忙碌的时光虽然匆匆，但不虚度，无论是从事什么样的工作，在工作一段时间后，我们应当对自身的工作进行反思。通过工作总结的方式，详细记录自身的成长，可促使我们认真、全面的了解自身，改进自身的工作方式，提升自我，在往后的工作之路上，不断成长。今天小编为大家精心挑选了关于《创新成功因素工作总结》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：创新成功因素工作总结
海尔成功的因素
1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、
从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨. 海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
海尔的产品资源应该是一流的，因为海尔要做世界一流的品牌，因此海尔要做一流的产品资源。在海尔项目当中什么是一流的产品资源?它应该是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品。具体来说，怎么做用户才能首选?质量要好。怎么引领?产品要是超前的，比如互联网。所以一流的产品资源是有价值的产品，对于消费者来说是非常满意的产品，无论在中国，还是在美国、日本、欧洲等，你必须要在市场上向消费者提供一流的产品资源。
海尔的多元化战略是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化，从而减少交易成本。通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。
海尔的企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程，市场营销，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。
海尔必须要有一流的用户资源。其实用户完全是你创造出来的，你知道用户的难题，当你把这个难题解决以后，需要解决难题的用户就是你的用户。所以海尔需要一流的用户资源。什么样是一流的用户资源?海尔认为有三个特点。第一个特点，首先就是口碑，可能是你的产品很好，很节能，使用很方便，很漂亮，第一感觉是很好的。第二个特点，能够享受到别的家电企业不能提供的服务，非常周到，非常贴心，这样用户会被感动，被感动的用户就会有口碑。在实网的口碑，海尔可以拿到虚拟网上放大。现在都是互联网，在虚拟网上放大，并且和用户之间互动，通过互动，这个用户还会提出更好的、更高的要求，更满足你的要求。这就是虚实网融合。第三个特点，它必须能够牢牢地粘住用户。本来他买你一台产品，后来发现你还有其他产品，还要买，他搬家了还要买，他的同事、亲戚、朋友都需要买你的产品。海尔一流的用户资源是虚实网融合的用户资源。现在海尔的用户是要到中国农村的每一户，全球的用户都是。全球的用户也分豪华消费的、中档消费的、经济型消费的。所以用户资源要想做一个品牌，它应该有很多的方案在网上发布，然后消费者可以在网上一点击满足他需求的产品，所谓实网，你的营销网点、你的服务网点、你的物流网点就能够在他完全需要的时间满足它的要求。这就是虚实网融合的用户资源，这就是海尔需要的一流的用户资源。
海尔需要一流的商业模式。过去海尔的传统经济就是一种领导经济，领导下命令，一个企业里面厂长说了算，厂长说干什么，全体员工必须去干什么。领导如果前瞻性比较高，这个员工就会少忙活几年，因为一开始就是超前的。如果领导前瞻性比较差，员工老是跟在后面，人家干什么，他才想起来干什么，结果利润没有，光是白忙活，有的时候甚至说买一个产品不如买一棵大葱。所以商业模式必须是一流的。
一流的商业模式应该是什么样的?在海尔心目当中，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和每个员工为用户创造的价值是合在一起的，然后是双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，因此这个企业就会获利。但是员工能够分享这里的价值，员工分享到价值，企业也有了，用户也有了，所有的合作方都是双赢的，并且是每个人都有为用户创造的目标，所以整个企业能够按照这种商业模式来运作。
良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。
海尔的总裁杨绵绵谈到成功的因素时说：“我们过去传统经济下我们的组织架构是一个三角形，领导在上面，中层干部，一级一级下来，最后到其他员工。等你把命令传下来，一般来讲，一级一级的和领导博弈，你说十，我就想让他做到八，下一层就做到七，反正你也管不过来，管到最后用户就全部丢了。我们现在是倒三角，让员工直接面对用户，这个用户就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你说应该怎么样让他满意，你传回来，让你的领导拿出你的产品资源，拿出你的服务模式，这样后面腰杆就硬了。他直接面对用户，了解用户的需求，直接从家里拿很多的资源支持他，他就直接为用户服务。而且他的报酬来自于他所创造的价值，这样就有了激励机制，而企业的目标也是为了给用户创造价值。所以我们这个模式是人单合一双赢的模式。
