集团公司生产经营计划

逝者如斯夫，不舍昼夜。我们也在不断的成长，这个过程中会出现很多阶段性的目标与挑战，有必要学习书写计划，来帮助我们实现目标。那么如何写好计划呢？以下是小编收集整理的《集团公司生产经营计划》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：集团公司生产经营计划

公司年度生产经营计划安排

一、方针目标：

为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的;严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。

二、工资分配原则：

以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。

三、奖金分配与挂钩：

1、公司全员奖金一律与

一、二车间的三大指标挂钩，(满负荷生产情况下)取

一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨(25天)，非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受(超产奖基本工资不浮动)。

2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算;厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。

3、锅炉车间设安全奖，人均(除软化工)20元。

4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。

5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝

一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担;锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担;非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。

四、协接与监督原则：

实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门(生产科、检验室)进行仲裁，按标准实施奖惩。

五、争先发展的原则：

世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。

1、继续发挥龙头作用，保持夏秋两季蚕茧的收购，保证蚕桑基地的稳定发展。

2、有步骤地完成双宫丝自动缫丝生产线的改造工作，做到有计划、有落实。

3、进一步做好财务工作，加快资金周转率、利用率，做到所有帐目清晰，日清月结。

第二篇：公司2018生产经营计划书

河南红东方化工股份有限公司经营计划书

一、2018年的经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司董事会对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2018年的经营方针确定为：

灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理增效益。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各部门和各级骨干、员工的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、2018年的经营目标

2018年，公司的核心经营目标是：

销售收入60000万元，税后利润6000万元。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

三、主要经营策略 一)市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2018年确定为“市场拓展年”，投入巨大资金开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：

1.全公司必须以市场为导向，以销售为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

1 2.销售部必须整合各项资源，在2018年，采取一切措施，集中精力做好客户和国内经销商的开发、签约工作。

3.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，争取把全国著名的塔机厂家发展成永久客户，大力发展偶合器渠道经销商，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

4，制定修改更加合理完善的销售激励措施、奖惩制度。

(二)产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 2018年公司的整体产品策略是：在确保品质的基础上，在研发、采购和售后上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1：加强研发队伍建设，加大研发资金投入，加大新产品研发力度。

2：更新、改造生产设施设备，保持产能逐步提高。 3：拓展多元化的采购渠道，进一步降低产品成本。

(三)品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过十余年的经营，“东方化工”已经成为行业内具有一定影响力的优势企业，在市场上具有良好的信誉度。因此，2018年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，集中力量向市场推广“红东方”品牌。为此，相应措施如下：应以“红东方”为主打品牌，以展会、

2 经销商年会等手段，大力开展渠道建设活动。

四、实现目标的保障措施

(一)生产资源保障

1.原材料价格波动大，要做到原材料的价格监控和储备。 近来，公司采购的主要原材料价格波动较大，对公司产品利润产生了较大影响，采购部门要密切监控原材料市场价格变化趋势，分析评估价格走向，及时向公司领导提出原材料的请购备料计划。

2.生产要成为销售的坚强后盾，必须始终围绕公司经营计划开展，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。加强生产组织的优化，通过生产与销售及仓库有效的紧密衔接，使销售与生产的流程顺畅。

3.按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为销售一线准时提供合格产品。提高质量意识，生产部每天早会着重强调生产质量意识，质量是靠做的，不是靠检的，这是我们经常提到的一句话。对新员工实行质检全程监督，不允许不合格品出现。对于质量问题做到“凡是有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”。

4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成

3 本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低。

5.提高员工安全意识。加强设备监管，定期做好计量、压力容器等特种设备的检验、巡查。越是在生产任务重的情况下，越要加强安全教育和安全监督。每天向员工灌输安全生产理念。公司近年来未发生大的人身伤害事故，今后要加强操作规程的培训，提高员工的安全意识。

(二)人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障各部门的人才储备，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部门2018年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1.加快人才引进：以《2018年人力资源计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保各部门用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，将储备人才全部引进到位。

2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和渠道经销商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。

3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源部门牵头，以目标管理为基础，建立起

4 工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

(三)综合管理保障

市场竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将2018年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1.由安环部主导，集合内外资源，在2018 年，公司建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。

2.管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

3.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

(四)财务资源保障

2018年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列几个方面加大监测和监控力度：

1.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

5 2.健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系。

(五)组织管理保障

1.由总经理负责，与经营团队签定《经营目标责任书》，明确各部门的目标、责任和相应的权利。

2.由各部门负责，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《管理目标责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《管理目标责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。

