關鍵成功因素分析法

第一篇：關鍵成功因素分析法

ERP成功实施因素分析

网络信息安全论文

课程名称：网络信息安全系科：信息科学系学号：09712217姓名：

日期：2012年6月1号

ERP的实施与成功因素的定量分析

摘要：21世纪以来，随着市场竞争的加剧，企业不断通过管理创新来提高综合竞争力。ERP作为一种新型模式，受到各大企业的重视，ERP实施中如何实现管理创新值得探讨。

关键词：ERP 业务流程重组 管理创新成功因素 定量分析

1.文献量分析

文献量 累积量 增长率

2008年 6 6

2009年 2 8 -300%

2010年 19 27 900%

2011年 4 31 -500%

从时间序列来看，从2008年以来，对ERP方面的论文并不稳定。09年应该是受到经济危机的影响，相关方面态势下降。10年呈高峰值，也就是ERP在中国中小企业实行的高峰期。

2.文献学科分类分析

文献

篇数

公路与水路运输 机械工业 汽车工业 档案及博物馆

冶金工业 自动化技术

有机化工 无机化工 建筑学 会计 交通运输经济

2 3 4 5 21 33 52 企业经济

计算

轻工业电力信息工业

审计 机软

手工业 工业 经济 经济

件

矿业工

宏观经济

程

贸易经济计算机硬

件技术

这是2000年以来所有ERP相关文献涉及的方向。根据图表，我们可以发现，ERP涉及面之广。涉及最多的企业经济共有52篇。大多数领域都涉及到经济，由此可见中国企业目前对ERP的重视程度以及ERP对于经济的影响程度。相信未来，ERP涉及到的领域会更多。

3.研究层次分析 行业指导(社科)(28)

基础研究(社科)(14) 工程技术(自科)(7) 职业指导(社科)(4) 政策研究(社科)(4)

标准与质量控制(自科)(1) 行业技术指导(自科)(1) 经济信息(1)

层次分析法是一种定性和定量相结合的，系统化，层次化的分析方法。由于它在处理复杂问题上的实用性和有效性，在各个领域都有广泛的应用。从分布来看，行业指导占多数，说明大多数作者是以顾问的身份对企业的ERP实施进行指导。作为研究的紧随其后。其他层次相对较少。

4.主题分析

一.企业资源计划(ERP的概念)

(ERP)是20世纪90年代初期出现的，它提供了一套完整的、集成的解决方案，来有效的整合企业的资源(材料、人力资源、财务等等)，其目标是实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度。现代信息技术的广泛应用促进了知识经济时代的快速发展。

ERP系统作为现代信息技术的重要组成部分，也因其能给企业带来巨大的变化而受到了越来越多的管理者的关注。但是ERP系统作为企业的管理变革项目，在其实施过程中必定存在着巨大的风险。根据我国有关方面的不完全统计，我国企业在应用ERP/MRPⅡ系统方面投资已超过80亿元人民币，已有近干家企业购买了ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，真正按预算成功实施系统集成的只占10%-20%，并且在实施成功的10%-20%中又大多为外资企业。

二.ERP成功实施因素分析

有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

1、ERP系统成功的关键在于实施

ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入Array0年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。

因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。三.ERP系统实施的关键因素分析ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：(1). 用户信息满意度

当前，国外把用户信息满意度(UIS ? User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;* 软件设计与实施之间的差距;

* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。

(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与

高层决策者长期支持和参与。在众多的文献中，都将高层决策者的长期支持和参与作为ERP成功实施最重要的因素之一。ERP系统实施是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资源的合理使用，同时ERP系统的实施也是一项管理变革的活动，需要高层决策者的快速决策和推动，因此这项工作从立项—开始就需要得到高层决策者的支持和参与。企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:

1. 企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心， 投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

2. 企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和

车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。

3. 企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。

4.项目管理能力。在ERP系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。具体来说，制订好整个ERP实施项目的预算进度时间表，其中包括建立明确、量化的ERP应用目标，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等，其中时间及成本的控制尤其重要，而且预算进度时间表要经常按需要做出调整。此外，作为实施过程中的最重要的角色，企业方项目经理和顾问方的项目经理的选择是企业ERP实施的关键所在。要选择具有综合能力的项目经理，其中的综合能力是指项目经理要对企业的流程有着充分的了解，并且在企业具有一定的威望，有协调能力。