直接面对用户的团队是一个全流程的团队，这个团队是单到单的。全流程是什么意思?从产品开发，一直到供应链，一直到销售，他们在一个团队里。以前是我卖不出去就说你开发的不好，开发的就说我的产品在国际上都得奖了，卖不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮。现在他们是在一个团队里，直接通过用户认可的价值才能分享，所以他们都要一起协同，必须为用户服务才行。
你要想做成世界一流的品牌，我们现在的做法就是要做到三个一流，一流的产品资源，一流的用户资源和一流的商业模式，而且这个商业模式对我们来讲尤其重要。
第二篇：郭敬明成功的因素
对郭敬明成功因素的分析
郭敬明，中国作家、上海最世文化发展有限公司董事长、《最小说》等杂志主编。 首先我们来看郭敬明的人生历程，高中时期以“第四维”为笔名在网站榕树下发表文章。2002年出版第一部作品《爱与痛的边缘》。2003年，因玄幻小说《幻城》而被人们熟知和关注。2004年，郭敬明成立“岛”工作室，开始主编《岛》系列杂志。2005年，郭敬明出版了小说《1995——2005夏至未至》。2007年，郭敬明出版了小说《悲伤逆流成河》。2008年至2012年陆续出版《小时代》“三部曲”。2013年6月27日，由郭敬明自编自导的同名电影《小时代》问世，并因此获得第16届上海国际电影节中国新片“最佳新人导演”奖。2013年12月，郭敬明出版新散文集《愿风裁尘》，并在腾讯文学首发。
可以说郭敬明基本上抓住了每一个能够抓住的机会，并且靠着超前的意识以及灵敏的商业嗅觉获得了现在的影响力。在商言商，郭敬明或许是所谓80后作家中最出色的产品经理。
一个人成功的因素是多方面的，因此我们来分析郭敬明成功的原因有以下几点：
1、对目标客户心理的深刻把握——深知自己读者群体(80-90后)的喜好，有针对性的开发产品。就像商人应了解消费的需求并生产相应的产品，产品才会有销量。把握了产品的目标人群，对自己所长和目标人群的需求非常清楚，能够引导目标人群的成长和进一步消费，同时在表面做足了功夫，企业宣传方面是很成功的。其实，很多郭敬明的粉丝，比如曾经的我，在长大后都不再关注他，或者对他有些反感，但他确实是抓住了15-20岁的青少年市场。而且，那个年龄的孩子对偶像的狂热度成年人来看就是匪夷所思，再加上他们又构成了购买书籍的主要群体。究其根本原因是因为，对读者群输出的不单是内容，更有一种有漂浮感的的价值观，比如刻意通过奢侈品来彰显对物质生活的热爱;或者说，放大自己对声色犬马的追逐。郭敬明的作品传达出来了的观念符合这个时代青少年的主流思想，拜金，浮躁，眼高时低，没有确实的目标郭敬明的作品并不会让年轻人学到什么重要的东西，更多是感官上的愉悦，虽然很可悲，但是是事实。纵观整个文化市场，和现在的文化背景，包括电影，电视节目，风气也亦如是。
2、对自身的剖析——郭敬明对自身道路和天性有深刻了解，他没有知识分子身上常见的犹豫、怀疑，很早就意识到自己的目标是争取商业上的成功。相比同期的新概念作家，他未在纯文学方面的用力，很快放弃了单打独斗，从青春小说写手转型为出版人，对自己擅长的类型文学做了极为成功的商业化运作，使其能像自来水一样批量生产以供消费。
3、制造出了一个文化现象或者说风潮，并成为领导者而由此受益，笼络了大批写手，郭敬明早期通过自己的作品形成了较为庞大的粉丝团体后，针对青少年市场通过出新的作品，杂志扩大了自己的影响力。
4、拥有正确审时度势的敏锐感——随时跟进，流行什么他就给青少年呈现流行的内容。他并不像韩寒那样跟随读者成长而成长。他的目标群始终瞄准20岁上下的族群，“消费者至上”是他的第一准则。在满足受众之后，他才会考虑放进个人的趣味和标准。青春伤痛文学流行时，他写《梦里花落知多少》;奇幻小说当红时，他写《幻城》;盲目攀比的消费主义在青少年中日益抬头时，他写《小时代》。
5、远超常人的努力——谈到电影《小时代》，宣传方麦特文化传媒总裁陈砺志是这样解读郭敬明的努力的：“他像一台永不缺少动力的机器：他在飞机上被安排过访问，在商务车里接受过访问，经常夜里接受采访到凌晨两三点，即便他第二天早上六点起床赶飞机转战下一城市。他留给中国电影的价值不仅仅是《小时代》引发的争论，也不仅仅是让粉丝电影大获成功，我从营销的角度想列举一些数据，大家应该明白一些道理：1，一开始我们只想要5款海报，最后他提供了40款海报给我们。2，我们的视频营销素材惯例是5支，但最终我们拿到的成品是18支。3，通常我们想要一支电影主题歌，最多增加一支插曲。但我们看到了宣传主题曲、片尾曲、3支插曲、电影主题曲。而且都有MV。4，我们还有数不清的剧照，视频素材。5，我们做了6场发布会，其中不包含超过20个城市的巡回宣传。郭敬明全程配合了《小时代》所有的宣发工作，从不推辞，从不叫苦叫累，从不要求增加费用。任何成功，都绝对离不开勤奋和敬业这两个词。”人有才能还不叫有才能，要珍惜自己的才能才叫有才能呢。
