海尔模式考试题答案

2022-08-13

第一篇：海尔模式考试题答案

海尔模式

海尔企业文化

海尔的企业文化

1. 企业精神：追求卓越，敬业报国

2. 工作作风：迅速反应，马上行动

3. 集团模式：联合舰队式，实现1+1>2的效能

4. 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来

5. 市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”

6. 内部管理模式：OEC管理，市场链

7. 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本，最领先的设计，研究改进，开发，生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求

因此，海尔主要的工作原则是：

a.ISO9001标准

b.市场目标下不断的质量改进

c.最新技术和先进标准

d. OEC管理法

e.用户的期望与要求

8.海尔国际星级服务新标准：

①不断让用户提供预料之外的满足

②让用户在使用海尔产品时毫无怨言

9.海尔流派：技术领先，做工精细，服务圆满

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位优化管理法，O——OVERALL全方位;E——1，EVERYBODY; 2，EVERYTHING;3，EVERYDAY;C——1，CONTROL;2，CLEAR。OEC管理法也可以表示为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目标管理体系为目标体系——日清体系——激励机制。

三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环(计划-实施-检查-总结)的过程，达到螺旋式上升的目的。二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，与同类企业比，与相关部门比，与其他员工比，认识到没有比较久没有发展的道理。三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时改整，以期提高全系统的水平。

六个典型管理法：岗位管理，班组管理，分厂管理，职能管理，经营决策管

理，全员激励管理。

“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬;如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。

“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

结语

海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。

常江080101092

第二篇：海尔模式-田娜

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如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功?海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。

通过学习本课程，您将：提高对海尔特色企业文化的认识;掌握海尔的OEC管理法精髓;了解海尔的品牌战略与核心竞争力;学会海尔特色的人力资源开发与管理方法;掌握海尔的内部市场链机制与业务流程再造。

本课程适合以下对象学习：各类企业高层经营管理者;各类企业中层管理者。

专家简介：

田娜

--香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师

--工商管理(MBA)硕士

--慧诚德(北京)企业管理顾问有限公司总经理

--北京安立扬科技有限公司管理顾问

曾任:

--中国人寿河南省分公司培训部经理

--中国首部大型电子读物《21世纪领导者必备新知识文库》编委、执行秘书长。

内容简介：

第一讲海海尔特色的企业文化

1.海尔的主要业绩

2.什么是企业文化

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3.企业文化的作用

第二讲企业文化的内容及特征

1.企业文化测评指数

2.企业文化的内容

第三讲如何创建优秀的企业文化

1.海尔企业文化的三个层面

2.三个层面的相互关系

3.海尔核心价值观的建设

第四讲企业文化的传播方式及传播系统

1.企业文化建设的第一倡导者

2.企业文化的传播方式及传播系统

3.企业文化建设的系统

第五讲海尔管理的四个发展阶段

1.海尔管理的第一阶段

2.海尔管理的第二阶段

3.海尔管理的第三阶段

4.海尔管理的第四阶段

第六讲 OEC管理法

1.海尔发展定律--斜坡球体论

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2.现代管理思想与管理思维

3.OEC管理法的基本思想

4.OEC管理法构成

第七讲 OEC管理法表现形式与运行程序

1.OEC管理法的表现形式

2.日清工作三个原则

3.日清工作的两个目的

4.OEC管理法运行程序

第八讲 OEC管理法运作效果分析

1.OEC管理法中方法小结

2.可移植的OEC管理法

3.OEC管理法激活"休克鱼"