(3)ERP系统实施成功关键在于员工积极参与企业文化的发扬

员工和顾问的积极参与。企业应把握全员的不同需求，把ERP实施号企业发展战略及全员业绩考核有机结合起来，促使他们能够自觉主动地投入到ERP实施中来。此外，应鼓励顾问积极地帮助员丁解决问题，顾问应与员工分享他们的专业知识及成功经验，令员工深信ERP项目是可以成功的，从而达到激励员工的目的。

1.企业文化。企业文化是企业在长期的经济活动中围绕食业的最高目标所培育形成的价值观念、道德规范.行为准则、员工素质以及蕴含在企业制度、企业形象及企业产品或服务之中的“文化特色”。ERP所提倡的管理目标应与企业的经营目标一致。因为ERP是产生于西方，有西方的管理文化背景，企业要改变自己的企业文化去适应ERP所带来的管理目标，这种经营目标的变革也是一种企业文化的变革。

2.适当的协调沟通。全面且开放的协调沟通能保证信息和数据的精确。客户需要知道他们对ERP流程和问题的反馈是否被接受，以及是否产生作用。全面且开放的协调沟通还能够保证组织学习能力的提高。协调沟通能够使员下了解项目的计划、范围，目标和活动。明确的协调沟通能帮助企业持续地改进ERP实施过程。

四.ERP成功实施案例

1.高露洁-棕榄公司(Colgate-Palmolive)

公司简介

高露洁-棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。 ERP实施概况

高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料

清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库(Business Warehouse)。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB(注：1TB相当于1024GB)的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。

2.戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)

公司简介

1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。2004年其总营业额达到1421亿欧元。 ERP实施概况

采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。2002年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。 结束语

随着信息化的发展，ERP作为最重要的企业信息化手段，其采用已经成为一种不可逆转的趋势。企业所面临的小是采用与不采用ERP的问题，而是如何成功实施ERP的问题。本艾总结了ERP成功实施的7个关键因素，并对其进行了分析。总之，只有对ERP有—个正确的认识，了解清楚ERP成功实施的因素，克服、纠正一些在实施时容易犯下的错误，ERP项目的实施才能取得成功。

在激烈的竞争中，企业不断改变自己的模式来适应市场变化，管理创新给了企业发展壮大的机会，ERP作为一种新的管理模式在实施过程中怎么实现创新需要我们进一步去探索。

参考文献：

第二篇：汽车行业成功关键因素分析

1、 雄厚技术的保障

汽车行业是高技术的制造行业。企业要想在这个行业获得成功，首先就必须要有技术保障。例如作为行业核心竞争力之一的发动机的生产制造技术，刹车片的耐热材料生产技术，以及车辆的生产组装技术。在经济全球化的今天，很多企业都是采购零件组装，优秀的汽车生产企业都有着自己独特的设计组装技术，以及核心部件的生产技术。

2、 先进的制造工艺

汽车是由一个个零件组装起来的，生产制造工艺是汽车质量的保障。在采购、组装盛行的今天，一些世界级名牌能够保持其地位，主要就是依靠其设计和制造工艺。

3、 强大的特约经销商网络

汽车行业在现今主要采取了代理经销方式。强大的经销网络不仅帮助汽车企业攻占市场，也有助于接收消费者的信息反馈。

第三篇：基于价值链的蒙牛企业的成功因素分析

《企业战略管理》课程论文

基于价值链的蒙牛企业的成功因素分析

[摘要] 蒙牛，从零起步，仅花了短短六年时间，排名便从全国乳业第1116位飙升至第2位，创造了“平均一天超越一个同行”的神话。从建立之初的势单力薄到如今的家喻户晓，从最初的市场跟随者到目前国内乳品行业的领先者，这期间，销售额从1999年的千万余元上升到目前的上百亿元，这离不开营销理念的引导，离不开营销活动的支撑。

[关键词] 布线运动;独特的市场及营销策略;三力法则

一、引言

一直以来，在农业基础上发展起来的农产品加工企业与其它轻重工业相比明显处于弱势地位，蒙牛集团就是这样一个建立在畜牧业基础上的企业。蒙牛自从2000年左右创立以来至今，以火箭般的速度完成了从一家不知名的小企业到中国乳业巨头的转变。本文是从蒙牛的材料成品、营销模式、人事管理等几个方面出发，初步探讨了蒙牛在成长过程中所运用的一些发展战略及战略特点，并简要分析了“蒙牛思维”的构成。期望可给企业的经营者和决策者以一些启迪。