6、清楚自己想要什么——或许文学对于他并不是最重要的，因为他很清楚自己想要的是什么，从这点上来讲他是很真实的也是很成功的。在他的一篇文章里他也提到过他深深的自卑感，比如刚来上海没钱吃饭没钱住酒店的状况，走进一家Gucci店，店员嘲笑他的耻辱，去参加会议因为没能开自己的车受人鄙视等等(某期《最小说》的开篇)他很不愿面对贫穷或者是平庸的生活，就像这个时代的诸多迷茫而无谓的追求奢侈生活做着公主梦少爷梦的孩子一样，于是他追逐一切能握在手中的东西，可以说，我看过那篇他少见的描写自己窘境的文章之后对他多了点理解，但是也不会敬佩，他是一个被经济高速不受控制发展的时代催生出来的迎合了涉世未深的部分青少年的生意人，他能给孩子们带来一个全新的世界，亦即大家幻想的但是接触不到的世界，让大家一起幻想，这点上我觉得除了把孩子们搞复杂学会小说里的勾心斗角纸醉金迷也没有什么太多的好处，但是他以自己的量产作品为基础搞出来一个柯艾，培养了一批写手并且办得红红火火，不能不说他是精确地把握了网络时代青少年的浮躁空虚寂寞冷，在信息爆炸的大火上浇了一把油。过分强调自我，细化到生活的每一个方面。
7、拥有强烈的成功欲——只有你对钱有着超出一般的欲望，才有可能赚到超过一般人的钱。郭敬明对金钱的欲望，倘若没有作家这个跳板，他必定也会成为商人。之所以在作家的路上走得比他自己想像的远，是因为忽然发现，原来写书也是可以赚钱的。
最后要说的是，郭敬明也许不是一个好的作家，但他的的确确是一个成功的商人。 我觉得郭敬明的成功有自身的努力以及时代的选择，有偶然也有必然。
第三篇：浅淡电商平台成功因素
电商平台因何成功
电商平台做起来有一点很重要那就是：售后服务能力(用户体验度)。
售后服务能力包括平台的日常维护和商品的物流配送，日常维护的基础是先通过技术手段把平台人性化，如操作简单方便。还有规则的透明化，公平公正的参与竞争。平台也是先有商家再有买家，商家的维护都不能处理好，谈后面的一切都是白费的。
对招商入驻的商家我们必须坚守一条原则，先让商家对平台产生信任，再让他对平台产生依赖，不是我们求他留下来，而是他们自己要在这里，要做到这一点，首先平台功能须完善，操作人性化，商家用起来顺手，其次是平台能有大的流量，能有订单产生。再是平台的一些优惠政策和扶持与其对商家问题的处理服务水平。
针对物流配送这块，目前淘宝天猫衣联采用的是商家自主发货形式，京东，是自有仓库自有物流进行配送，前者运输安全与时效很难得到保证，后者安全与时效可以有效保障，用户反应效果好，但经营成本高。任何买家的心理都是下单后希望第一时间就能收到货，显然京东这一点做的很好，但像传统的服装商家与平台都不具备这样的条件，要做的也是完善物流配送这块的条件，下单后快速响应进行发货操作，还有与物流的协商达成一致。保障安全还有时效在买家的心理承受范围之内，加上合适的价格、合适的服务、合适的质量。买家反应也会普遍较好。
对于初期的平台，买家和卖家在意的是一个信任与安全，其次再是知名度与交易量。关于信任和安全淘宝已经成为行业的典范，交易都喜欢用支付宝，支付宝可以给他们安全感，让用户能够安心，完善的平台支付体系，我想这也是一个成功平台必不可少的因素。新平台要做到这点：
一是和支付宝合作可以消除他们的顾虑。
二是平台强大的知名度可以让他放下戒备。
三是真正打造一个新的支付工具，但比较容易出现问题，一旦口啤不好，难继续维持下去，当然真正做好了也会达到事半功倍的效果。
中国式“跟风”很是流行，抓住这一点可以很好的用在平台营销之上，可以先和阿里，衣联，酷有里面做的比较好的典型商家进行一个协商交谈，双方合作，给予一定的扶持可以让他们入驻平台，运用他们的影响力，可以给平台带来不少的商家。这一点是重要抓住用户的一个跟风心理，瞄准下手。淘宝能做到今天这么好，这点因素必然是在里面的，就像一个雪球一样，越滚越大，用户群就越来越多。
一个新领域的诞生会自动占领市场50%的份额，淘宝是最先探入电子商务的平台之一，能有今天的成绩也是这个规律所在。不过阿里和淘宝都是一个全品类的开放平台，在这块的地位极其稳固。其它平台要想做的好当然也得另寻出路，衣联选择了服装，苏宁京东选择了电器，一号店选择零食，当当选择图书。拍拍凭借强大的QQ用户人
群也是做的有模有样。这里就可以领会二点，一个成功的平台要有自 己特有模式和市场定位，也可以是庞大的实体与用户群体的支持。
打造平台的知名度积累用户数，推广就成为一个重中之重，推广得考虑到二点，一个是推广的途径合适平台的商家，二个是推广的对象是平台的潜在用户。服装类相对网络推广好一些，文笔天天网，则合适采购刊物和展会。像淘宝一开始会在电视媒体上进行宣传，而后在各大搜索引擎上投广告，通过正确的广告投放，对电商观念的灌输，改变想法，积累大量的买家数量。
