将子公司的经营运作情况向集团公司汇报。

(3)财务机构负责人只对集团公司总经理负责，实行年薪制，由集团公司支付;集团公司对派出者在合同期内是否完全执行集团公司的指示及完成情况给予必要的奖励及处罚。 (4)为防止派驻人员与子公司同流合污，发生营私舞弊的行为，可实行被派财务人员在子公司之间的岗位轮换制度。因为各子公司业务具有相似性，这种岗位轮换不仅不会带来不便，相反会使派驻的财务人员的业务更加娴熟，工作起来得心应手，既提高了效率，又降低了集团公司的财务风险。

电子网络的发展，加快了企业财务从核算型向管理型的过渡。为充分利用电子网络，集团内部应建立局域网，各子公司的财务在网上公开。这样既有利于各子公司的相互监督，又可使总部对各子公司的财务情况了如指掌，对于一些不合理的财务现象及时予以制止。

4、实行资金管理与资金使用的分离

资金管理与使用的分离是指在维护集团整体利益前提下，集团公司对所有子公司的资金进行统一调度、管理，子公司只享有既定数量、既定用途资金的使用权。集团公司必须相应的建立资金管理机制，对系统内部资金进行统筹安排、合理调配，集中系统内部资金进行规范运作，降低资金成本，控制资金风险，提高资金效益。为实现这种分离，集团公司可引进“内部结算管理中心”这一模式。设计如下：

集团公司在银行开立一个账户，该账户只有一个账号，而户名为集团下属所有子公司;子公司既在银行有户名，又在结算中心有户名;但子公司在银行的业务只有存款自由而无取款自由;各子公司以集团公司的唯一账号、以本公司为户名将各期收入按规定存入当地银行;所有存款形成的沉淀资金，由结算中心统一管理，并在子公司之间进行拆借。银行与集团的关系是，银行只对企业集团的总账户进行计息、结算，集团内部各子公司由结算中心统一管理并为各子账户计息。这实际上把银行的结算功能引入企业，增加了原本没有的信贷功能，使集团公司贷款减少，负债降低，降低企业的财务风险。在实际操作中，笔者建议如下： (1)实行子公司备用金制度。

子公司按规定将收入存入银行，但由于异地经营缘故，结算资金的调拨毕竟受限。因此，子公司应留有维系其当期正常开支金额的存款。在备用金制度下，子公司拥有一定的资金经营权，可以对留存的备用金行使决策权。这样可使子公司具有一定的资金使用权，也减轻了结算中心的工作负荷。

(2)多入口，一出口的管理模式。

这一模式主要指资金可以从多渠道进入，但流出通道是唯一的。在这种模式下，资金的支出权高度集中在结算管理中心手中，有助于实现集团的全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出。 (3)“买车票式”资金调拨模式

在铁路售票联网之前，始发站与终点站之间的途经站的有座车票是定额的。因各个站点的客流不一样，有的车站座票剩余，有的车站根本买不上票。铁路联网后，车票的购买只存在时间的差异，而无地区差异。集团公司也可以采取“买车票式”的资金调拨模式。在此模式下，集团内部的所有沉淀资金由结算中心统一掌握，且资金的详细情况在集团局域网上公开。当子公司需要使用资金时可单击进入结算中心的局域网。根据实际需要向总部申请。待总部审核批准，子公司便可直接向结算中心调拨资金。资金申请后，其金额相应从资金网上减少，其数额、用途也会在集团局域网上体现。这样即可避免资金的不均衡现象，又可使集团公司从网上随时关注企业资金的运作及子公司经营情况。

5.建立监督与激励并重的所有者财务机制。 当所有权与经营权的分离时，所有者要采取一定的措施，控制经营者的行为朝着有利于所有者的方向发展。这种措施一是监督，二是激励。这也是所有者财务的主要内容。

发挥电子网络监管作用的前提是子公司的账实相符，但在公司局部目标驱使下，账实不符的现象很容易发生。因此，集团公司必须实行有效的稽查制度。被派遣的监察人员最好有分工，即一组人进行账务检查，另一组人进行实地盘存。最后将两者对照、核实，从而达到监控制衡的目的。

