谈企业成功的因素

第一篇：谈企业成功的因素

1 成功企业的重要因素

1.1 战略

1.1.1 清楚专注

战略要建立在清晰的顾客价值主张上

由外而内制定战略,尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为 保持警觉，随市场变化来调整战略

与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略 持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域

1.2 执行

1.2.1 毫无瑕疵

持续提供符合顾客期望的产品与服务

授权第一线员工回应顾客的需求

不断提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费

1.3 企业文化

1.3.1 绩效为导向

鼓励人人全力以赴

以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

建立并奉行明确的公司价值

1.4 组织结构

1.4.1 保持扁平迅速

去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、简化、再简化 促进全公司的合作和信息交流

让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所

1.5 人才

1.5.1 尽量选拔内部人才担任中高层职位

1.5.2 设计并持续推动一流的教育培训计划

1.5.3 为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作

1.5.4 高层主管亲自出马争取人才

1.6 领导

1.6.1 专心经营公司

鼓励管理层加强与各层级员工的关系

鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力 指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事 公司领导团队的报酬与绩效密切相关

1.7 创新

1.7.1 引进破坏性技术和经营模式

1.7.2 运用各种技术设计产品和强化运营

1.7.3 在需要淘汰现有产品时绝不犹豫

1.8 兼并与合作

1.8.1 成长

收购能善用现有客户关系的公司

收购与公司现有优势互补的新事业

跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业 培养有系统地辨识、筛选和执行合作案的能力

第二篇：如何评估企业的行业关键成功因素

正略钧策管理咨询 顾问 曲飞宇

关键成功因素(key success factor, KSF)是产业分析时最需优先考虑的要项，也是企业管理中重要的控制变量，其能显著影响企业在产业中的竞争地位，以及竞争优势。大部份的产业都具有三至六项的决定成功因素，如果一个公司想成功，必须掌握某些关键因素。产业关键成功因素会随着产业特性、驱动力、企业经营目标、竞争状况、时间的变化及地域的不同而有所改变。评估企业的行业关键成功因素可以分为四个步骤：第

一、确定关键成功因素集合;第

二、关键成功因素集合的筛选;第

三、关键成功因素的选择与权重;第

四、针对企业的关键成功因素情况进行评估，提出改进策略。

一、确定关键成功因素的集合

确定企业的KSF可以从三个维度入手：外部环境、内部环境、产业经营策略。外部环境方面，企业管理者必须时常注意企业外在环境的变化，以了解环境中的机会与威胁，使得企业能随时因应不同的环境冲击，并及时调整经营策略。内部环境方面，内部环境在于了解

企业本身的优劣势，并衡量达成目标及克服外在环境冲击的能力，作为制定经营策略的基础。产业经营策略方面，产业经营策略主要是在规划，如何在既定的产业环境内，企业应采取何种手段或方法与其它企业竞争并取得优势。笔者参考波特竞争五力分析框架、企业内部资源能力和波特战略框架整理出企业关键成功因素的标准因素集合，如表1所示。

表1关键成功因素的集合

二、关键成功因素集合的筛选

在确立关键成功因素集合的基础上，我们可以从关联度和提及度两个方面对关键成功因素进行筛选。以行业、企业内的专家为调研对象，以面对面访谈的形式，了解行业、企业

专家对行业成功因素的理解和认识(也可以调研问卷的形式，由专家根据问卷提供的关键成功因素进行选择)，而后，为专家提供关键成功因素集合，由专家进行修正和补充。最后，按照总体调研的总量，计算各个成功关键因素的提及度A。

A=Xi/N(Xi为填写X的人数，N为填写的总人数)

根据调研样本的数量，确定A的筛选百分比(一般为70-80%)，从诸多关键成功因素中筛选出专家认同的行业关键成功因素。

三、关键成功因素重要性和权重

要确定关键成功因素的重要性和权重，可以分两步来操作：关键成功因素的重要性调研问卷，在专家群体中进行调研。问卷设计依照Thomas L.Saaty分析层级法加以设计，问卷采同一层级间成对比较方法，而评比尺度可分为：同等重要(1)、稍重要(3)、颇重要