一个好的运营团队进行一个好的活动策划，一定程度上也可以影响一个平台的发展。如聚美优品的一个代言广告，可以迅速帮平台聚集流量，且提高了平台的知名度，还有淘宝的一个双十一活动，从例年的狂暴数据，就一个活动就足于证明淘宝平台的实力所在。包括衣联的一些零散的备货节，清货节，订货节，带来的利润不说，就一个名气与流量那都是不可忽视的。
平台的成长都是和商家发展离不开的，商家配合平台，平台给商家扶持，互相协作才能一起作旺。对上面几点也可以简单概况为： 完善的服务体系、完善的支付应用系统、精准的定位，专业性、 强大的推广营销团队、跟着用户走。一个成功的平台至少应该做到这几点。
第四篇：某钢铁企业关键成功因素
首先本组在学期开始即召集分组讨论，希望能找出以往素有【国营企业模范生】-中钢公司在生产管理方面的『关键成功因素』，并提出该公司生产管理的关键成功因素之诊断探讨。
本组成员分头搜集资料，包括中钢公司网站上的公开信息、相关的书籍及学术报告及部分来自任职于中钢公司转投资企业之朋友的访谈结果。根据这些资料经过数次的分组讨论，本组初步认为中钢公司在「成本」、「研发」、「原料」、「品质」、「设备」、「自动化」及「物料」等方面具有优异的表现。
关键成功因素之一：自主管理活动
1推动自主管理活动
品管圈(Quality Control Circle)是全面品质管理(Total Quality Management)重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士于1962年(民国51年)创始推动，主要是提倡「以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为质量管理的核心」，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，于民国56年组成我国第一个品管圈。中钢于民国68年6月由执行副总经理率团访问日本钢铁界回来后，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之一，经一年半之准备、宣导、训练后，于69年12月16日公司开工三周年纪念日正式全面推行，取名「自主管理活动」，英文名称「Creative Development Activities」，简称「CDA」。70年4月举办第一届成果发表会，以后每年分别于4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞赛，均能获致优异的成绩。
2推行5S运动
一个企业的「成功」与「失败」，端赖掌舵者(经营决策者)的睿智与决断，除了必须要时时存有经营危机意识外，另外必须运用各种管理手法来强化「企业体质」。惟有高阶经营管理者在正确的经营理念引导下，结合其经营策略与内部人、制度、方法、设备、资金等资源，将各种经营上或管理上的各项问题予以合理化。面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足….等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5S就是突破现状与解决这些问题的左右手。而透过5S的活动中，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决。在5S的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养制度与人才最佳的途径，借着5S活动的推动，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。
5S涵义：所谓5S就是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)及修养(Shitsuke)等之简称。
3自主管理活动的检讨
推动自主管理活动主要目的是期望借着这个活动来培养同仁问题意识及改善意识，透过Plan、Do、Check、Action管理循环的运作，来增进同仁逻辑思考、解决问题的能力，级培养良好的工作习惯，使同仁在工作能力不段提升及问题持续解决中，满足其成就感与参与感，进而改善中钢企业体质。
关键成功因素之二：设备方面
1适度的设备维护保养
其实整个设备维护保养的发展史都可以在中钢身上看到，其划分如下;
(一)损坏维修(Breakdown Maintenance;BM)：
(二)定期维修(Time-Based Maintenance;TBM)：
(三)情境维修(Condition-base Maintenance;CBM)：
2实施全面生产保养【TPM】
中钢公司也进入所谓的全面生产保养(Total Production Maintenance;TPM)，其维护理念为：
(一) 维护成本越来越高，已成为企业成功关键因素。
(二) 设备越来越贵、精密、自动，一有故障将造成公司巨大损失。
(三) 生产设备复杂化后，势必无法做到百分之百检验，因此必须开发设备诊断、制程诊断技术，以随时提供品质信息。
(四) 从60年代品质为核心的TQC到80 年代后半以硬设备为中心的TPM。