3.由财务经理负责，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4.由安环部负责，以总经理为授权方，与各部门签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。

5.由营销副总负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

(六)技术、质量管理保障

1，严格执行公司质量、环境、职业健康安全管理体系。 2，配合销售做好与用户的技术交流工作，设计最佳方案，达到双方满意的效果。及时地为客户提供各类技术支持工作。配合售后服务做好售后的技术支持工作。根据销售部的市场调研，积极做好生产过程技术指导、售后质量问题的分析与判定。

6 3，加强对质检人员的管理与指导，建立并不断完善产品的检查质量要求。经常在车间查看各车间的质量情况，对发现的问题要及时找到有关人员纠正解决。

4，建立月度技术质量座谈例会制度，开展专题质量讨论会，征求各单位意见，改进工作方法，提高管理和服务水平。

如每月初组织召开质量专题会议，对上月发生的质量问题：从原材料、投料、生产、检验、包装、售后服务发现的质量问题进行通报、总结，对出现的质量问题进行分析，采取预防措施，防止类似的质量问题再次发生。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：2018年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

(一)更新观念，创新管理

公司认为，要达成2018年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、瞻前顾后”的思想观念，以宏观的立场，树立“大浪淘沙、不进则退”的危机意识和“公司发展，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，使公司经营向现代高效企业不断靠拢。

(二)切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

(三)业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是2018年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：所有红东方从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效东方，实现业绩大增”

8 的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!

第三篇：公司生产经营计划书11

公司经营计划书(2007)

深圳市xx实业发展有限公司

公司经营计划书

(2007)

一、2007年的经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2007年的经营方针确定为： 灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、2007年的经营目标

(一)核心经营目标

2007年，公司的核心经营目标是：

销售收入6500万元，增长率93%，保底销售收入5000万元;税后利润780万元，增长率338%，税后利润率12%，资产回报率20%，保底利润360万元。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

(二)销售目标细分

销售目标细分表 (计算单位：万元，人民币)

上述销售目标的分解，按《2007销售目标分解表》执行(附件)。

三、主要经营策略

(一)市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2007年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：

1.全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

2.国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源，在2007年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。

3.海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。

4.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商(计划66家，力争120家)，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

(二)产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

2007年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1.国际贸易中心应调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主(如柜身及门板)。

2.中国区市场的产品策略按产品系列推进：

1)针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足

二、三级市场，适度扩充

2、

2、3系列，必要调整

4、

5、6系列，少量改进

7、

8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列，新上石英石项目。

2)针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。

3)针对浴柜产品，以“依据需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。

3.生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

(三)品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过近十五年的经营，“xx”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;同样，经过多年的运作，“xxx”也已成为“xx”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2007年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”和“xx”两大品牌。为此，相应措施如下：

1.国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。

2.中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。

四、实现目标的保障措施

(一)生产资源保障

1.公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产6500万元和各项营销策略的实现。

2.生产中心作为二线部门，理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3.按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材

料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。

(二)人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障

一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心2007年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1.加快人才引进：以《2007年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保

一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2007年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。

3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2007年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核;至迟于2007年4月1日起，各中心对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

(三)综合管理保障

市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将2007年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1.由人力资源总监主导，集合内外资源，自2007年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。

管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

(四)财务资源保障

2007年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控

力度：

1.逐步下放费用审批：在2006年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监(厂长)，以便形成权责对等机制;财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。

2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。 3.整合多个公司资源：由财务中心主导，对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4.健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

(五)组织管理保障

1.由董事长(总经理)负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。

2.由各责任中心总监(厂长)负责，2007年2月12日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。

3.由财务经理负责，2007年2月12日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4.由人力资源总监负责，2007年2月12日前，以董事长(总经理)为授权方，与各责任中心总监(经理)签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。

5.由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：2007年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

(一)更新观念，创新管理

公司认为，要达成2007年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新

管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

(二)切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

(三)业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是2007年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：所有得宝从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效得宝，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!