二、蒙牛的“布线运动”

牛根生有句话，“没有棋局的成功，就没有棋子的成功”。蒙牛的发展，首先是从“谋势”、“布局”、“定位”开始的，我们形象地把它叫做“布线运动”。

(一)市场操作

蒙牛刚成立的时候非常困难，虽然有了一点点流动资金，但无疑却是一个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。别的企业先有产品，再有市场。牛根生提出来“先建市场，再建工厂”。他的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念。牛根生将这种资源整合能力发挥到了极致，首先，牛根生先拿出300万元承包、租凭、托管内蒙和其他地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。第二，同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。第三，另外300多万元，则用来建自己的工厂。蒙牛的市场分布于全国最具竞争力的北京、深圳、上海、香港，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍的效果。

《企业战略管理》课程论文

(二)工厂布局

第一个工厂，蒙牛选择建在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。一是刚刚建立的园区，地价低;二是荒野一片，便于拓展;三是地处国贫县，人们渴望致富;四是官员勤政，思想解放„„从宏观方面看，内蒙古牧业的区位优势是“地利”。2002年“三期工程”所建的“全球样板工厂”，成为中国乳业首例。它拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。目前，蒙牛已在14个省级行政区拥有20多个生产基地，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

(三)奶源布局

蒙牛是中国第一个引进挤奶机器人的企业。从手工到机器，从机器到机器人，挤奶方式的革命，生动地勾勒出了中国奶业的“螺旋式上升图”。这台机器人被安置在中国规模最大的单体牧场——蒙牛澳亚国际示范牧场。蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。为了更好地满足奶牛福利，牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅，卧厅，挤奶厅。在挤奶的时候，辅以音乐或美食，让牛在快乐的心境下泌奶。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”，“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。

三、独特的市场及营销策略

通过经销商入股的形式，蒙牛与经销商建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制，达到了对市场有序控制和持续经营的目的，提高了竞争力与战斗力。

(一)品分销的市场运作策略

蒙牛的三大主力品系列都采用分品分销的策略。一方面基于进入不同的渠道的差异化思考，另一方面是基于让专业的人去做专业的事。分品分销的好处在于，既有效杜绝了市场维护不足、深度分销不足、通路力控制不足的弊病，又弱化了市场风险，保证了做专、做精的市场目标顺利完成。

(二)建市场，后建工厂的竞争导向营销策略

蒙牛在创业初期便确定了“先建市场，后建工厂”的市场导向策略，市场导向的策略真正体现了营销力大于制造力，一切以“市场为中心”的核心市场观。蒙牛利用自身掌握的产品配方等技术优势，通过租赁、合作、托管等代加工方式，生产自己的产品，然后利用伊利与蒙牛“渊源关系”的优势，迅速营造网络优势，建立市场体系效能，当市场网络初步形成后，蒙牛才完成融资，开始建设自己的生产基地。

《企业战略管理》课程论文

(三)多种市场竞争营销组合策略

蒙牛根据市场竞争的四种形态，实施差异化营销组合策略。在液态奶领域中，蒙牛扮演了补缺者与领导者双重角色，一方面补缺竞争对手没有或薄弱的地方，大力推广与利乐公司合作的新产品，避免和竞争对手在利乐领域“硬碰硬”的对抗竞争;另一方面在补缺的利乐合作领域里，蒙牛又极力将其做强做大，扮演着领导者的角色。在奶粉领域，蒙牛扮演了补缺者与追随者角色，一方面补缺对的薄弱环节，如纯奶粉等，另一方面，在追随竞争者的包装及营销特点方面，加以创新、改进、提升。

(四)营销事件不断 “争创内蒙古第二品牌”“神州五号成功上天”“摩根士丹利参股”“蒙牛香港上市”“老牛捐股”还有“蒙牛内幕”“中国申办奥运会成功”等，在蒙牛品牌成长道路上，每一步都与国内重要事件有故事，蒙牛仅仅抓住“公益”、“公众”，利用的公益事业树立企业正面形象。并且在策略的执行和后期的跟进上，蒙牛有科学的机制和流程。在蒙牛现行的机制下，任何一个项目，起初的认证都很严谨，甚至会有不同意见的激烈冲突;但是，决策层一旦敲定目标，企业所有相关资源都必须向这一目标集中。