(五) 强调全面提升设备的使用率，才能改善企业体质。
3优异的维护技术
就维护技术上我们将分三方面讨论：
(一) 修理技术(Trouble Shooting)
以最快及最正确的方法去抢修设备、吊具的选用、由油压辅助机械的应用、拆卸技术、钳工技巧、工作方法研究等均将影响修理绩效。
(二) 检点/诊断技术(PM)
预防保养、预知故障、侦测设备、震动、温度、油质，五种感官分析故障原因，采取改善对策，并防止故障再发，准备备品，安排定修工作，规划定修人力、机具，PM做的好，可产生良性循环。
(三) 设备改良改善
材质更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告装置增设。
4明确的维护任务
中钢公司自1977年投入国内一贯作业钢产后，产能不断的提升，其所凭借的不仅是优秀的人才，其背后所支撑他们的必是强而有利的设备保养维护制度。 其维护单位的任务为：
(一) 维持设备运转、产品品质、成本、安全、效率功能。
(二) 改良善备，提升功能与效率，改善产品品质，期减少运转人力。
(三) 开发新技术能力，以符合高品质产品之需求。
(四) 维护技术专业化，提升维护人员技术水准。
(五) 降低维护成本，并进而追求对公司总成本之降低。
而其作业策略为：
(一) 强化维护管理，提升自有能力专业技术。
(二) 扶持协力厂商技术及管理能力。
(三) 维护技术之研发与发展。
(四) 维护组织合理化、活力化。
(五) 有效运用人力，提升维护作业生产力。
(六) 维护作业信息化。
5弹性的维护系统与组织
其维护单位系统采行中央维护(Centralized Maintenance)与地区维护(Field Maintenance)双轨并行制：
(一) 中央维护：于钢铁生产部门下设置设备处(W6，一级单位)专司中央维护及支持地区维护之责。
(二) 地区维护：于钢铁生产部门及铝品生产部门所辖各生产工厂、生产支持单位下设立设备检修室(Wx6，二级单位)，专司该厂、处设备检修、维护及与中央维护之协调联系事宜。
关键成功因素之三：人员方面
1积极培育训练员工
公司于依人事规定的选用过程步骤，如履历表的筛选、晤谈等，至完成选用决策成为公司员工后，新员工的始业训练以及长期员工为因应科技技术的快速成长、必须学习新的技术以及环境激烈变动所需的多能员工等因素，训练是极其重要且不可或缺的。
(一)、公司的教育训练政策为：1.训练从业人员胜任其现职工作，并培育公司经营发展所需要之人才以确保公司之生存与发展。2.人力资源处人力发展组负责依「教育训练手册」推动并执行教育训练。3.各厂处标准教育训练课程依「教育训练手册」实施。4.有关非破坏性检验人员依照其所受之教育训练及经验审定其资格。5.训练记录由人力资源处人力发展组依据「品质记录管理规定」保存。此目标即是为使员工发挥潜能，故相对地重视训练与记律。
(二)、员工的教育训练有：自我管理self-management)如个性、耐力等，天生的很难训练。可携带的技术(transferable skill)如语言、理念、人际等，可带着走的技术，不会因工作的更换而消失。与工作有关之技术(job-content skill)如电机、机械、车床等，是可以训练的，但工作或职位更动后使用机率可能大为降低。以上是以本身与工作相关的教育训练分类。
2注重员工工作安全
在处于传统制造业的高温、高噪音的环境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所谓安全第一。外界环境激烈的变动，产生因激烈竞争产生的工作压力，若不加以舒缓，长期会造成身体、心理的过度负荷，因而产生不安全的行为，造成工安事故。工安事故的发生经统计结果大部分由不安全的行为所造成，不安全环境所造成的比例甚低。
影响工安最主要的因素有安全的环境与安全的行为。要有安全的环境5s是极其重要的，每位员工皆须随时保持安全环境的习惯。如将必要物与不要物分开之整理，整顿使必要物可马上取出，为使异常现象易发现须作清扫之工作，以上改善之工作完成后尚须全体员工加以维持之修养。安全的行为最可靠的是养成安全的习惯，如至工作场所一定要带安全的护具等。亦要注意混沌-蝴蝶效应(butterfly effect)与骨牌效应。如操作员微小的疏失可能造成公司的大损失及因个人缺点，引起不安全的环境与不安全的行为的事件(event)，致使产生意外事件之事变(incident)，因而引起虚惊或伤害之事故(accident)。亦即要有没有绝对的安全，但大多数的危险是可以预防的，没有绝对百分之一百都是好的员工，但透过安全管理活动，可以作到绝对的零事故的观念与作为。工安是靠预防的，绝不能累积事故的经验来改善工安。
3实施员工辅导计划【EAP】
为能使员工有良好的技术及员工的生涯规划，使员工对公司更有有向心力，于是成立人力资源处人力发展组，负责教育训练系统之建立及实施等业务。
员工辅导规划：我们没有问题的员工，但有员工问题。为能使员工在竞争激烈的浪潮中，持续成长。所以除了自身努力外，尚须自我管理以解除压力，公司为了使员工能安心工作，使员工能更有效的解除压力、并解决员工问题。使员工过着更有意义的人生，特别与大学的心理教授合作，前来辅导员工，目前的成效良好。