在企业运作过程中，如果分配激励机制不合理，将会严重影响企业最活跃的生产力要素——人的积极性、主动性和创造性的发挥。在集团公司异地经营的财务风险中，人的因素即人的风险占有相当比重。因此，在监管的同时必须进行激励，激励机制贵在形成巨大的收入差异，以激励经营者发挥积极性。员工持股制有种大锅饭的感觉，并不能发挥激励作用;而骨干持股制可以避免这种弊端。骨干持股制是在年薪制、员工持股制的基础上，加大公司骨干的奖励幅度，对其发放相当数量的股利，使公司骨干成为较大股东。在持有大量股份的情况下，公司骨干以集团长远利益进行经营，放弃短期行为，减少集团公司的财务风险。 参考文献：

1、《财务管理理论探索》 中国人民大学出版社 王庆成 著 1999年2月第一版

2、《财务案例》(美)KESTER FRUHAN PIPER RUBACK 编 冯梅 等译 北京大学出版社 1999年8月第一版

   来 源:转载,互联网

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第四篇：在集团公司生产经营分析会讲话

坚定信心 应对挑战 强化管理 提升品质

确保圆满完成各项工作任务

——在2007年上半年生产经营活动分析会上的报告

2007年7月21日

各位领导、同志们：

我们召开这次会议，是为了分析上半年生产经营情况，认清形势，查找不足，正视问题，坚定信心，应对挑战，采取得力措施，提升管理品质，切实做好下半年各项工作，全面完成集团公司年初确定的各项工作目标。

一、上半年生产经营情况及分析

2007年是实施“三步走”战略第三步目标的开局年。经过多年的快速发展，企业面貌发生了根本性的变化，我们站到了新的发展起点上。上半年，在年初“四会”精神的统领下，集团全员扎实工作，奋发有为，各项工作取得了一定进展，但生产经营中也出现了一些问题。主要表现在以下几个方面：

1、市场开拓在部分区域有所增强，但全集团承揽总量大幅度下降。

2、生产形势相对稳定，但完成产值明显偏低。

3、经济效益稳步增长，但资金压力依然存在。

4、施工生产有序受控，但严峻形势仍未根本消除。

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5、核心竞争能力进一步发育，但制约企业长远发展的深层次问题仍未有效解决。

回顾上半年的工作，可以说是“市场风云变幻，生存形势严峻”。3项主要经济指标完成不理想，项目亏损有所反弹，市场的残酷性表露无遗，生存的艰难再次显现。时代把我们推到了风口浪尖，市场不相信眼泪，适者生存是发展的必然。

二、面临的机遇、优势和考验

轻看成绩，深挖问题，是为更好更快发展;认知市场，准确定位，才能更好更快发展。经过多年的不懈努力，集团公司积聚了一定的实力，具备了较强的竞争优势。我们不能因为环境艰险而丧失斗志，不能因为遇到困难就失去信心，一定要认清形势，抢抓机遇，发挥优势，应对挑战，谋求发展。

四大机遇。一是当前国民经济持续、健康发展，建筑市场容量仍然很大，国家支持企业“走出去”力度进一步加大，企业生存空间得到拓展。二是总公司启动股改上市，这是一场革命性的变革，给我们提供了自我扬弃、促进管理水平提升的机遇和载体。三是总公司第二次党代会确定了实现“四个转变”、培育“六大板块”的发展理念，为我们指明了发展方向。四是经过多年的积累，特别是“三步走”第二步目标的实现，企业经济实力大增，管理机制不断优化，班子建设进一步加强，人才总量持续增加，具备了较强的发展后劲。这些都为我们在更大范围、更广领域发展提供了难得机遇。