(5)、很重要(7)、绝对重要(9)，而尺度间穿插比较折衷值(2)、(4)、(6)、(8)。

根据数据调研结果进行AHP分析，确定各关键成功因素的权重。使用Expert Choice决策支持软件，计算AHP 问卷各层级权重及检定其一致性;并经筛选有效问卷，每份问卷回收后，先以Expert Choice计算其一致性，最终计算各关键因素的权重。

四、企业关键成功因素评估

在确定了企业行业关键成功因素组成及其权重的基础上，需要进一步对企业的关键成功因素进行评估，以制定企业战略改进措施。企业关键成功因素的评估可以从关键因素具备

状况、战略匹配度两个维度开展。关键因素具备程度主要是对企业关键成功因素的静态分析，可以采取标杆分析的方法，对行业内的领先企业关键成功因素的具备状况进行比较。战略匹配度主要基于企业未来发展的战略目标，是企业关键成功因素的动态评估，主要基于战略目标对企业关键成功因素的要求。在建立了企业关键成功因素评估矩阵的基础上，企业针对不同的KSF采取保持领先、强化发展、维持发展、减少投入四种发展策略。另外，根据确定的关键成功因素的重要性和权重，我们也可以对战略规划和措施进行必要的修正。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部，

010-59082979/2981

第三篇：创新——通信产品企业成功的关键因素

现代移动通信技术的发展始于本世纪20年代，大致经历了五个发展阶段。

第一阶段从本世纪20年代至40年代，为早期发展阶段。在这期间，首先在短波几个频段上开发出专用移动通信系统，其代表是美国底特律市警察使用的车载无线电系统。

第二阶段从40年代中期至60年代初期。在此期间内，公用移动通信业务开始问世。

第三阶段从60年代中期至70年代中期。在此期间，美国推出了改进型移动电话系统。

第四阶段从70年代中期至80年代中期。这是移动通信蓬勃发展时期。这一阶段的特点是蜂窝状移动通信网成为实用系统，并在世界各地迅速发展。

第五阶段从80年代中期开始至今。这是数字移动通信系统发展和成熟时期。进入80年代后期，大规模集成电路、微型计算机、微处理器和数字信号处理技术的大量应用，为开发数字移动通信系统提供了技术保障。GSM的出现划时代的开始改变人类沟通与联系的方式。

在我国，自1987年中国电信开始开办移动电话业务以来到1993年用户增长速度均在200%以上,从1994年移动用户规模超过百万大关，移动电话用户数每年几乎比前一年翻

1一番。1997年7月17日，我国移动电话第1000万个用户在江苏南京诞生，标志着我国移动通信又上了一个台阶，它意味着中国移动电话用不到10年时间所发展的用户数超过了固定电话110年的发展历程。2001年8月，中国的移动通信用户数超过了1.2亿，已超过美国跃居为世界第一位。2003年6月底手机用户总数已达2.3447亿户。

手机已成为人们日常生活中的必备品，庞大的市场容量让全球各大手机厂商及软件提供商趋之若鹜，诺基亚，摩托罗拉，三星，LG，索爱，htc等手机厂商每个月都要推出新款样式或功能的新品，随着3G技术的普遍应用，电信运营商将在网络升级换代方面投入巨额资金，电信基础设施特别是接入与终端成为争夺的重点，可以说谁掌控了用户，谁就掌握了主动。移动互联网给传统电信运营商带来了空前的挑战，随着3G技术的成熟，移动数据带宽问题将得到解决，移动终端智能化程度将成为运营商移动互联网发展的瓶颈，谁能在智能手机的新品开发上占得先机谁就能主导3G时代。