关键成功因素之四：研发方面
1重视研发、投入大量资源
赵耀东先生于创办中钢之初即极重视研究发展，于民国66年9月即成立了研究发展处，并于民国76年1月扩编成为钢铁铝品以及新材料两个研究发展处，目前共有258人，其中具有博士学位的共有54人。中钢一年于R&D的花费约8.5亿元，占营业额0.9%，在中钢的研发强调应用导向，制程的研究要能应用到现场，产品的研究要能落实到市场，属理论性基础性的研究工作，则委托学校及其它研究机构进行。
2技术领先，不断开发高品级新产品
(1)建立自主技术能力，开发高品级钢材，建立全球性品牌知名度。
(2)引导下游建立正确用料观念，采用高品级钢材，开发高附加价值产品。
3掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品
(1)与客户保持密切双向交流，进而引导用户配合产品特性调整制程设备，诱发用户潜在需求;一方面逐步突显中钢产品特性，适度区隔市场，建立客户对中钢产品的依赖性，维持竞争优势，另一方面，藉以提升中钢产品附加价值，如货柜用钢、制桶用料、预力钢线、电镀锌钢片、电磁钢片及热浸镀锌钢片等材料市场之开拓。
(2)中钢针对产业特性而开发的独门产品，包括U型伞骨材料、自行车五通管等，都是造就台湾第一的幕后功臣。
4增设新产线、扩充新产能、研发新技术
中钢主要产品2000年出货量前10名客户所占比重
如3.5阶、4阶扩建、不锈钢开发、热浸镀锌线(主攻汽车、家电、底材、计算机)及非方向性高品级电磁钢片新产线等，藉以扩充产品领域，扩大材质尺寸供应范围，提升产能，巩固国内市场领导地位，并增强外销潜力，扩大参与国际钢铁市场之实力与空间。此外，为加强产品差异化，避免市场冲突，中钢并不介入钢筋等低附加价值，产能过剩之产品，而积极朝附加价值较高，尚具取代进口空间之热浸镀锌及电磁钢片等高品级产品发展。
关键成功因素之五：成本方面
1低成本竞争策略(Cost Leadership)
在竞争激烈的钢铁产业中，中钢的获利能力一向极佳，税前净利率约在20%，股东权益报酬率及资产报酬率也有10%左右(详图5-1)，被誉为全世界最会赚钱的钢厂。由于钢铁产品仅是初级材料而已，竞争者间的产品差异化(Differenciation)不大，价格也就没有多大差异，在不景气的时期，供需失调，常以降价作为竞争的唯一手段。中钢产品内销约占80%~70%，外销约占20%~30%，无论内、外销都面临激烈的全球性竞争，获利来源主要在于低成本的竞争力，在同样的价格下，比竞争者低的成本自然可以获得较高的利润。
低成本竞争力的来源，除了点点滴滴不断的合理化以改善生产作业外，透过策略性的成本控制途径，使中钢自成立以来就奠定了很好的低成本竞争优势基础。由于成本控制作得好，景气好时获利多，不景气时也不致于亏损。
2策略性的成本控制
1. 临海设厂
二次大战前，钢厂大多建在内陆煤矿与铁矿砂的产地附近，以节省原料运输成本，只有具备煤、铁原料的产国才有资格发展钢铁工业，欧洲国家、美国、中国莫不如此。
但二次大战后，载重动辄十万吨以上之超大型轮船兴起，把高品位的冶金煤与铁矿砂(含铁分达百分之六十以上)自遥远的产地如澳洲、南非、巴西运到亚洲并非难事，运量大使得原料运输单位成本降低，于是年产能高达数百万吨甚至上千万吨的一贯作业大钢厂纷纷设立在临海地区，同时方便笨重的钢铁成品出口，这种临海设厂(Costal plant)模式为二次大战后日本迅速复兴其钢铁工业的重要策略，引起韩国浦项与台湾中钢的效尤。
中钢在规划建厂地点时，为了方便煤、铁原料进口、钢铁成品出口，即把厂址设在高雄小港的临海工业区，在一片甘蔗园与鱼塭的原址上，建立台湾第一座一贯作业大钢厂 其中包括可供十余万吨级运料专轮与成品船进出的码头，确保低廉的运输成本。
2. 规模经济
一贯作业大钢厂是一资本密集的产业，达到一定产量才符合规模经济，成本才低。但市场需求量可能短期间内尙无法支撑符合生产规模经济的产量，所以中钢在建厂规划时以规模经济产量年产粗钢八百万吨为基础，考量所需要的土地、布建各项基础设施，但依市场需求的成长，分阶段扩建产能。从民国六十二年起历经二十五年、分四个阶段扩建产能至八百万吨。
3. 制程技术的选择
一个新方法，新制程的抢先使用，即可奠定一个企业永续经营的根基与竞争优势。
甲、 百分之百连续铸胚法
连续铸胚法是1970年代初期新发展的钢铁制程，此法将粗钢(钢液)直接转换成钢胚半成品，不经过铸锭与开胚两个步骤。其优点是缩短制程，生产效率高，产出率亦高;又直接以钢液铸胚，不须再加热，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。