— 2 — 四大优势。一是领导班子风正心齐、团结和谐，作风过硬，具备较高的政治觉悟和良好的精神状态，具有较强的责任意识，是集团公司改革、发展的坚强领导核心。二是企业管理体系初步形成，以“两个汇编、一套定额”为核心的管理办法在实践中得到较好的落实，形成了具有特色的管理机制和管理经验，具备了较强的综合实力和发展能力。三是经济结构更加合理，经营渠道初步拓宽。已在机械加工、医疗、教育、酒店、房地产和保险等方面形成了一定的产业优势，并取得较好的经济效益，具备广阔的发展空间。四是干部公开选拔、项目评估和效能监察等制度的强力推行，主题教育和企业文化建设的稳步推进，为企业发展提供了制度保证和发展动力。

三大考验。一是经营承揽的考验。市场竞争残酷无情，信誉评价靠后，市场环境日趋恶劣，经营承揽面临严峻考验;投标压价、利润空间无限缩小、建筑市场的不公平性和不规范性严重损害企业的合法权益。二是工程公司建设的考验。新成立的工程公司受资质和实力影响，市场竞争能力和发展能力较差，化解风险能力较弱，资源整合能力受限，做实做强工程公司任重道远。三是项目管理的考验。从上半年情况来看，个别项目管理混乱、制度落实不力、亲属包工队屡禁不止;个别项目评估指标不落实，出现管理漏洞，告急文电不断，垫资干活，信誉受损;※、※等项目进度滞后，队伍积极性不高，这是典型的项目管理弱化的倾向。

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三、下半年工作重点

下半年生产经营任务非常繁重，我们的工作思路是：“一条主线，三个着力点”，即以提高经济效益为主线，以经营承揽、工程公司建设、项目管理为着力点，硬化指标，明确目标，坚决完成生产经营任务。

围绕工作主线，我们要分解目标，细化责任，在提高工作质量，完成指标上狠下功夫。

(一)以深度开发市场为重点，完成承揽指标的决心不动摇

受主客观因素影响，集团公司上半年信息少，中标率低，形势不容乐观。“千条理，万条理，完不成承揽没道理”，因此，各级要紧盯“生命线”，找准症结，重点切入，确保完成承揽目标。

明确主攻方向，抓好高端市场。1—6月份，全集团承揽5000万元以下项目10个，占承揽总数的35.7%，合同额总计2.24亿元，占总合同额的10.7%，付出的精力、成本与获得的收益是不相匹配的。各单位一定要算好经济帐，选准市场目标，将有效资源集中到大项目的跟踪上，重点开发客运专线、长大隧道、深水大桥、城市地铁等高端市场，既要承揽数量，又要承揽质量，双管齐下，改变被动局面。下半年，对前期跟踪良好，有较好市场基础的包西、海南东环线、南疆和拉日等铁路项目，要争取总公司支持，发挥集团优势，加大跟踪力度，一盯到底，务求取得实质性突破。 — 4 — 5月10日，铁道部下发了《铁路基本项目投资控制管理办法》，进一步规范了项目投资管理，加强了过程控制，经营投标面临更为严峻的挑战。各单位在铁路投标中，一定要理性经营，明确目标，报价实事求是，严禁低成本报价，未干而先亏。同时，要抓好海外市场。在经营好现有海外市场的同时，要积极稳妥地开辟马来西亚、泰国等新型市场区域，精选精揽，确保完成总公司下达的2亿美元海外承揽任务。

推进区域经营战略，健全经营网络。从整体来看，集团市场布局较为合理，以各工程公司机关驻地为中心，以优势项目为根据地，形成江浙、川渝、两广、两湖、陕甘为主体的经营区域。在这些区域中，经过多年精心培育，应该说具有一定的发展基础，占有一定优势，现在的关键是要加大力度，进一步深度开发，形成规模效应和品牌优势。各工程公司要找准主战场，严格执行《集团公司区域经营管理办法》，在既定区域内深度开发，要有2—3个站得稳、立得住、经营网络健全，竞争优势明显的市场区域，投入足够的人力、物力重点开发，一定不能满天飞，重陷“打游击战”的泥潭不能自拔。下半年，各工程公司一定要坚定信心，加强领导，自我加压，发挥自身优势，对接核心关系，诚信经营，寻求突破。

贯彻总公司第二次党代会精神，培育优势创效板块。总公司第二次党代会提出培育“六大创效板块”的发展理念。对于这六大板块，我们要根据自己的比较优势，择优培育具有特色的强势