4.OEC面临的问题

5.学习海尔OEC注意点

第九讲品牌制胜

1.海尔增长的三个背景

2.海尔的成长特点

第十讲海尔的发展战略

1.发展历程

2.发展战略

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3.国际化的秘诀

第十一讲核心的管理体系

1.管理的发展阶段

2.什么是企业管理

3.战略设计

4.核心管理体系第十二讲品牌战略

1.品牌作为基本战略

2.服务提升品牌价值

3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系

4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系

第十三讲现代人力资源管理的比较和研究

1.企业真正的资源是人

2.人力资源管理与开发

第十四讲海尔人力资源开发与管理的基本形式

1.人人是人才，赛马不相马

2.公平竞争，任人唯贤

3.人力资源配置

4.人力资源管理

5.人力资源激励

6.配置与管理原则

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第十五讲动态晋升体制

1.设立各种奖项

2.三工并存动态转换

3.农民合同工的发展之路

4.管理干部的晋升之路

第十六讲培训体系

1.立体的人才培训体系

2.多种培训形式

3.培训内容

4.培训特色

5.建立互动的学习型团队

第十七讲大企业业务流程再造模式的提出背景

1.1999年以前的组织架构及业务流程

2.流程再造以前的组织机构图

3.规避和医治大企业病

4.国际化战略

第十八讲企业业务流程再造工程

1.企业流程再造的定义

2.适用业务流程再造的企业

3.企业流程再造的基本观念

4.基本原则与策略请加QQ1219258993下载、观看

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5.新流程的特点

6.企业流程再造的问题及预防

第十九讲海尔流程再造模式的内容与特征

1.市场链的定义

2.流程再造的内容与特征

3.负债经营理论与企业流程的重新设计

第二十讲海尔流程再造的运作程序

1.重塑企业的价值观

2.结构调整和内部流程整合

3.流程再造后的物流

4.流程再造模式的效果评价

5.海尔流程再造给我们的启示 ……

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第三篇：海尔物流采购模式

海尔物流产业链模式

随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

一、海尔JIT采购

海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%;三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

二、海尔供应商管理

海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定;而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

三、海尔电子采购平台

海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货;供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍;另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付(实现网络结算的供应商占70%～80%)，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台()，使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖(海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现)，网上查询招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。

四、海尔产业链供应模式

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线(line to line)的供货，以最快的速度响应全球用户的订单;同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机;三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场;另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平;另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：

1.中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。2.全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。3.全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。4.全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。5.产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中。由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出口的半岛产业平台。

五、海尔分销物流网络

随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流(配送)框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。

物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：

1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。

2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。(原)配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD(Pull to door)模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。

3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。

4.加强物流网络的信息化建设。物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。海尔已基本实现了物流(配送)系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流(配送)中心的联系通过计算机网络支持运作。其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。

六、海尔分销物流模式

1.配送中心模式。海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝链接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。

海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成品可进行灵活多变的调度和管理。在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站。

2.直接发货物流模式。为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单(订单拆分)，然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货。

3.出口分销物流模式。海尔的出口分销主要包括国际货运、报关业务、订单执行、保险策略等业务流程模块。其中，“国际货运”、“报关业务”和“保险策略”属国际物流作业，其余为国内物流作业。由于国际物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，因而海尔将国际物流作业分包给第三方物流服务提供商，但由海尔统一进行协调管理。针对不同的渠道结构以及产品特征，海尔采取不同的整体解决方案以及运输资源的配合，将这两段物流作业进行了有效整合，为产品的出口分销提供了顺畅的流通渠道，提升了物流作业效率。无论是在解决方案的层次，还是在运输资源的层次，出口业务的外包使海尔获得了更大的灵活性，更好地实现公司的物流战略部署

第四篇：海尔模式创新（大全）

海尔模式创新——未来管理会计的新出路

最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。长期以美国企业的实践为主要对象进行观察和研究的美国管理会计师协会早就发现传统管理会计在美国遇到非常大的挑战，而海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口，所以，他们一直跟踪研究，和海尔一起探索。

海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。

这一创新探索是在海尔整个商业模式创新大背景下实施的。

互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产—库存—销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。

人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。

传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。

海尔的这一模式创新引起越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。

西方管理界认可海尔探索方向

管理大师加里·哈默致力于创新管理模式的研究，他说，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前在世界范围内已经有几个公司开始这方面的尝试，但是并没有非常成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功，并希望本人能参与到这个过程中，提供支持和帮助。

在美国管理界，更多的专家关注并参与到海尔创新实践中。来自世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授自2003年起就跟踪研究海尔的管理创新，他的观点是，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。“竞争战略之父”迈克尔·波特认为海尔的创新实践是有竞争力的、创新的，也是充满吸引力的。他说，海尔的战略思路非常清晰，张瑞敏更是了不起的战略思想家。美国管理会计师协会则代表了实践领域。

海尔的管理创新是持续的、动态的，更是开放的，她以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂，与会代表对此给予了高度评价

海尔：从技术标准到管理标准

创业26年来，海尔已经创造了一个国际化的品牌，将来，海尔的目标是成为互联网时代的世界品牌。海尔已经创造的业绩是抓住机遇紧跟时代不断创新的结果，在这个过程中，海尔打破了国外企业对国际标准的垄断，主持或参与了51项国际标准的制定，其中27项标准已经发布。将来的海尔，要实现可持续的发展，其根本保障来自于能否创新出互联网时代的管理模式。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德沙姆两次访问海尔，通过调研和交流，她得出一个结论，“海尔创造了管理的标准”。