中钢在第一阶段建厂时即采用连续铸胚法制程，而且是当时全世界第一家一贯作业钢厂采用百分之百连续铸胚的厂家。当时连续铸胚法尚在发展中，没有达到今日成熟的地步，中钢骤然采用，而且又是百分之百，多少带些冒险。同一时期建厂亦采用百分之百连续铸胚法的尚有新日铁大分厂，不过大分厂最初仍设有简单的钢锭铸造设备，万一连铸发生故障，钢液可以转作铸锭，而中钢则无备用的铸锭设备。之后，中钢更在连续铸胚之基础上，采用连续数炉钢液浇铸钢胚的「连连铸」，更是进一步降低成本的具体做法。
乙、 高炉喷煤与富氧
高炉炼铁制程需要焦炭、重油或粉煤为燃料，但炼焦有环保考量而产量受限，重油则受石油危机而价昂，粉煤是成本较便宜的燃料，燃烧效率佳，具有增加铁水产量的效果。为了更提高炉内的燃烧效率，搭配氧气富化将氧气注入炉体内帮助燃烧。大致来说，氧气富化率1%，铁水可增产约3%，目前中钢四座高炉氧气富化率约介于2%~4%。
3超产能生产
在一定的设备产能下，产能利用率越高、产量越多，固定成本支出不变，只有变动成本会随着产量增加而增加，平均单位成本自然较低。中钢的生产计划，不但讲求提高产能利用率，甚至要求超产能生产，以炼钢厂为例，历年来的产能利用率都在100%以上，近数年来甚至在120%左右。
4标准成本制度
民国六十五年左右中钢在美国钢铁顾问公司的协助下，导入标准成本制度作为成本控制的工具，实施至今已有二十年以上的历史，系国内少数采用标准成本制度的企业之一。其实标准成本制度与现今非常热门的作业基础成本制(Activity-based Costing,ABC)极为类似，每一成本中心在设定的标准单价下，依实际作业量挣得(earned)之预算金额与目标比较，以衡量成本绩效。每个月分由厂处长召开各厂处成本会议及生产副总召集全厂成本会议，检讨成本控制绩效。多年来中钢能有高度的成本意识及傲人的成本竞争力，标准成本制度及成本会议的运作应是成功因素之一。
5整体信息系统
低成本竞争须要整合性的管理信息系统支持，提供各种生产与成本信息。中钢在建厂之初即以管理计算机化为经营理念，发展整体性的管理信息系统，历经二十余年的不断改进与经验，已建立企业e化的整体环境，透过作业流程控管及讯息通报管理与ERP系统结合，让使用人员能够很快的存取与分享信息，以建立快速沟通及协力合作之机制，有效地缩短整体作业流程，提升企业之竞争力。中钢整体信息系统近年来也透过子公司-中冠信息积极推广至国内外企业使用，大陆上海宝山钢铁已经导入，武汉钢铁刻正进行中。
设备方面的建议
从以上看来，本组有些建议提出：
(一) 由于中钢是一生产性公司，设备检修时间之长短直接影响产能，是否可于每次检修后做一讨论如何做能再将检修时间减短，一直到检修时间无法可减为止。
(二) 检修时间之长短端视备品准备之充分与否，是否有足够之协力厂商可做一强力支持?且备品量之多寡直接影响的即是成本之积压，如何再两者之间取舍?
(三) 如何管理外包商之品质将成为精简人力后重要之课题，对外包商如何训练、审核及员工如何尽责监工?
维修人员皆学有专精，但是分工太细，如电气、仪器、仪表三种工作之重迭性越来越高，是否考虑进行人员轮调以培养其次专门技术，以利尔后维修之便。
给人员方面的建议
本组针对方面也提出一些参考建议如下：
(一) 协助员工了解自己的事业生涯规划：许多公司的专业员工的事业生涯并非以直线进行，而是有不同、不连续的发展阶段。必须让员工清楚某些行动或态度有助于某阶段的成功，确有助于进入下一阶段。有学者将员工的事业生涯分成四阶段：1.学徒。2.同事。3.师父。4.支持者。当然必非每个员工都适合、有机会完成所有的四阶段，但让员工知道自己的角色的阶段性任务及明了必须适度改变工作态度，对员工与公司都有好处。
(二) 员工的进用应该更具弹性及多元：中钢员工的平均年龄已接近五十岁，可算是相当老化的公司。人老了，企图心比较不足，对于开拓新事业信心不够;加上科技、技术及产业都有快速的变化，中钢如何努力适应呢?另一方面，本组建议应该采取更弹性及多元的方式来进用员工。
5.7未来研发的策略及挑战
有鉴于一般低品级产品之市场竞争日益激烈，必需更加速新产品的开发以维持 获利，公司计划于未来三年内开发出年产能100万吨之高竞争力产品之生产能量，于此方针目标下规划出54项的高竞争力产品，期能透过这些产品的顺利开发，提升中钢产品的竞争力。除了钢铁产品外，中钢也已展开其它非铁材料之开发，以符合"工业材料供应者"之角色定位，目前已成功商品化的包括光盘用溅金靶材、铁氧磁材、陶瓷电阻等。
未来面临之挑战
高客制化趋势：90年因新产能持续投入，而世界不景气下，供给大于需求，致行情大幅下滑30%，钢铁整体行业大多陷入亏损，但高客制化产品如钢板、条线等，利润相对较高，中钢有坚强研发资源，应积极朝高客制化、高利润方向努力。培育未来之核心能力：低成本的生产技术及结构是中钢最主要的核心能力也是关键的成功要素，未来应全力于客户关系的服务差异化。
后进地区急起直追：中国大陆挟其充足的天然资源与其人力优势，潜力不可忽视，但短期仍缺乏资金及技术，两岸各有互补，中钢未来与中国大陆宜保持既竞争又合作的关系，共创双赢。
未来努力的方向
1铁水、钢胚增产，提升生产力
(一)89钢液产量1025万公吨，创历年记录。同期铁水产量961.7万公吨，相当于高炉内容积产量2.22MT/M3天，与少数极优异先进钢厂之绩效(如荷兰Hoogoven #6BF 2.5MT//M3天)相较，尚有挑战空间。