下列文件是本计划书的相关文件或附件： 《公司财务预算计划(2007)》 《人力配置标准计划(2007)》 《人工成本预算计划(2007)》 《税后利润分配计划(2007)》 《目标经营责任书(经营团队·2007)》 《2007销售目标分解表》

《销售绩效考核办法(中国区营销中心·2007)》 《销售绩效考核办法(国际贸易中心·2007)》

第四篇：公司2014经营计划

***公司

2014年第一季度经营管理计划

**公司在总公司各级领导的关心指导下，以质量效益为核心，以强化工程建设安全和质量管理为目标，继续坚持“创监理品牌、建一流企业”的 经 营 方 针 ， 努力改善经营质量，总结过去的一年，各方面工作取得了显著的成效，有力的促进了公司的发展，为公司进一步“做大做强”奠定了良好的基础，截止本月止，分公司收取各项目监理服务费共约114万元。其中：北海出口加工区B区综合楼：约60万元，占监理合同比例为：44.4%。北海出口加工区B区一期基础设施工程(Ⅰ期封关区)场地平整工程3标段：约23万元，占监理合同比例为：54.2%。北海市银滩大道改建工程路缘石、平缘石工程材料采购工程：约22万元，占监理合同比例：49.4%。而其他监理项目也在有秩序，有条理的进行中。在分公司、各监理部全体员工经常不分昼夜、加班加点，不计个人得失，舍小家为大家的精神奋斗下，目前，北海市银滩大道改建工程路缘石、平缘石工程材料采购工程、北海出口加工区B区综合楼和北海出口加工区B区一期基础设施工程(Ⅰ期封关区)场地平整工程3标段、已进入预验收阶段。为新的一年奠定了良好的经济基础。

2014年第一季度主要任务及工作计划如下：

一、 主要经营任务：

(1)、计划 2014 年第一季度完成监理营业收入达** 万以上。

(2)、确保在监理业务市场份额持续增加。计划 2014年监理中标

金额达**万元以上。

(3)、计划参与房建房地产项目监理市场。

(4)、2014年上半年逐渐开展招标代理和资料编制的准备工作。

二、其他工作计划：

(1) 尽快建立现代企业制度

建立现代企业制度就是实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营的市场主体。我公司经国家建设部批准为甲级工程建设监理单位，公司应严格按照现代企业制度要求实行总经理负责制和总工程师领导下的总监理工程师负责制，严 格执行三级管理责任制度和三级审核管理制度，积极倡导全员参与，倾力关注业主利益，形成了一套独特的科学管理制度和工作程序;有效地对在 建设项目进行定期巡查和指导;制订严格的项目考核办法;有效贯彻实施 相关的质量标准;有效进行过程控制和规范化管理;完善各种管理制度; 配备各相关部门的机构人员，为实现企业高速发展创造条件。

(2)注重经营工作的创新

A、国家不断加大基础设施的投资，我们的经营环境也将发生重大变化，竞争将更加激烈，经营形势不容乐观。竞争对手将会变得更加强大，对此我们应该有比较清醒的认识。另外，随着政府各大建设集团投资的加大，如何开辟新的市场，经营业务充满挑战，所以我们也只有通过加强经

营部自身的建设，来适应变化莫测的外部形势。所有的管理，落实到最后都是人的管理，所以 2014 年的工作的主导思想，仍然将着力点放在人才的培养和训练上，在当前基础上，增加公司相关部门的员工，并在各环节加强对员工的培训和教育，使每个人无论在工作上、思想上，还是行动上都训练有素，逐步向职业化的标准靠拢，满足各种经营形势的需要。

B、吸纳和培养与公司发展战略相适应的高层次人才。形成工程建设阶段监理人员与前期决策咨询人员兼备、在职项目骨干和专家兼备的人才结构，提高咨询服务能力。现代企业的竞争主要是人才的竞争、咨询服务企业更是如此。入世后国外公司已参与监理咨询人才的竞争，对此监理公司既要采取措施吸纳高素质人才，还要制定稳定的政策措施。

C、加强对现有监理人员的培训工作。加大人员培训力度，加快人才造就，尤其是年轻专业技巧人员的造就，勉励符合条件的监理人员参加执业资格培训，取得执业资格证书，进步监理人员持证上岗比例。

(3)进一步完善、细化工程管理制度

1、 坚持监理部例会制度

每周的监理部例会，将监理部全体人员集合在一起，对每个项目概况、施工进度等进行汇总，对工程中出现的问题进行探讨和总结。

2、 坚持每周质量、安全大检查制度

针对项目质量和安全重要性，项目部每周对施工现场、工人生活区、食堂等进行全面检查，汇总检查内容，责任相关单位整改，确保施工现场质量及安全。项目部还要求监理单位多组织现场协调会，现场质量会，技术协调会等，并针对多次出现的质量问题，安全问题，通报相关部门公司领