— 5 — 板块。下一步，各工程公司可根据资质和业绩情况，有侧重地选择某一领域作为自己市场开拓的主攻方向。集团公司也将出台相关政策，整合资源，重点扶持，积极跟进。在总公司系统，我们较早进入房地产领域，积累了一定的经验，面对外部环境变化带来的挑战和压力，房地产公司要积极应对，趋利避害，稳扎稳打，良性发展。中铁建安技术咨询公司要加大与石铁院的合作力度，落实责任、全力推动，打开局面。六公司要加大转型力度，充分利用资质优势，坚定不移地深度开拓工民建市场，打造品牌，积极向房地产领域渗透，三年内形成规模效应。

理性经营，有效规避经营风险。上半年，虽然经营工作不理想，但绝不能“饥不择食”、盲目投标，无原则中标。国内“六不揽”规定和海外“四不准”是我们经营的最高准则，必须做到“有所为，有所不为”，要确保中一标就有一份收益。首先，要审慎决策。对低于企业内部成本、垫资施工、前景不明和合同严重不平等的项目坚决放弃。※低价中标造成的负面影响到现在没有消除，各单位前几年也为低价中标付出了惨痛的代价，一定要引以为戒。各工程公司在跟踪技术难度超过现有施工能力的项目时，必须上报集团公司把关，集团公司要根据实际情况，就项目风险、银行信贷、资质使用、业绩调配等提出指导性意见。其次要搞准信息，依靠覆盖全国、覆盖各行业的信息网络，准确了解信息，掌握动态，早动手，早介入，先入为主。对于铁路工程和重点项目的跟踪，集团公司领导要按区域划分，亲自上手，加强协调和指导工 — 6 — 作。第三，对于“中介”和联营要审慎对待，以我为主，互惠共赢。操作中，要严格考察、筛选，做到明确责任，依法经营，利益共享，风险共担。

(二)以加强工程公司建设为重点，提升企业综合实力的目标不动摇

上半年，集团公司出现了许多告急项目，分散了各级领导的精力，影响了施工产值的完成。这些告急项目大都出现在管理能力弱、人才匮乏的原南方、西安、海外和北京等分公司。一公司、四公司和六公司完成产值均超过※亿元，管理相对规范，实力较强，具有历史的传承、文化的积淀和人才储备的优势，有较强规避风险能力，即便个别项目出现困难，靠自身能力能够克服。

下半年集团公司要以“抓班子、给政策、严考核、育人才” 为切入点，全方位抓好工程公司建设。特别是要加强对新成立的二公司、三公司和五公司的重点扶持，使其尽快步入发展的快车道。新组建的这些公司一定要做好资源整合，管理整合，文化整合，形成合力，年内面貌要有根本改观。

一公司、四公司、六公司要从提高专项施工能力和增强盈利能力入手，理性经营，明晰责任，进一步做优做强。近年来，一公司在高速公路、各种桥梁和高速铁路路基等方面形成了专项能力，四公司的桥隧施工和铁路运输能力发展势头良好，六公司在西安工民建市场初具规模。一定要因势利导，重点培养，实现“高品质发展、低成本扩张”。上半年，集团公司从加强班子建设、资

— 7 — 源整合、任务倾斜等方面入手，强力推进工程公司建设。各工程公司一定要认清形势，看重责任，扬长避短，扎实工作，力争用两到三年时间，实现专项能力和经济实力的全面改观。

在支持二公司发展方面，我们已有明确的操作意向，一是新老二公司资质通用，资源共享，一年有30次的资质使用机会;二是申请资质时，业绩通用;招投标时，荣誉、奖牌等无形资产共用，优良资源互补;三是※每年提供※元的任务份额，实现互利双赢。新二公司一定要抢抓难得的发展机遇，充分发挥自身优势，利用老二公司的资质、品牌和信誉，紧盯隧道承揽，培育专项施工能力，迅速开辟新天地，一年起步，二年发展，在三年内建成具有隧道专项施工能力的名副其实的子公司。