从智能手机出货量来看，从2005年-2008年全球智能手机操作系统市场保持稳步增长，根据DC的统计报告，2009年第三季度全球智能手机出货量达到了4330万部，不仅达到了单季出货量的历史新高，而且分别实现4.2%和3.2%的同比增长率和环比增长率。从市场格局上看，由诺基亚主导

Symbian近两年市场份额持续下滑;苹果iOS和Blackberryos近两年快速发展，两者合计市场份额已超过Symbian; Andriod进入2009年以来异军突起，市场份额上跟 WindowsMobile的差距正不断缩小。

从2007年开始，苹果和谷歌相继介入手机操作系统领域，染指智能手机，而此前Symbian的主要对手是微软。

当年，微软已横扫PC桌面操作系统，开始布局手机市场。有鉴于在PC领域硬件厂商苦力地为微软打工的“悲惨”遭遇，爱立信、摩托罗拉、诺基亚决心及早动手，开发自己的操作系统，免得沦落个PC厂商的境况。

那时，诺基亚在手机市场中的地位如日中天，微软多次向诺基亚的示好，希望能结成秦晋之盟。盖茨的副手鲍尔默到芬兰促销新Office XP时，在电视上直截了当地说想跟诺基亚建立更深一层的合作关系。 但诺基亚始终不为所动，并立志要成为一家“软件公司”，为此给自己的软件实验室投下30亿美元，塞班便成为了诺基亚战略布局中的重要一环。2000年，全球第一款基于Symbian操作系统的爱立信R380手机正式向公众出售，这款手机被称为智能手机的鼻祖。同时，日本的各大手机生产商，SONY,三洋也都加入到塞班联盟。由于塞班系统的迅速发展和诺基亚的排挤，微软加快了自己的智能手机操作系统的开发，微软很快就与德州

仪器、韩国三星、台湾宏达签订了联盟协议。但随着采用Symbian系统的智能手机发布数量越来越多，塞班的成员队伍也不断壮大，这令微软很是着急。以中国市场为例，在2005年的智能手机系统平台市场份额中，Symbian占有市场份额的66.6%，处于绝对领先，微软操作系统仅占有22.5%。在2005年，微软的手机操作系统已演化成Windows Mobile 5.0，但仍无法撼动诺基亚翼下的Symbian。这年5月，比尔·盖茨接受媒体采访，当记者哪壶不开提哪壶地提到“并没有多少一线手机厂商与你们合作”时，盖茨辩解说，微软与包括三星在内的主要手机厂商都有合作关系，但盖茨也承认：“目前诺基亚仍然是手机市场的领导者，不过我们一直在进步。虽然我们所占的市场份额较小，但是我们和其他公司一样有着重要的地位。”

2006年，采用Symbian操作系统的智能手机出货量达到一亿部。诺基亚和塞班经过8年的奋斗，终于靠近了一个转折点。从当时的市场态势来看，这应该是个从胜利走向胜利的转折点。然而，随后的历史发生了逆转。因为，一个扬言改写手机历史的人，将在2007年颠覆智能手机的游戏规则，这就是乔布斯和他的iPhone。

2007 年 1 月 9 日，苹果的 iPhone 发布，诺基亚携Symbian之威，对苹果此举不屑一顾。当时的诺基亚有占近70%市场份额的Symbian，2007年的苹果 iPhone有什么呢?

一个名称遮遮掩掩的手机操作系统，3年以后才随着iPhone 4的发布正式确立它的名字：iOS。

iOS浸透着乔布斯近20年的心血，以乔布斯风格，按说应该大力弘扬才是。可是2007年以前，由于智能手机的硬件及网络技术设施所限，大家普遍认为，从电脑脱胎来的操作系统不太适合手机的简约环境。尤其2007年以前，微软手机操作系统WindowsMobil的平平表现加深了市场对这种观念的认识。乔布斯显然不想让公众将注意力放在苹果的手机操作系统上，他希望公众关注iPhone的整体体验。诺基亚和塞班在2007年显然没有认识到乔布斯iPhone三年后会给它带来的巨大冲击。这还不算，乔布斯还带出了一个更加强悍的“学生”：谷歌的Android。