当然，吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有她自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。2009年，海尔实现利润同比增长55%，而今年前三季度，这一增幅高达67%。就在管理会计研究中心暨海尔管理创新研究会召开前夕，权威的全球著名调查机构欧睿国际(Euromonitor)公布，海尔蝉联世界白电第一品牌。

第五篇：观摩海尔模式-薛旭

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《海尔真相》是一部真实记录并深刻分析海尔管理模式的大型电视管理专题片。它从战略管理与运作管理的角度入手，真实再现并深入剖析了海尔如何将庞大的企业管理体系，逐步整合成一个有机的企业增长系统，从而实现了一般企业难以实现的增长速度;同时它还再现并分析了海尔成长经历中的不同阶段，怎样克服了公司自身存在的小企业病、中企业病和大企业病，从而一步步从小到大，由大变强。是一部十分难得的企业经典案例培训教材。

《海尔真相》由两个部分组成：

《观摩海尔模式》(上部)是中央电视台《经济半小时》长期跟踪拍摄的成果。第一次用电视手段再现海尔十七年的成长经历，真实记录海尔不同阶段的企业战略、管理方法和张瑞敏的创新思路，深刻揭示海尔超常规发展的根本原因，是这部专题片的显著特点。它不仅让你亲眼目睹海尔的卓越管理方式;亲身感受海尔在经营、管理、研发、营销、服务、人才等方面的核心能力怎样形成;而且用海尔超速增长的事实回答了管理也是第一生产力的深刻道理。

《透析海尔模式》(下部)是北京大学管理专家深入海尔内部探究其基础管理的各个环节，深刻剖析海尔管理模式的研究成果。系统诠释海尔发展的创新机制;深刻剖析海尔超速增长的三大动力体系;全面透视海尔的十五个管理模块;重点讲解海尔的管理标准和管理方法;详细介绍张瑞敏的经营理念;是《透析海尔模式》的显著特点。为了方便借鉴，《透析海尔模式》在高度重视系统性、实用性和可操作性的同时，还重点介绍并分析了海尔的管理工具、管理表格、管理程序和管理方法，从而使这个课程成为少有的实用性与可操作性有机结合的经典培训课程。不少到海尔去参观过的企业家都有很大的遗憾，走马观花式的考察只能看到一些表面的东西，真正想要得到的海尔管理模式，却根本无法看到。

《海尔真相》能够带给企业的最大好处是：企业家可以用它直观、快捷、低成本的培训自己的管理团队。无需再花大量的时间和金钱到青岛考察了，一套《海尔真相》就能让你的整个管理团队对全球的海尔进行一次实地考察。在海尔现场看不到的东西，这里都有深刻的解答。只要放弃几个假日，就能提高整个企业的创新能力和管理水平。

方法很简单：先用两天时间观摩海尔模式，激烈的管理创新头脑风暴将会与传统的管理观念产生猛烈的碰撞，从而发现我们在管理上的差距。再用一天的时间同你的团队一起分析企业存在的主要问题，然后用创新的思路制定一个解决方案，并把它付诸行动。

没有软件，硬件什么也不是。管理上的差距就是企业发展的潜力。海尔昨天已经解决的企业难题，也许我们今天还在寻找答案，而海尔今天所作的一切，也许正是我们明天要做的事情。张瑞敏用全部心血和巨大代价探索的管理模式，不正是我们苦苦追求的管理财富吗?站在巨人的肩上，我们将少走多少弯路，少交多少学费，少付多少代价?!

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全面透析海尔超速增长的十五个管理模块

第一讲：海尔模式一套超越中国企业现状的卓越管理标杆;

第二讲：海尔以名牌战略为核心的跳跃式发展模式;

第三讲：海尔以核心竞争力为基础的市场营销发展模式;

第四讲：海尔以技术创新和价值创新为核心的市场竞争模式;

第五讲：海尔以名牌为基础的企业兼并与发展模式;

第六讲：海尔以国际化品牌为目标的国际化模式;

第七讲：海尔的品牌塑和推广模式;

第八讲：海尔OEC目标管理模式;

第九讲：海尔OEC日清控制模式;

第十讲：海尔OEC有效激励模式;