整合后的三公司在川渝地区具有良好的市场基础和品牌优势，积累了丰富的桥隧施工经验，培养了一大批专业技术人才。五公司市场开拓能力较强，具有“四电”施工等专业特色。三公司、五公司要自我加压，迎难而上，以勇争一流的胆略和豪气，赶超先进，尽快形成“班子整体功能发挥好，专项施工能力突出，经济实力雄厚，人才梯队完备”的绩优工程公司。

另外，集团公司要积极推进资质申报工作，今年要重点申报三公司公路工程总承包一级资质、六公司公路工程总承包一级资质、四公司铺轨架梁专业承包一级资质和五公司电气化工程专业承包一级资质，为工程公司建设创造良好的发展条件。

(三)以项目管理为重点，强化基础管理的措施不动摇

— 8 — 1—6月份，全集团在建项目138个，大多数项目管理成效显著，安全质量受控，经济效益稳步提高。但也出现了13个账面亏损项目。这些项目的共性问题是，内控制度不健全，工程进度缓慢，资金高度紧张，尽管只占7.5%，但延缓了集团公司的发展速度，必须尽快扭转这种不利局面。

抓项目就必须落实管理责任。责任到位，才能制度到位，执行到位，才能结出硕果。※高速公路16标克服围岩类别差，长大隧道通风等困难，精心运作，挖潜增效，取得良好的经营效果;二公司※高速公路保定段6标、8标和二期11标等项目，充分整合社会资源，精细管理，利润率较高。反观有些项目，内外条件优越，评估指标较好，可结果不尽人意，甚至还需拿钱“救火”。同样的市场，不同的结果，可见选一个好的项目经理是何等重要。抓项目必须落实管理责任，只有项目经理素质过硬，班子得力，责任到位，措施到位，再大的困难是可以克服的。

抓项目就必须严控成本。责任成本管理是企业管理的基本功，仔细分析集团公司盈利水平较高的项目，共同特点是责任成本意识突出、内控制度健全、“二次经营”到位。上半年，集团公司出现了※、※等管理混乱、效益流失严重的项目，这与中央企业的定位不相适应，与“三步走”战略不相适应，与和谐企业的发展方向不相适应。各单位一定要认真学习《※集团目标成本管理经验》，落实集团公司“两个汇编，一套定额”、《劳务分包、设备租赁和主要材料单价》信息表、《项目目标责任成本核算管理办法》

— 9 — 和《项目责任成本管理效能监察办法》，细化总公司《责任成本管理工作指导意见》，全面推进责任成本管理，扭转部分项目成本管理滑坡的被动局面。年内，对全集团所有项目要组织一次专项联合大检查，对亏损项目要解剖典型，分析原因，制定对策，标本兼治，堵塞效益流失的“口子”，坚决扼制项目亏损。对亏损100万元以上的项目，纪委介入，效能监察，追究责任，按律处罚，决不手软。

抓项目就必须推进标准化工地建设。上半年，集团公司全力推进标准化工地建设，取得了一定效果，有效地促进了项目管理水平上台阶。但是，我们在检查中也发现，许多项目仍旧认识不到位，喊在口上，落实不到行动上。标准化工地建设是项目管理的有效抓手，一定要理解《标准》、执行《标准》，按《标准》考核。今年我们开展“标准化工地建设主题年”活动，一定要总结经验，抓出特色，典型引路，进一步深入推广;一定要建立长效机制，用机制规范管理，用机制保证行为，全面提升集团公司项目管理水平。

抓项目就必须确保安全生产。6月1日起实施的《生产安全事故报告和调查处理条例》对事故等级界定、事故报告、事故调查、事故处理、法律责任等重新做出了规定。新规定把原来的24小时逐级报告缩短为1小时，事故结案时间也由原来的90—180天缩短为60—120天，并加大了对事故单位和有关责任人员的处罚力度。建筑业是高危行业，安全风险的叠加，对企业的打击是致命 — 10 — 的。国家加大安全管理力度，对我们做好安全工作无疑是一个促进，我们认识一定要到位。从另一个角度看，企业不出安全事故，本身就是创造了效益。各单位一定要在下半年强化安全意识，健全安全管理机构，落实安全生产责任制，加大安全整治力度，积极推行“一法三卡”安全办法和安全质量文化建设，在人员配备、资金投入、技术措施等方面提供支撑，落实终端责任，确保企业安全生产。

