第一篇：海尔模式研究院范文
对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0
——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考
14级人力资源管理系 王雪
1412193
2016.12.11
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0
摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。
关键词：海尔
人单合一
共创共赢
现实思考
一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容
要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。
图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化;第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化;最中间一层是运营哲学，即经营人。
图1
1、“人单合一”——运营体系
1.1顾客价值
顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。
2
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制(图2)，首先零距离准则识别顾客是谁?需求是什么;第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求; 一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。
图2
1.2自主经营体
自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。它是“人单合一”模式的核心和组织载体，也是基本创新单元。
海尔的自主经营体分为一线经营体：包括研发、生产、市场三类;平台经营体：包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体;战略经营体，主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者。
自主经营体的组建原则是“先单后人”，平台经营体根据第一竞争力目标确定自主经营体的规模和职责，然后“抢单”进入，也就是竞聘。海尔的自主经营体采用“全员契约机制”，经营体和个体存在的基础都是“单”，举单上岗。
1.3日清体系
日清管理法是海尔执行力系统中最重要的管理体系，日清的内容包括5个方面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果;二“清因”清理每一问题背后的原因，并找出解决方案，达到“清果究因”;三“清体系”清理“人单合一”管理模式中存在的问题，这些问题通常涉及整个体系，最终实现“清点带面”;四“清战略”，对战略进行检查，以期“清下联上”，在此过程中二级平台经营体和三级战略经营体都要进行反思;五“清理念”，塑造高素质员工，即“清事塑人”。
1.4闭环优化即人单酬
“单”是计算报酬的核心依据，即员工为顾客创造的价值与报酬合一，闭环
3
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 优化是一个开放、动态的体系，是经营成果的分享机制。
海尔开发了“人单酬账户”，这一工具包括资产账户、费用账户、薪酬账户三个子账户，资产记录资源和损失，费用记录自挣和自花，薪酬则是收入和损失及费用，收入和损失来自于资产账户和费用账户。
以上四个要素，包含4种匹配关系：“战略目标”与“自主经营体”是“人单合一”;“战略目标”和“日清体系”是知行合一;“日清体系”和“人单酬”是单酬合一;“自主经营体”和“人单酬”是人酬合一，4要素共同构成了运营体系。
2、“人单合一”——支持平台和运营环境
2.1全员式会计管理
全员式管理会计是把传统的企业损益表转化成每个自主经营体甚至每个人的损益表，核心任务是“事前算赢”而不是“事后分析”。财务部将程序化的岗位整合为一个财务共享中心，利用信息化手段将财务的常规性职能进行全流程信息化管理，在业务人员确定订单的初级阶段，财务人员就已经参与业务人员的工作了。
2.2交互与协同平台
海尔通过流程再造和信息化，包括：供应链信息化、电子损益表、人单酬平台、信息化日清平台、虚拟交互平台等等，使员工可以通过信息化的平台与顾客互动，及时识别和发现顾客需求，并以最优方案满足顾客需求;同时企业通过信息化系统掌握自主经营体绩效和问题，提供资源和专业服务帮助其达成目标。
2.3管理无领导
管理无领导实质是把用户变成领导，把权力交给顾客。当然并不是取消组织层级，也不是企业无领导，他们通过网络结构，按单聚散，高度动态;企业领导充当资源接口人，研发人员也变成了一个个接口人员。
