海外石油项目预算执行的事后控制

2022-09-25

预算执行事后控制是指在经济活动行为发生之后进行的控制, 也称为结果控制。最典型的莫过于年终各个项目公司进行财务决算后, 对预算执行结果进行反馈;预算管理人员对项目公司进行各种审计、内审、质循、分析等控制措施, 以确认项目公司的预算执行结果是否达到预算目标, 并对项目公司 (地区公司) 及其相关责任人员进行绩效考核并实行相应的奖惩措施。通过事后控制使预算管理工作从被动转为主动管控。

一、审计、内审、巡视检查或专项调查

在石油企业里, 有国资委审计、巡视组审计、集团的离任审计等不同的审计, 这些审计的执行, 对项目公司预算执行的真实性、合法性及效益性有很大的保障。总部层面也不定期地对项目公司进行内审、巡视检查或专项调查。其中审计、内审, 一般聘请外部事务所进行, 境外项目的经营管理情况进行全面检查和评价, 项目制度建设和落实情况是其中的一项重要内容, 并提出风险提示和合理化建议。例如, 对收入进行审计时, 不应单就账面收入进行审计, 而应就收入内控制度进行全面审计, 对收入确认的金额和确认的时间是否准确、合理, 对收入内控制度的遵循, 对收入目标的完成情况进行综合审计。巡视检查, 总部派出与该项目相关的各个部门相关人员进驻项目, 财务预算管理人员根据项目目前的预算执行情况, 从项目预算管理是否符合总部的流程, 有无预算外事项没按规定履行报批手续, 预算的事项是否合理合法, 到预算项目的支付是否有错报等进行检查, 出具检查报告。对项目公司甚至石油企业有着深远影响的事件, 一般都要进行专项调查, 如:石油项目是否要进行, 进行与否对项目公司及石油企业的影响。

二、预算执行质询

海外项目公司的生产经营受多种因素影响, 石油作业本身复杂, 成本支出金额大, 受其影响预算执行质询方法是很常用的一种预算管理方法, 质询通道也很顺畅。一般通过预算比 (实际数与预算数) 、同比、环比、 (相同月份比) 等的应用来查找差异向项目公司提出质询。预算比设置, 一般有横向或纵向两个角度, “横向”是指若干个周期连续与预算存在差异, 这需要通过质询找到驱动因素并进行改善, 持续若干个周期无改善或改善不明显的, 在一定程度上表明未找到差异驱动因素或对驱动因素控制不力, 需要进一步质询或追求责任;而“纵向”是指某个周期即与预算产生重大差异, 产生“波谷”, 为了避免延续, 则需要通过质询立即找到驱动因素并加以改善。同比设置尤其是季度同比, 如果没有新技术的应用、新井的投入生产, 对于成熟稳产的油田来说, 正常销量差异不大, 若累计销量差异大, 可以采用比对最近两年各月的统计数据的方法来查找驱动因素, 如销量降低是否受周围油田的外输量影响、油品问题外输受阻等。环比设置, 小的油田项目或新项目每月不一定有收入或成本发生, 对于其意义不大;但对于稳产的大油田项目来说, 在驱动因素变动的明显当月就能及时查找到差异, 及时查找控制关键点。本月同比的设置, 主要使用于季节性比较强的项目, 如:受雨季的影响, 作业产量的下降, 作业成本和受也随之变化;冬季原油比较畅销等。

向项目公司提出质询查找驱动因素, 要注意轻重缓急。有些驱动因素对各月产生影响很大但对年度预算执行结果影响不大, 这种事项可以一带而过, 如石油合同本身规定油价挂靠各季度的官方价格, 在这种情况下, 每季度前两个月的销售收入是预估, 在第三个月进行调整。但有些驱动因素目前引起的差异不大, 但最终严重预算结果, 要立刻引起重视, 必要时多部门沟通协调找到控制关键点, 进而改善或消除其不良影响, 改善经营数据。

三、预算执行分析

预算分析要深入业务实际, 从业务的深层次原因, 找到差异产生的驱动因素, 引导业务改进, 本质是差异因素分析。在预算执行过程中进行差异因素分析有利于及时调控预算, 预算结束后的差异分析则用于总结预算完成情况, 评价预算期间工作绩效。预算分析的形式有预算分析工作单、差异分析报告、预算论证等, 执行分析方法有比较分析法、因素分析法等, 维度则可选择某地区几个国家的项目公司、产品品种、时期、合同类型等, 形成各种预算分析产品, 为企业管理层决策提供了重大参考, 如表1所示。