随着苹果iOS、谷歌Android的精彩亮相，Symbian的不足逐渐显露无遗。正所谓“不怕不识货，就怕货比货”。有分析指出，由于Symbian在编写之初，其主要功能着重于打电话等通信功能，所以Symbian手机的通话质量很棒，效果也好。但Symbian对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都不好;在同PC以及互联网的交互及扩展性方面，其先天不足更加明显;各个版本间的兼容性也不好，用户体验差。随着技术的发展，手机的硬件技术性能得到了突飞猛进的发展，制约软件的许多瓶颈已突破，手机对用户来说，不再局限于通话和发短信，多媒体功能和娱乐功能变得至关重要了。在这

种局面下，有着PC及互联网背景的IT厂商推出的操作系统显然远胜于通信厂商。Android手机相比Symbian手机更像一台具有通信功能的微型化电脑，让用户获得了Symbian系统所不能比拟的应用体验。很多开发商也不愿意为塞班系统开发应用。苹果、谷歌的胜出是水到渠成的事，即使微软，这个Symbian早年的“手下败将”也重新昂然站立在诺基亚面前。

诺基亚也强调创新，其研发投入一度是苹果研发投入的六倍，却没有研发出像苹果iPhone那样的颠覆性产品。原因是，在诺基亚手机销量大增的同时，公司的决策人员数量也在增加，中层管理者的数量更是迅速膨胀。公司内部部门林立，协调困难，不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，却没有人把控全局。即使诺基亚内部出现了重要的创新苗头，也很快被诺基亚的大公司官僚体制所扼杀。诺基亚在苹果iPhone面市前就从事触控屏智能手机的研发，但是诺基亚高层因担心市场风险而致项目搁浅。在创新上，诺基亚显然演绎了一出现代版的“叶公好龙”。

现代移动通信即将走到百年，但近10年的智能手机的兴衰发展之路，无不体现出创新对一个通信产品企业成败所起的决定性作用。

第四篇：决定创业企业成功的三个最重要因素是

决定创业企业成功的三个最重要因素是：(1)团队，(2)产品或服务，(3)市场(时机、容量、等)。对于一个不错的创业者，拥有一个一流的产品或服务创意，在正确的时间，速度行动，你就会品尝到胜利的美酒。

最近，我在上面的成功要素中又加了一条：正确的创业企业文化。换句话说，在一个拥有超级明星团队、完美的产品和绝佳的市场机会的创业企业，加入一个不良的企业文化，这个创业企业就会有1000种死法。

那一个好的企业文化是怎样的呢?

我想讲讲在创业企业中，你每天面对的，什么才是好的企业文化，什么样的不是。下面是我认为好的创业企业文化中最重要的特征。你的企业文化是什么样的呢?

企业文化要素1. 没有政治。好的创业企业文化里，每个人都信任其他人。对创意的评价是基于其价值，而不是创意是从谁那里来的，大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，

每个人都希望别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。

企业文化要素2. 不是工作，而是使命。Redfin的CEO，格伦.科尔曼(Glenn Kelman)喜欢说“一旦你意识到，你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。”好的创业企业文化是由这样的一些人构成的，他们可以做上百件其他的事情，但实际上他们“傻乎乎”只选择做公司正在从事的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，认可公司所做事的才是重要的事情。

企业文化要素3. 拒绝平庸。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳的要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。留下来会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。

企业文化要素4. 节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。Amazon公司用门板做桌子的传统并不是这样会便宜(很可能不会)，而是造成一种感觉，Amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早期，Interpid Learning Solution公司(注：被Madrona Venture Group和FTV Capital投资)搞了一个“节约奖”，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司CEO得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家后丢掉的会议桌拖回来了。在好的创业企业文化里，成本控制意识可以很酷，也很有传染性。