抓项目就必须加强外部劳务管理。6月中旬，总公司在全系统范围内彻底清理了违规分包。现距2008年6月底取消“包工头”仅剩1年时间。种种迹象表明，解决劳务分包已进入倒计时。在当前形势下，要积极着手改造作业层，组建专业队，以我为主，组织施工。对正在使用的外部劳务队，要做到“严管”与“善待”相结合，防止纠纷不断，受制于人。另外，各单位要积极推进劳务公司试点，取得经验后再全面推广，力争在一年内解决劳动用工问题。

(四)以企业全面建设为突破口，提高工作质量的方向不动摇 在市场不断变化的新形势下，集团公司应从明确发展目标、强化执行力和注重思想政治工作等方面入手，全面提高工作质量。

要明确发展目标。发展是硬道理，发展要有新思路，我们要实现“三步走”战略第三步发展目标，跻身国内建筑一流行列，必须在6个方面实现突破：①具备设计、施工总承包能力;②各项经济指标达到国内先进水平;③海外工程占有一定比例(1/3

— 11 — 或1/2);④工程技术创新能力国内一流(拥有一定数量的国家级奖项);⑤企业组织形式和管理模式与国际接轨;⑥企业管理方面实现信息化，在建项目管理水平较高。这些目标和指标，是4月5日集团公司召开领导班子集体学习会时，通过世界500强中的11家国内企业分析得出的结论，是我们行动的指南。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。发展战略和具体指标确定以后，各级领导一定要明确方向，认同目标，以自我加压、奋发有为的精神状态和求真务实、真抓实干的作风，认真抓好各项工作，做到一级抓一级，一级带一级，层层抓落实，确保出成效。

要强化执行力。执行力就是竞争力，执行力弱化，再好的制度，将是一纸空文。近年来，集团公司在机构调整、资源配臵等层面表现出了强大的执行力，有力地推动了企业的发展。但也必须看到，1—6月份，生产经营中出现的诸多问题，绝大部分仍是执行弱化而造成的。下半年任务繁重，确保目标落实，必须强化执行力。一是务必强化“闭环”意识。抓工作一定要不折不扣，既要督促检查，更要跟踪整改。特别是对完成承揽、产值和利润等硬性指标，没有任何借口，各单位必须进一步梳理细化，责任到人，一盯到底，排除万难，不达目的誓不罢休。二是强化大局观念。各单位要牢固树立“一盘棋”思想，举全局之力，集全局之智，聚积资源、资质和力量，打一场“歼灭战”，确保完成各项指标。三是要强化培训。有针对性的培训，可以达到提高执行力的目的。下半年，要着力加强对经营人员和项目管理人员培训， — 12 — 通过培训，提高执行力和控制力。

要加大铁路项目自查自纠工作。上半年，国家审计署对我集团公司所属的※、※、※等项目进行了延伸审计。下半年，国家审计署还将对※和※等项目进行审计，我们一定要把这次审计放到事关企业生存、发展和信誉的高度来对待，加强领导，强化措施，落实责任，严格按照《关于配合审计署对总公司系统延伸审计的指导意见》，从资金管理、验工计价、安全质量、合同管理和违规分包等方面入手，认真抓好自查自纠工作，发现问题，事不过夜，立即整改。回过头来，冷静分析审计中出现的各种问题，深感我们项目管理的基础工作还需进一步加强，项目管理水平还需进一步提高。项目管理没有捷径，只有苦练内功，堵塞漏洞，加强管理，诚信守法，做精做强才是唯一出路，除此之外，别无他途。