(二)钢铁市场竞争激烈，压缩热轧钢卷与扁钢胚之价差。在轧延品销售成长不易之下，如能增产扁钢胚予以外售，将有助于改善子公司烨隆钢铁营运能力，并增加本公司营收。
2积极进行组织人力合理化
(一) 每人粗钢产量、用人费率(对营业额比)为衡量一贯作业钢厂用人绩效的重要指标。中钢90每人粗钢产量约1,196MT/人年，较之世界顶尖竞争对手韩国浦项钢铁的1,350MT/人年与新日铁的1,400MT/人年，落差不小，且有日益扩大趋势。而用人费率方面，中钢与韩、日钢厂相较亦有3~7个百分点之差，显示中钢面临之成本竞争压力日增，期望未来三年生产力以每年提升5%之速度追赶。
(二) 在利用现有设备尽量增产外，为达提高每人粗钢产量，已确定91~94较现有人力精简4.5%，至100年精简15%，期能将用人数降至7,500人，生产力提高至1,500MT/人年。为达此目标，采遇缺不补、鼓励提前退休、鼓励转任子公司等措施。
3高竞争力产品开发
(一)在一般品级产品竞争力逐渐失去情形下，为维持竞争优势与获利，必须藉由技术与设备的开发与引进，积极开发过去无法生产之高品质高品级高价位产品，以提升高品级产品领域之供料能力。技术部门将于未来三年内开发已有潜在市场的高竞争力产品41项、98.6公吨。
(二)营业部门研订客户配合激励措施，并选派生产部门专业人员支持客户之需求响应，以促进高竞争力产品销售。
4流程再造，延伸供应链
(一)新经济时代的致胜关键在于价值创新，其内涵不仅是新产品和技术之创新，更重要的是事业经营模式的创新，韩国浦项钢铁的经营革新计划即是一个典范。
(二)过去中钢在作业流程改造上，较着重去除浪费的局部改善，随着信息科技的进步与广泛应用，流程再造的概念除了持续进行公司内部作业流程的顺畅化外，更要打破各单位间之藩篱，连结从原料供应至顾客服务的一连串业务，重新建构具有独特性之核心能力。
(三)未来努力方向在于确认流程再造的愿景与方向，成立流程再造委员会或团队，选择卓越的合作伙伴，重新设计能满足绩效目标、创造顾客价值的创新性及整合性供应链。
未来之新典范应由『向内看』改为『向外看』。亦即由注重『内部绩效的提升』转为『创造客户价值』。生产经理将从重视生产(发展新产品及提高生产效率)转为重视客户(满足客户要求及提供更佳的服务)。服务的附加价值将大于生产，今后，所有制造业都是服务业，都是为了服务客户而存在。
由于全球经济成长趋缓及钢铁业长期处于供过于求，造成一年多以来钢品价格一再往下修正。在面临煤铁原料上涨、钢价下跌的双重冲击下，展望来年，景气非短期内可以复苏，中钢唯有持续提高生产力、降低成本、提升品质、开发高竞争力产品及积极进行流程再造，以满足客户需求，确保公司获利能力、永续经营。
第五篇：英语作文：成功的关键因素
What is the key to success in the end ? I think the answer may be not unique,Different people have different thoughts.
Everyone wishes to be successful in life.It is widely believed that some people are born lucky and successful, because they possess high intelligence. But this is not true. High intelligence is not equal to success. Success lies in not only the intelligence factors but also the non-intelligence factors.
In my opinion, opportunity is a part of success. Many great people found great things by chance. It is true some successes
unexpected can be won help
don’t because of and come findings.butOpportunities
often.An opportunity just brings a promise but never realizes it on its own.Hardworking, which is an useful way to success. It is necessary for
us.Hardworking, which is means we will try our best to do the things.
Therefore, I think success is brought about both by innate intelligence factors and by non-intelligence factors.