2.4两创文化
两创即创业和创新，创业就是通过机制最大化的释放每个人的工作活力，人人都成为CEO，创新就是通过机制和管理的创新满足顾客价值，为员工在海尔内部“自我创业”提供平台。
3、“人单合一”——运营哲学
海尔的经营哲学包括自主经营模式，构建互联网时代开放式的人才资源管理体系，建立人才生态圈等等。用张瑞敏的话说就是“企业就是人，管理就是借力!”借力即借机制之力整合全球人力资源。
4
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0
二、海尔“人单合一”管理2.0及现实思考
1、从“人单合一”到共创共赢
海尔“人单合一”管理模式由来已久，早在2005年，张瑞敏就已经开始在企业推行“人单合一”，希望将企业和市场连接在一起。
随着企业的发展和时代的变迁，张瑞敏从未停止过对海尔未来的思考与探索，现如今，海尔迭代了05年所提出的“人单合一”管理理论，进入“人单合一”2.0时期，推行企业平台化，张瑞敏希望海尔建立以一个“共创共赢”的生态圈。海尔提出的企业平台化，意味着要打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器。在理想的海尔创业生态圈中，原有的企业管理者将变身平台主，为创业者提供服务、支持，最终将转化为小微企业的股东。平台扶持的小微企业借助于海尔平台运行。
“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0 ，“共创共赢”颠覆了传统模式。第一，原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位是互联网的一个节点。第二，传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。第三，现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，大家的利益就绑在一起。第四，创业人员无边界，创业是在海尔这个平台上进行的，共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
2、海尔“人单合一”管理的现状及个人思考
海尔“人单合一”管理已经推行了10年左右，实现了从1.0-2.0到2.0的迭代，对于这一独特的管理模式有人抨击，有人力挺。
从现实状况来看，抨击点确实存在，海尔这一模式也确实存在弊端，经常被提及的包括海尔内部员工压力大，抱怨多，对组织不满意，海尔更是有“东厂”、“青岛二监”等等带有强烈剥削意味的称呼，员工对于海尔变革期经常变换的思路怨言颇多，毕竟领导有了新思路，下面的员工就要做很多的具体工作，员工幸福感指数较低。同时有员工反映近年来海尔售后服务质量呈下滑趋势。
另一个抨击点的就是海尔近年来的利润增长，市场份额被美的、格力挤占，的确从很多数据来看，海尔近几年的增长确实不尽如人意，而且在总的净利润上确实输于美的，然而一个企业的发展，或者说一种模式是否有效，不能只从总的利润额来看。
5
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0
以上两张表从毛利率和市场份额方面进行了数据呈现，和美的相比，海尔的产品线营业能力依然具有优势，市场份额上也保留着传统强项，当然同样地，数据并不能说明一切，但至少证明海尔这一管理模式的变革并没有使之变得一塌糊涂。
其实，变革本身就是一件充满风险的事，历史上也鲜有在一片鲜花与掌声中顺利完成的变革，总会触动某些利益团体或者不被时人所接受和理解，变革期出现波动甚至较之前有变糟的迹象也不能立刻证明它就是错的，任何变革都是具有时间延滞性的。海尔之所以要变革，其实也是到了不得不变的时候，海尔与当下的美的管理模式不同，除了两者经营重点的差异，还是由于海尔在多年发展中已经运用过了多种传统管理理论推动企业发展，如今已经到了瓶颈期，不得不变，只能主动谋变，这一点海尔高层应该看的比旁人更清晰。
当然必须承认，海尔作为企业目前内部存在很多问题，尤其是员工满意度和幸福感，变革带来的不满在员工之中散播严重，这也是为什么很多人并不看好“人单合一”管理模式，或者说不看好海尔，在这方面确实值得考量。抛开海尔看“人
6
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 单合一”管理模式，很难判定其未来前景，海尔是它的实践者，海尔的成败很大程度上也会为这一模式代言，但至少短时间内我们并不能轻易进行评判，因为谁也不知道变革后迎来的是唏嘘一片还是浴火涅槃。
基于自己的资料查阅和理解思考，产生了一些问题：
1、海尔当前的“共创共赢”生态圈赢利点到底何在?仅是收取一些服务费或者
“中介费”吗?
2、海尔高层看到基层员工的抱怨与不满是否已经做出了行动?或是即将采取哪
些措施?
3、海尔的众多管理思想和模式都是由张瑞敏提出，如果张瑞敏退休后，这些政
策是否能保证延续性?海尔是否做好了对接班人的培养?