企业文化要素5. 股权激励。好的创业企业文化创造一种感觉，大家在一起是做一件有意义的事情，公司未来迟早是会有价值的，员工希望享受一点未来的价值。差一些的企业文化，几乎会完全依赖于短期的现金激励。不是说短期的现金激励总是不好，实际上，很多情况下，这样有利于达到短期目标。但是，如果员工仅仅只关注现金，而对股权丝毫不感兴趣，那就是他们对于公司的未来没有信心的信号。

企业文化要素6. 完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略合理并且跟远景目标保持一致，员工在正确的岗位上、做他们擅长的事情。所有员工，从CEO到办公室文员，

大家的想法一致。

企业文化要素7. 任何时候都保持良好的沟通。好的创业企业文化要有透明的沟通，任何人都不会对公司的愿景和目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。在当前经济困难时期，与股东的沟通需要更多。

企业文化要素8. 强势的领导。创业企业的领导应该是公司的“文化领袖”，好的领导能够担负起责任并以身作则。我喜欢前国务卿乔治.马歇尔(George Marshall)关于以身作则的领导和保持积极态度的一句话：“先生们，当兵的可能遇到士气的问题，但是做官员的不能。我期待这个部门所有官员保持自己的士气。没有人在激励我的士气。”

企业文化要素9. 互相尊重。在不太好的创业企业文化里，做业务的人会认为技术人员更喜欢高深的技术，而不是做出满足市场需要的产品。技术人员会认为业务人员不够聪明(或不懂技术)，无法理解市场到底需要什么。架构师看不起产品研发人员，产品研发的看不上质量评估的。销售团队认为市场营销的市场宣传没做好，每个人都认为销售团队的报酬过高，应该卖掉更多东西。而在好的创业企业文化里，每个人都会对其他人所做的事予以尊重，对他人的成绩予以祝贺。热烈但有益的讨论，即便不是每个人都赞成，也能做出大家能够接受的决定。

企业文化要素10. 专注于客户。好的创业企业文化非常关谁是客户、客户想要/需要什么、客户当前的支付意愿，等。在你开始写代码之前最好开始想这些问题，并且要在产品构思前与尽可能多的潜在客户进行交流。在产品或服务面市之后，客户的反馈也是非常重要的一部分。好的创业企业文化很少会对客户的问题感到惊讶，因为这些是充分了解客户的前奏和过程。

企业文化要素11. 精力充沛。在你走进好的创业企业文化的时候，你会感觉到。办公室里充满能量，匆匆忙忙的。门是开着的、白板上写得满满的、每个人都在忙着做事、会议简单有效、你忙忙碌碌都可能会被什么东西绊一跤。

企业文化要素12. 有趣。创业企业应该有趣。在好的创业企业文化里，任何人都会体会到快乐，即使在某个特定时刻没有感觉到。员工会告诉他们的朋友，他们是多么快乐。抱怨是不可接受的。

企业文化要素13. 诚实。好的创业企业文化不会企图走捷径，他们以最高级别的真诚态度对待客户、处理员工问题、编写代码、做日常工作、等。无论是容易还是困难，他们都保持真诚。这种真诚意味着他们对公司产品充满信心，然后交付给客户。任何形式的欺骗，哪怕是部分欺骗，都是不可接受的。

第五篇：决定创业企业成功的三个最重要因素是什么

一个企业创业能不能成功，影响的因素有很多，耶派网络认为决定创业企业成功的三个最重要的因素是：

1、团队

2、产品或服务

3、市场(时机、容量、等)

如果创业公司有个不错的团队，并且有一流的产品或服务创意，再加上好的时机，那这个公司的成功指日可待。

其实还有一个因素对创业公司的成功起很大影响，那就是正确的企业文化。换句话说，即使一个创业公司拥有完美团队、破坏性产品和绝佳的市场机会，如果他们没有好的企业文化，那这个创业公司也会完蛋。