导到现场统一思想，解决问题，达到了事半功倍的效果。

3、 针对各项目施工进度的纠偏管理制度

对进度纠偏做预警，根据关键线路工期延误采取相关措施解决。超过10天提出警告，超过20天要求施工单位项目部书面提交措施追赶工期，超过30天约谈所在企业领导，提供切实可行的方案解决工期延误事宜。从而较好控制了施工进度。

4、 项目部启用“文件处理章”

文件处理章提示意见和时间，责任人和完成时间明确，提高工作效率。新的一年意味着新的起点，分公司全体成员充分发挥团队合作精神，再接再厉，使工作更上一层楼。

2014年*月*日

第五篇：翻译公司经营计划

经营计划

建立以浙江工业大学和杭州外国语学校的师资力量为基础的翻译公司，并请外国友人及职业翻译者作为技术顾问，安踏公司杭州地区经理和晶鑫顺家教公司的经理作为管理顾问。

在宣传方式上，首先充分利用网络，建立公司的网站，作好推广工作;同时可在各地县级市、各高校(目标客户、毕业生、老师)的网上宣传本公司自己的网站，并在阿里巴巴上购买自己的广告页面，放置本公司的链接。

其次，在商业性较强的报纸如每日商报的分类信息上刊登本公司广告;再次，为一些大型会议会展、活动，如西博会、休博会、艺术节等提供有偿或无偿服务，扩大影响力;还可在市区内的建筑物上放置广告栏。

经营范围：

提供以下几类翻译：个人资料：证明材料翻译、个人简历翻译等;经济贸易类：商业信函翻译、报告翻译、海报翻译等;材料工业技术类：标书翻译、产品说明书翻译等;法律管理类：各类合同翻译、法律法规翻译等;网络类：各外国网站本地化翻译，软件翻译等。

项目分析：

由一名高级翻译牵头对收到的稿件内容进行分析，确定专业范围和难易程度;成立相应的项目小组，项目小组由若干专业翻译组成，并指派一名经验丰富的项目负责人，并请资深翻译对译稿进行最后把关和质量跟踪。普通口译(个人随行等)300-600元/人/天;交互传译(学术交流、贸易谈判、技术指导等)1000-1500元/人/天;笔译英译中120-150元/千字;中译英150-200元/千字;日译中、中译日等翻译收费以140-250元/千字计算;同声传译2500-3500元/人/天;展台翻译300-500元/人/天;声像翻译文字50-100元/分钟。

计费方式：字数计算，国家统一印刷标准版面计算，独立文件不足千进位千字;图表按文件标准版面印刷满文字计算;外文互译按中文字换算;日翻译量：自委托翻译之第二天起，每个工作日翻译五千中文为正常;加急收费：文件正常完成天数除以客户要求完成天数之得数乘以单价;预收定金：按预估字数的百分之五十收取定金。

投资风险及回报率

技术风险：由于机构刚建立，很多方面不完善，且缺乏经验，以及某些专业和小语种方面人才的缺乏，会导致一些业务的流失。

市场风险：这方面风险较小，但竞争的存在仍会给承接业务方面造成一些困难。 经营风险：由于管理层管理经验与知识的不足，公司运行中会出现不少问题。

建议做市场细化分析

该方案可行性较强。随着杭州这个城市走向国际化步伐的加快，翻译市场大有潜力可挖，建议参赛者对翻译市场分析还应进行细化。

翻译业务市场上多以雇用在校学生为主。一般来说，对于一些简单的外文文本，在校学生也能胜任这方面的翻译业务，但现实中，对小中型企业来说，需要些对专业名词的精通的翻译，

如一些化工专业、机械专业方面的名词翻译，这往往是一些企业最头痛的问题。如何把专业名词这块内容翻译准确也是不少翻译人员所面对的难题。所以，参赛者可从这方面考虑业务经营范围，做专业名词翻译，提供小众化服务，打出自己的品牌。

另外，办翻译公司还有个现实性的问题，翻译者从何而来?参赛者所拟定的人物基本上都作为顾问身份出现，或以学生为主。但实际业务操作中，必须有资深人人士来盯项目。员工的翻译水平决定了翻译公司的水准，这也是开翻译公司要解决的重要问题。

啊