要注重思想政治工作。思想政治工作是我们的政治优势，是我们克服困难的力量源泉，是实现企业改革、发展和稳定的重要保证。当前，总公司正全力推进股改和上市工作，这是一项涉及体制、机制和运作模式的重大变革。特别是资源整合、主辅分离和身份臵换等问题都涉及到员工的切身利益。我们要充分发挥思想政治工作的优势，设身处地考虑员工的承受能力，及时掌握员工思想动态，有针对性地做好员工的思想工作，确实解决员工生活、工作中的实际困难，最大限度地减少不稳定因素。各级领导要起模范带头作用，把认识统一到总公司重大决策上来，准确理

— 13 — 解股改和上市工作的政策内涵，及时化解不稳定因素，确保股改和上市工作平稳推进。

同志们，集团公司正处在改革、发展的新起点上，回望征程，我们倍感光荣;放眼未来，我们信心满怀。让我们树立必胜的信念，咬定既定的目标，调动一切积极因素，创造一切有利条件，再鼓干劲，狠抓落实，圆满完成各项经济指标，为创造企业更加美好的未来而努力奋斗!

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第五篇：国有企业集团组建资产经营管理公司探讨

[摘 要] 国有资产经营公司是国家为了实现政企分开和国有资产的保值增值，尽快建立起适应市场经济要求的国有资产管理、监督和营运新机制应运而生的。它在政府与企业之间形成以资本为纽带的产权关系，解决了国有资产责任主体缺位的问题；它是代表政府作为出资者对国有资产行使资产收益、重大决策、选择管理者等出资者权利的特殊企业法人和国有投资管理机构，专司国有资产的资本经营和产权运作。国有资产经营是指在国有资产资本化了的基础上，在产权层次配置国有资产，并通过优化配置国有资产提高企业的生产经营效率，进而提高国有资产价值的经营活动。因此，国有资产经营公司有其自身的特点，与传统的生产经营的企业有所不同。

[关键词] 资产经营公司，资本经营，企业管理

随着国有企业集团的战略转型和组织架构的调整，结合企业集团的发展战略规划要求和实际情况，有必要对下属的辅业单位资产、对外投资股权、不良资产进行整合，组建资产经营管理公司，以求辅业与主业的同步发展。

一、设立资产经营管理公司的宗旨

1.理顺集团公司母子公司管理体系。集团公司下属辅业单位业务多元化，各种矛盾和遗留问题多。组建资产管理公司后，集团母子公司架构体系更为清晰。企业集团负责企业整体战略规划及管理，主业和辅业分业发展，资产管理公司抓好辅业生产经营。

2.有利于辅业的发展和管理。设立资产管理公司，负责辅业资产经营管理和对外投资管理。对辅业的管理，以资产为纽带，重在引导辅业转换经营机制，增强自我发展、自我积累能力。在条件成熟时，引入辅业单位职工持股，实现辅业改制分流。

3.可构建新的融资平台。目前，大部分企业集团资金紧张，对辅业等非经营性单位投入不足，资金缺乏已严重制约辅业单位的发展，另一方面辅业单位资产分散，未能形成整体，组建资产管理公司，可开辟银行借贷融资渠道，而且通过寻求战略投资者，引进外来资金，加快公司发展。

4.规范辅业与主业的业务往来。长期以来，辅业单位与主体之间存在大量的业务联系，但其模糊性和不规范性比较突出，通过资产管理公司这个平台，与主体公司签订相互服务项目的协议，为辅业的发展提供业务支持。

二、资产经营管理公司与企业集团的关系

资产管理公司为集团公司下属全资子公司，集团公司为资产管理公司的唯一出资人，以投入到资产管理公司的财产承担有限责任，行使所有者的权益，对资产行使占有、使用、处理和收益分配权。资产管理公司作为子公司，力求国有资产的保值增值。

根据《公司法》的有关规定，资产管理公司不设股东会，集团公司作为资产公司的唯一出资人，行使股东权利，股东对资产公司行使下列主要职权：

1.向资产公司派出董事会、监事会成员；

2.决定公司的经营方针和发展规划；

3.与资产公司签订经营性国有资产保值增值责任书；

4.审定资产公司经营性国有资产变动的重大事项，如公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券等；