那一个好的企业文化是什么样的呢?看看下面的十三条就知道了。

1. 没有办公室政治。好的创业企业文化里，每个人都彼此信任。对点子的评价是基于其价值，而不是看是谁提出来的。大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，每个人不满意自己的所得，每个人都想让别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。

2. 你不是在单纯的工作，而富有使命感。一公司ceo经常会说一旦你意识到你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。好的创业企业文化是由这样的一些人构成的：他们有能力做很多事情，但实际上他们心甘情愿专注于公司的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，他们觉得公司从事的事情是最重要的。

3. 良好的竞争环境。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳者要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。最终留下来的人会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。

4. 节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。Amazon公司用门板做桌子 的传统并不是这样会便宜(很可能不会)，而是造成一种感觉，Amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早 期，Interpid Learning Solution公司(注：被Madrona Venture Group和FTV Capital投资)内部 设了一个节约奖，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司CEO得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家遗弃的会议桌拖回来了。在好的创业 企业文化里，成本控制意识很强，也很有感染性。

5. 股权激励。好的创业企业文化会给员工这样的感觉：大家是在做有意义的事，公司迟早会成功的。员工可以享受到公司未来的价值。而在企业文化差的公司里，员工的激励几乎完全依赖于短期的现金激励。这里不是说短期的现金激励不好，实际上在很多情况下，这样有利于实现短期目标。但是，如果员工仅仅只关注奖金，而对股权丝毫不感兴趣，那这表明他们对公司的未来没有信心。

6. 完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略正确并且跟远景目标保持一致，员工各司其职，做他们擅长的事情。从CEO到办公室文员的所有员工的想法一致。

7. 良好的沟通。良好的沟通是优秀企业文化的重要标志。任何人都不会对公司的目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。

8. 充满激情责任心强的领导。创业企业的领导应该是公司的精神领袖，好的领导能够担负起责任并以身作则。作为公司的CEO应带头鼓舞士气。

9. 互相尊重。在不太好的创业企业文化里，做业务的人会认为技术人员只对高深的技术感兴趣，而不是按照市场的 需求做出产品。技术人员会认为业务人员不懂技术)，无法理解市场到底需要什么。架构师看不起产品研发人员，产品研发的看不上质量评估的。销售团队认为市场 营销的市场宣传没做好，每个人都认为销售团队的报酬过高。而在好的创业企业文化里，每个人都会对其他人所做的事予以尊重，对他人的成绩予以祝贺。员工之间 会有激烈但有益的讨论，即便不是每个人都赞成，最终也能做出大家能够接受的决定。

10. 专注于客户。好的创业企业文化非常关注谁是客户、客户想要/需要什么、客户当前的支付意愿等等。在你开 始写代码之前最好开始想这些问题，并且要在产品构思前与尽可能多的潜在客户进行交流。在产品或服务面市之后，客户的反馈也是非常重要的一部分。好的创业企 业文化很少会对客户的问题感到惊讶，因为这些是充分了解客户的前奏和过程。

11. 精力充沛。在你走进好的创业企业文化的时候，你会感觉到办公室里充满能量，每个人都在专注自己的使。门是开着的、白板上写得满满的、每个人都在忙着做事、会议简单有效。

12. 宽松的工作环境。创业企业应该有趣。在好的创业企业文化里，任何人都会体会到快乐。员工会告诉他们的朋友，他们是多么快乐。在这样的企业文化里抱怨是无藏身之处的。

13. 真诚。好的创业企业文化不会企图走捷径，他们以最高级别的真诚态度对待客户、处理员工问题、编写代码、做日常工作。无论是容易还是艰难，他们都保持真诚。这种真诚意味着他们对公司产品充满信心，很放心地把产品交给用户。任何形式的欺骗，哪怕是部分欺骗，都是不可接受的。

耶派网络认为没有好的企业文化企业无法发展强大，所以创业企业初期一定要建设好自己功德企业文化!