与经营管理相关的预算指标, 按照时间维度, 分为月度、季度、年度以及跟踪分析控制, 通过分期预算控制, 确保年度预算目标的实现。因为分期控制, 笔者认为该对该期后的预算执行结果进行分析, 也属于预算执行分析。

要进行该分期预算分析, 不得不提预算项目的可控制性与非可控性。预算项目的可控性具有一定的相对性, 它与发生的空间范围有关, 下一级责任单位不可控, 对于上一级责任单位来讲往往是可控的, 了解项目发生的空间范围的相对性, 有助于分清各个责任单位的责任, 提供有效的建议与措施。

站在总部层面, 国家调控影响、国际油气市场影响、例外事项是不可控项目外, 其他事项相对来说是可控的。对于月度控制分析, 预算管理人员关注利润的变动趋势, 收入变动、成本费用变动是否正常。对于收入关注销量和贴水 (因国际油气价格不可控) ;对于成本费用项目, 根据预算项目的性质, 按照时间进度使用进行分析, 如:人员类工资、津贴和补贴、福利费, 管理和营销类财产保险费、绿化环境卫生费、警卫消防费等, 预算使用额是否控制在累计月度可执行预算额度内;对于按季可控实施季度控制的项目进行分析, 除项目化事项或例外事项, 如:跨季度的大修理支出, 每年的董事会会议召开产生相关支出等, 对于大部分预算项目都可以进行季度控制的, 分析超额发生的原因。对于年度控制分析, 除例外事项外, 在本年度发生的支出都是可控的, 查看例外事项预算额度是否发生与其他各项事项之间的预算额度互相占用的情况。

四、绩效考核

笔者认为绩效考核及奖惩也是事后控制的一大职能。预算考评, 包含两方面的含义:一是对预算管理活动的考核和评价;二是通过对各个项目公司的预算执行过程和预算执行结果的考核与评价。站在总部层面, 考评过程, 既可以对预算管理部门进行考核, 总结管理经验, 优化流程, 改善不足, 为下一年的预算管理提前做好准备;又可以对项目公司 (地区) 进行业绩考核, 根据预算执行结果落实预算目标, 以及根据预算执行结果分析预算经营及管理存在的问题。根据预算考核管理制度和绩效合同的明确约定, 对项目公司绩效考核, 奖惩分明提高员工的积极性和创新性。在预算考评过程中, 为公平公正的反映各个项目公司的实际业绩情况, 既要坚持刚性原则, 接受严格的制度条文约束, 又要坚持柔性原则, 在客观环境发生变化时, 对初步评价结果进行修正, 以产生较为全面的企业业绩评价基本结果。修正预算指标还是实际指标, 通常是项目公司该事项修正通常是对预算目标要进行调整, 用年度决算数对修正指标进行考核。如:1.某项目公司预计本年11月-12月发生大修理支出, 总部规划技术部等相关部门已进行事项及金额予以批复。但在这阶段项目所在国政治因素影响, 港口禁止物资进入, 修理物资无法按规定到达项目现场。针对实际情况, 预算考核时对税前利润、净利润、存货等预算指进行修正, 其中税前利润指标在年初下达的基础上未发生的大修改支出费用 (3000万美元) , 其余各项根据相关情况进行修正。

五、结语

海外项目远离本土、分散各洲、相对境内来说信息不畅, 面对复杂多变的经营环境, 采用科学、合理的控制方式与手段极其重要, 论文有效地结合了石油企业海外项目公司的特性, 在预算执行的事后分析方面提供了相应措施, 论文的研究有利于降低远程控制的风险, 提高预算管理效率, 为顺利实现企业整体经营目标提供了保障。

摘要：目前, 我国的大多数企业都对预算执行进行一定程度的监督与管理, 以分析预算执行结果偏离年初下达目标的原因。笔者针对海外石油项目的特性为基础, 详细分析了在预算执行的事后控制中采用的措施, 提出一些加强预算执行力的建议, 希望能为其他具有相似行业背景及经营特点的企业提供预算管理上的借鉴。

关键词：石油企业,海外项目,预算执行,事后控制