5.审定资产公司重大投资决策和利润分配方案；

6.对资产公司的经营活动与财务管理进行监督；

7.审议批准修改资产公司章程的决议；

8.授权公司董事会行使公司股东的部分职权。

三、资产经营管理公司运营管理模式

1.把握重点，加强对高管人员的管理

按照公司治理的法定程序，为实现对股权的管理和监督，资产经营管理公司向子公司派出董事和监事，推荐总经理和财务主管，并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理，资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见，使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。

资产经营管理公司对子公司高级管理人员的考核管理实行考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统

一、考核结果与奖惩相挂钩的原则。考核期末，子公司负责人对经营业绩的完成情况进行总结分析，将分析报告报资产经营管理公司。资产经营管理公司依据经审核的公司财务决算报告和经审查的统计数据，听取监事会对公司负责人的评价意见，对公司负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成子公司负责人经营业绩考核结果与奖惩意见建议。在公司经营过程中，如出现违反国家法律法规和规章，虚报、瞒报财务状况和经营成果以及重大决策失误等问题，造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依照有关法律法规规章处理外，还要酌情扣减公司高级管理人员的年薪收入。

2.强化制度建设，规范治理结构

企业的发展要靠制度来保证，资产经营管理公司对所属企业实施规范化管理，必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度，用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去存在无章可循、有章不循、违章不究的现象，资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章，出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时，所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求，结合自身行业特点、要求和运作情况，建立起各自的办事程序和业务操作规程，形成双层的制度网络，确保公司的规范化运营。

内部控制制度是企业运营的内部规则。资产经营管理公司对所投资企业的管理和监控，主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的，因此所投资公司的"三会"的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学，也是防范企业经营风险，实施有效监督的重要措施。子公司要完善对重大事项、重大资产运作、重要的人事任免和大额资金支付的决策程序，健全公司董事会、监事会的会议制度和议事规则。对于重大事项要及时上报资产经营管理公司，使公司及时了解情况，及时做出管理决策。

3.推广全面预算管理制度，加强对企业监管

下属企业进行规范化建设，改制为现代化公司，并归属于资产经营管理公司，在此阶段，推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等，管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆，企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。

资产经营管理公司提出发展战略目标并重点审核各子公司的经营预算、财务预算等，对其进行考核与监控。在预算管理实施过程中，各子公司经营计划和财务预算可以根据现实情况进行适当的调整，但要符合程序。资产经营管理公司行使股东的权力，发挥委派董事、监事的作用，对批准的经营计划和财务预算方案要进行定期检查，帮助企业分析经营中的问题，提出完成经营计划的意见和建议。

4.加强财务管理，健全监督制度

资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手，即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。

资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资

本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理，并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括：重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。

对子公司的财务主管管理实行双重领导体制，其任职资格条件由资产经营管理公司决定，考核管理亦由资产经营管理公司负责。资产经营管理公司需定期或不定期对子公司进行财务检查。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况。涉及个人责任追究问题，将按规定程序进行处理。

5.制定经营业绩指标，进行绩效管理

资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法，对子公司经营业绩进行考核，维护投资者权益，并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成，能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础，结合产业特点，资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中，资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核，基于考核结果，提出相对应的奖惩意见和建议，将结果管理与激励机制相结合，实现国有资产的保值增值。

四、结束语

党的十六大以来，国有企业改革进入了由出资人推动的新阶段，国企改革不断深化，国有经济整体素质不断提高，活力和竞争力进一步增强。但是随着国有企业改革的进一步深化，现有的国有资产管理体制出现了诸多不适应性和难以克服的矛盾，主要表现为直接管理面过宽，代理关系具有明显的行政性、多层次性和目前情况下政府公共管理者职能与国有资产出资人职能难以分开等问题，亟待通过进一步深化改革来解决这些问题和矛盾，建立国有资产经营管理公司无疑是一个有益的尝试和大胆的探索。

目前，国有资产管理体制改革中的产权关系已经基本理清，公司法人治理结构完善的工作也有了新的进展，建立国有资产经营管理公司的条件已经具备，时机已经成熟！中央企业布局结构调整的规划也已经制定好，具体要由国有资产 经营管理公司来完成，建立国有资产经营管理公司目的清楚，具有重大的意义。