参考文献：
[1]曹仰锋.《海尔转型：人人都是CEO》[M].北京.中信出版社.2014 [2]张瑞敏.演讲《张瑞敏详解海尔人单合一2.0》.中国企业家网.2015 [3]张瑞敏《张瑞敏的全球竞争新思维揭秘.“人单合一”战略》[N].中外管理.2005.11 [4]本文参考了知乎上一些数据：https://zhuanlan.zhihu.com/p/20919901 7
第二篇：海尔商业模式
时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院
2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。
我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏
从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司(GE)开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。 依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔?海尔依靠什么让通用电气青睐有加? 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。 从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。 在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。 在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。 怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。 只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。 追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。 而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。
2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。 “人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量?海尔又是怎样实现“人单合一”的? 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求;一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标?“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。 “人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人(员工)首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制;其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。 如何让员工发挥出创造客户价值的主动性?海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工;而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客;管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。 这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。 这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度! 这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织;这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。 也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。 张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链;这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。
在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。 日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。 “人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。 “人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。 海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张?企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。 这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。 这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。 一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。 海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。 一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系;而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”(收益)，就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入;用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。 如何关闭?海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程 (包括产品开发、市场营销、供应链)等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。 当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。 第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。 这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。 而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意;同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿;倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。
2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户?供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划?”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。 ”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么? ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。 为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。 正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。 而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命;企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。 而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。 在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供;另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。 要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品;第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔
的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。 目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。 要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网(互联网)为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务;第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。 而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。
2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。 在这里，营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。 正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单，但却十分复杂：它不是一个简单的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。 2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。 业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。 因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。
第三篇：海尔模式-
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户 http:///
本资料由“华夏管理传播网“免费制作
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户 主要域名：Http:// 辅域名一：Http:// 辅域名二：Http://
华夏管理传播网于2004年6月14日正式发布，是由国内知名管理协会--深圳市华夏管理协会所投资经营的管理/营销专业门户网站,其前身是较具影响力的综合性管理类网站-“中华管理网”。华夏管理传播网以传播国内、国际经典管理/营销理念、最新管理/营销动态为己任，提供管理领域理论研究、实用方法、行业信息及学习互动服务。
>>到 华夏管理传播网 看看
>>更多的管理/营销资料电子书，请到 资料区
>>想与其他管理/营销精英交流?请到 华夏论坛
>>更多精彩的管理/营销网站?请到 管理网址导航
http:///
http:///
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户
海尔模式-营造奋发向上的企业文化
海尔的主要业绩
1.企业文化的含义 【自检】
在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到底什么叫做企业文化?
这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为规范。
【案例】
在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化的一个方面。
丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一条原则：
不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车，当车停在路边的时候，在全世界3万多丰田员工中的任何一位如果在这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工，有什么需要我帮助的吗?”
这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。
2.海尔的企业文化
在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：海尔的作风、海尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化：海尔的企业文化
(1)企业精神：追求卓越、敬业报国。
http:///
http:///
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户
(2)工作作风：迅速反应、马上行动。
(3)集团模式：联合舰队式，实现1+1>2的效能。 (4)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。
(5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”。 (6)内部管理模式：OEC管理、市场链。
(7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。因此，海尔主要的工作原则是： ①ISO9001标准;
②市场目标下不断的质量改进; ③最新技术和先进标准; ④OEC管理法; ⑤用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服务新标准：
①不断向用户提供预料之外的满足。 ②让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
(9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。
【自检】
你的企业有明确的企业文化表述吗?如果有，写出来并与海尔文化对比，看看各自的优缺点是什么。
________________________________________________________________________________________________________________________________________
http:///
http:///
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户
____________________________________________________________________如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。
企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。———张瑞敏
海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是600亿，每一天的产值是1.6亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍!这个数据是相当惊人的。海尔让全世界的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化理念，并且都在研讨海尔的管理模式。关于海尔的业绩见下表：
表1-1海尔的业绩表(一)
http:///
http:///
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户
表1-2 海尔的业绩表(二)
(时间：2000年)
表1-3海尔的业绩表(三)
无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的17年中取得如此巨大的成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。
http:///
http:///
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户
海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题;海尔今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式： ①海尔特色的企业文化;
②海尔严格的基础管理，即OEC管理模式; ③海尔成功的品牌战略;
④海尔独创的人力资源开发与管理模式; ⑤海尔的组织构架。
http:///
http:///
华夏管理传播网--全球华人管理资讯门户
第四篇：海尔物流模式初探
三个JIT同步流程
什么是三个JIT同步流程JIT(just in time)就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT?海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1. JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2. JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3. JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购
1. 全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2. 招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3. 网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。 海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来
拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。 海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站――配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。
第五篇：海尔管理模式
建行实习心得体会
转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。
中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。
初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。
第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。
在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。
大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条;帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况;辅助要开户的客户填写开户单;帮助要汇款的客户填写汇款单;帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表;在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充;帮助客户复印身份证;以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。
大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单
的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。
从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在这不长的实习后，我不仅真正明白了它的意义，更深切体会到它的内涵。通过这次的实习，我发现自己在课本上学到的知识太有限，太浅薄。社会是我们大学生来说社会是不可缺少的另一课堂。我要学习的实在太多太多，不仅是专业技能，还有职业精神和社会经验，这些都能成为我以后能很好的胜任工作的基础，也是我能在激烈的竞争中脱颖而出最重的砝码。