四、“三力法则”

蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“和别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。企业文化不是蒙牛的独创，但是将企业文化成功地融合于企业的管理、生产等每一个环节，根植于员工思想、行为深处却又是蒙牛的独到之处。

(一)培训培育

蒙牛努力打造“学习型企业”，非常重视培训。在蒙牛，有一句人人都熟知的口头禅——“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”。蒙牛有严格的内训与外训计划，这种对员工的培训投资比物资奖励要大的多。通过培训培育，一方面提升了员工的工作能力，有力地增加了企业的凝聚力与战斗力。

(二)理念教导

蒙牛对员工的教导与熏陶大多来源于理念教导。在蒙牛，无论是工厂墙壁、路边小牌、办公室、还是在《蒙牛足迹》报，理念教导语无处不在。蒙牛以“如果你有智慧，请你拿出智慧，如果你没有智慧，请你付出汗水，如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位”作为员工的工作理念。蒙牛以“有才有德破格重用，有德无才提拔录用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”作为人才聘用观。

(三)亲情关注

蒙牛非常注重对员工的亲情关注：每个人过生日，你会收到一份生日礼品;

《企业战略管理》课程论文

每年中秋、春节，你会收到不同的慰问福利;蒙牛为员工入“三金”、“四险”;蒙牛对付出特殊贡献的，给予不同的物质奖励;蒙牛为丰富员工的业余生活，建有图书阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有《蒙牛足迹》报，鼓励员工畅所欲言。

五、总结

蒙牛企业的成功主要取决于如何与企业员工、消费者等进行有效的沟通，并从中映射出统一的企业形象、文化与品牌。百年蒙牛强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。从企业外部环境来说，定位在一个具有长远发展，并从国家利益和消费者利益的角度出发，不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造的领先企业。科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢利市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。蒙牛资本运作优势即利用市场法则，通过资本本身的技巧性动作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

蒙牛乳业的成功始于创始人的创业信心，在高效执行力的团队推动下，逐步实践企业规划方案，及时调整战术方案，以点带面复制成功经验，不管在市场上还是资本里抓住每一个机遇，从无市场变大市场，从无资本变外来资本，把简单的事件变成品牌的成才催化剂。

参考文献

[1]刘世英.蒙牛传奇[M]中国商业出版社.2005 [2]陈中.刘端.蒙牛思维[M]中国发展出版社2005 [3]孙先红.张治国.蒙牛内幕[M]北京大学出版社.2006 [4]于反.蒙牛局[M]中国致公出版社.2009

第四篇：企业战略咨询中的行业成功关键因素分析

企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：

第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。

第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。

企业所属行业的确定

这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题：

1.企业所处的行业是什么?

2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?

3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?

4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?

5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?

6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?

企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中;正确地划分企业的经营活动范围;在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。

企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。

企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研

究，还是对包装工业进行研究。

企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况，而不必卷入纷杂的包装工业。

产品及工艺的调查与研究

1.对企业所处行业的产品的具体了解

咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。

对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。

2.对企业所处行业生产工艺的了解

一个企业有时几种生产程序并存，咨询人员应该分别画出各生产程序示意图，并根据产品及其工艺特点比较它们的优缺点。对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解也是十分必要的。

此外，对以下几方面的情况调查和了解也至为重要：

(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表);

(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法;

(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。

最后还要了解本行业生产工艺发展史。

上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手;研究机构;专门报刊;百科全书;专业著作;专业展览与专业会议;行业专家提供的专业情况等等。 行业发展史的调查与研究

为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历

史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的企业屡遭失败。法国的摩托车行业和机床行业便是如此。 咨询人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。

取得上述信息的最主要手段之一，是对"老人"进行采访，一般说来，这是最迅捷、也是最有效的方法。

咨询人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调通过行业发展史的研究所应汲取的教训。

行业中的主要角色的研究

主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、企业和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是咨询活动中不可缺少的工作。

例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞争对手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。

1.同行业竞争对手名单

第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。

2.同行业中主要企业情况表

第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容：

(1)企业名称;

(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址;

(3)企业年营业额以及大致的市场占有率;

(4)企业的产品产量及产品种类;

(5)企业的职工人数;

(6)企业利润。

3.企业分类

第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。

正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。

例如，中国现在有200多个无线电、半导体装配企业，其中70个属于无线电制造行业协会，其余没进入该行业组织。

70个协会成员企业中，有12家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所以有必要按以下标准将70个企业重新分类：

(1)产品性质(按系列划分);

(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村;

(3)地理位置：南方、北方;

(4)增长速度;

(5)技术工艺;

(6)利润;

(7)专业化程度。

4.各类企业中主要企业的情况和战略

在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用的大小是相关联的。

分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略。应当明了。通常情况下"盈利"企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，一个主要企业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的不断增长和获得较多的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这种反常的成功。通过这些因素的分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。这是要做的第四步工作。

5.参观主要企业

最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，可以从中获得最丰富的经验。

行业的关键数据及表达方法

把握行业的关键数据及表达方法是进行工业行业的总体战略咨询的一项有益的工作。通常，咨询人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。

1.有关消费情况的主要数据

(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。

(2)上述市场10～15年的消费变化，找出各阶段的周期运动。

(3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。

2.有关产量的主要数据

(1)全国、地区、地方生产产量。

(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。

(3)生产能力的变化。

3.有关进出口产品的主要数据

随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。比如造船业，活动中心已开始从欧洲向中东和亚洲转移。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有一个市场--世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，对于了解这种市场的变化是十分必要的。

行业结构及其逻辑的研究

研究行业结构及其逻辑是咨询中最困难的工作。这就要求咨询人员一方面要具有丰富的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。

这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。总之它说明了企业成功的条件。

在企业综合诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。

由于分析对象的复杂性，咨询人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的。具体分析方法可参照本书"现代企业战略管理"部分。

行业成功的关键因素

咨询人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生存和获利的关键因素。在此方面，每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行业的成功机会、限制和威胁并不完全相同。比如在中国，产品价格大部分由国家规定(特别是一些重要产品)，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键因素，而产品形象和销售渠道有时却成为这些企业成败的关键因素。

如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。

1.行业发展前景的研究

(1)行业结构将发生哪些变化?

(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁?

(3)行业中主要角色是否将改变战略?

总之，咨询人员要研究企业所处行业是否将发生具有影响意义的变化。

2.市场规律与企业优势的研究

企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业的运气。

"幸运"的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过分注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场规律，并深入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。结论是"在战略上首先要做应该做的事，而不是先把事情做得很好"。

第五篇：并购的成功因素

并购的经济驱动因素

企业发展有内源式发展和并购式发展两种方式。而所谓并购，是合并(或兼并)与收购的合称。合并分为吸收合并与新设合并，吸收合并是指一家企业吸收另一家企业(目标企业)，目标企业不复存在;新设合并是两家以上企业合并组成一家新企业，原企业不复存在。收购又分为股权收购和资产收购，是指一家企业收购目标企业的股权或资产，目标企业仍然存在。不论是相关多元化还是混合多元化，纵向一体化还是横向一体化，并购都是实现企业战略的一项重要手段。

并购背后有其严肃的经济话题。并购的市场化目的就是产业整合，即资源的重新配置、整合和优化。并购是企业核心竞争力的延伸，其内要求是满足产业升级和利益驱动的需求。通过并购，使资源向效率更高的主体集中，同时形成对低效率公司的强大外部竞争压力。资本的逐利性决定了资源将从劣质行业和劣质企业退出，并流向收益水平更高的行业和企业。

具体到企业的并购行为，企业在扩张过程中，并购可以使企业获得品牌、市场、技术、人力和渠道等等自身需要的各种资源，为自有产品、品牌或投资的其它同类品牌减轻竞争;因此，可以增强企业自身的竞争优势。一方面，企业以现阶段的核心竞争力为中心，围绕其核心业务，增强规模、品牌、市场、技术、渠道或管理等复合性优势，获得较高现实业务利润，而且可提供未来业务所需要的现金流;另一方面，为了培育未来竞争的新核心竞争力，运用并购手段，培育未来的新业务，形成未来的可持续的竞争优势，从而实现可持续性的利润增长。并购不是仅仅停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到诸多目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了获取铁矿石资源，利用自己整合经验和运营优势，降低成本，丰富产品线的长度、宽度和深度，逐步进入高端市场。

并购为何常常失败?

多数公司会在某个时机选择通过并购其它公司实现扩张。一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场。然而，并购很难管理。尽管几十年来已积累了丰富的经验和理论，对暴露的各种问题也进行了研究，但并购还是大多以失败告终。在欧洲、美国和亚洲进行的研究都表明，并购带来的益处很少有期望中的那么大，有时候完全是徒有虚名。究竟是什么地方出错了呢?并购需要为企业创造价值，应该给股东带来回报，但是实际上大多数并购案却不尽如人意的，并不象人们想像那般美丽。在国际知名咨询公司埃森哲的150个并购案例当中，符合原来预期的只有约17%，企业通过并购带来微弱回报的只有33%，剩下的另一半可能是不如意的，甚至有的还损毁了股东的价值。例如，美国在线和时代华纳的合并本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上最大的亏损。造成价值损毁的现象包括：协同效应不如预期;供应链中断，影响销售;同时，这些导致库存增加，销售费用和产品成本上升;反过来又致使产品质量下滑，管理混乱;总之是问题多多，不一而足。埃森哲的专家的分析认为，首要原因是收购方在前期对并购的规划没有做充分。并购双方的企业文化、管理理念和风格不一样，甚至是格格不入，加上彼此又缺乏信赖与沟通，是导致大量并购失败的最重要原因。很多公司仅仅关注了并购对象的有形资产，如明确的发展新业务机会、合理化的网点布局以及产品研发与整合计划等。非常值得注意的是，他们往往忽略了隐性的文化因素和人事因素，文化和员工不能有效地整合是并购失败的最核心的原因。

有时候并购方对并购产生的协同效应预期过高，低估了并购后的整合所带来的挑战。并购公司如果具有很高的知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在企业文化整合与变革中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥，为运营管理过渡铺平了道路;另一方面，如果并购公司和并购对象在知名度方面相当甚至更低，那么并够后的整合乃至变革将会遇到非常大的阻力。如果双方企业文化和管理理念格格不入，那将会严重干扰并购的整合进程。并购双方管理架构和人员调整不清晰，将导致并购后的组织权责关系模糊，员工心理情绪会存在巨大波动，对未来感到没有安全感，造成很多不确定性;并购后的人员整合是个两难问题：如果并购方派出自己的管理人员，有可能会由于缺乏跨行业、跨地域或跨文化管理经验而困难重重;如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，有可能由于薪酬太高难以在经营成本和管理效率上取得平衡。还有，缺乏有效的沟通计划，包括并购后内部沟通和外部沟通，例如双方高层的沟通，与关联客户、关联供应商的沟通等，导致人心涣散，丢失客户和市场;有时并购方过分注重并购交易而忽略了企业自身的日常经营;很多并购企业在并购以后虽说有了产权关系，但事实上依然是两个企业在各自独立运作，没有形成一个整体与合力，没有获得协同效应和增强企业竞争优势，有时反而成为并购方的累赘与包袱，例如戴勒姆与克莱斯勒的合并，最后不得不以分手告终。

从以上分析可以归结为一点，并购失败的原因，在很大程度上就是并购前后的管控和融合失灵，正是这方面的计划和准备不足，使企业在并购后难以发挥协同效应，并购效果大打折扣。

并购成功的基本法则

其实，在并购之前我们就要考虑怎样为企业带来价值或创造新价值，带来以核心竞争力为中心的复合性和可持续性的竞争优势?并购交易不是随便想像就进行的，也不是拍拍脑袋就能决定的，而是要对并购对象有针对性地和充分地深刻了解，比如并购对象所在行业的未来增长趋势、技术发展趋势与研发优势、人力资源、企业文化、管理风格、财务状况等;并购对象如果是扶不起的阿斗，那是绝对不能进行并购的。否则，很可能将自身拖入难以自拔的境地。并购交易本身并不是目的，不仅仅是为了庞大的规模经济或者占据头版头条的虚幻，而是要把并购作为一个生命过程周期来管理，这样才能够保证并购的成功。在并购交易之前，需要制定明确的并购长远目标、阶段性目标和相应的并购条件与标准;在并购过程当中，成立双方认可的高层整合团队，进行有效沟通，以便应对交易之后的整合问题、文化冲突、人事冲突。并购双方对新企业的变革都有一定的心理预期，在整合中要善于抓住和利用这样的心理变革机遇。有很多公司比如GE、IBM等，做了大量成功的买进卖出并购交易。他们为什么能成功?关键点在于拥有专业性很强的并购管理专业团队，他们对企业在哪些领域一定要获得控股权，具体控制哪些关键要素，在哪些关键职位上安排哪些合适的人员，哪些方面可以放手等各个方面都有着专业化的认知。

具体来说，首先是文化、角色与能力认同，并购者应该把企业文化与人事整合放在关键位置上。事实上，文化整合就是建立一个非常有效的信息交流与沟通平台，包括识别并购者和被并购者所珍惜的、看重的价值观、工作风格和行为规范;指导、引导被并购者和被并购者的员工如何融入新组织、如何被新组织接受?鉴别双方企业文化对于消费者和市场的优势分别是什么?挑选出关键文化因素并制定合适的整合方式，同时考虑企业文化的独特性、影响力以及所面对的风险和机会。在充分了解文化的各个方面和各个层次的基础上，整合出双方认可的新文化、新价值观和新的行为规范，使双方在组织中获得新的身份认同，引导新员

工逐步形成新的工作态度，积极鼓励组织所期望的行为;同时坚决反对会带来“你们和我们”、“胜利者和失败者”等种种容易造成分裂的行为与语言。通过对企业存在的行为、语言和符号进行认知、审计和诊断，提供客观的基准，从而来衡量企业文化整合的进展状况。在高层联合团队的支持下，设计详细的沟通策略和新文化的教育程序;建立正式的和非正式的沟通机制确保信息交流顺畅，将一些容易造成人心混乱的语言和行为扼杀在萌芽状态。对于新文化和新的行为规范不认同的员工，要坚决辞退，当然这要讲究适当的方式方法。通过这些策略，会逐步确立并购对象对并购方经营能力的认可，使新员工快速融入新的团队、新的工作环境，适应新的管理风格。而在人力资源的整合和员工认同的基础上，需要认识到以下几个问题：基于产业整合以及流程变革的人才组合与规划，确定关键职位和与此相关的关键员工，制定相关的关键指标和准则，建立人才储备库;基于经营的职业发展管理，必须有针对性地培养员工的职业素质和能力素质;基于多层委托——代理的人力资本管理，为防范多层级、多法人治理结构带来的投机与机会主义行为和败德风险，需要设计合理的激励与约束机制和晋升机制。

其次是愿景与战略认同，选择合适的统一战略,描述你最想要的统一文化，例如愿景、文化、价值观、利益和行为规范,制订详尽的计划来说明如何实现这些战略。例如，深刻认识协同效应的价值体现在哪些方面：并购对象的物质资源、人力资源、技术资源、财务资源、隐形资源如品牌、客户、公共关系等的资源利用度和转移性如何，并购者与并购对象之间的市场、生产、采购、技术等关联如何，起步与运营协同如何?双方要采用什么样的商业经营模式?因此，整合需要对不同性质的业务实施有效的管控：从静态的业务组合观点来看，业务组合需要区分战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业和退出性产业;从动态的业务布局上来看，整合管控需要对核心产业、成长产业和未来产业进行合理搭配，为企业的可持续发展奠定业务基础，培育新的核心竞争力。为了提高核心竞争力，还要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化，流程、组织、信息的整合，资源、服务、知识的共享，以便降低成本;快速应变的能力;企业绩效管理。

在文化、角色与能力认同和愿景与战略认同的基础上，并购已经有了良好开端。

根据大部分并购成功的案例，关于新业务的取舍，著名咨询公司贝恩的专家们认为，第一个要考虑的因素是与核心业务的相关性——也许是最关键的——寻找和筛选进入邻近业务的机遇，包括新的地理市场、新的产品与服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式。理解企业自身的核心业务是关键，它来自于对业务的分析：哪些业务领先于竞争对手，哪些业务有着非常忠诚的客户群并拥有比行业平均水平更高的利润率。衡量离开核心业务的距离有三个尺度：新业务是否与核心业务有相同的成本结构?新业务是否建立在现有核心业务的客户基础上?新业务是否可以利用现有的企业核心能力?新业务在这三个方面的变化越大，离开现有核心业务的距离也就越远。核心业务与新业务相关性越大，并购成功的几率越大。第二，成功的公司将资源和精力集中在利润池较大的业务，行业的利润率越高越好。第三，准确地评估将要进入的邻近业务的市场潜力，理想的状况是进入那些暂时还没有强大行业领导者的业务。