企业文化建设和管理

第一篇：企业文化建设和管理

企业管理和企业文化建设（精选）

企业管理和企业文化建设

管理部分：

管理的含义就是管辖和疏导，约束和引导。管事理人。比尔盖茨成功的一个原因就是雇佣了精明的人。管理中个案个别处理，通案设制度，规范管理，经常发生的事找出其原因，从根本上解决。管理是要知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去做。所以我们要挑选和培训一流的工人，让其掌握便准话的操作方法，提高其劳动效率。还有，对特定环境下所在组织中的各种资源进行有效的计划，，以达到既定的目标。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人之间的关系。，管理好人是让所有成员都努力的积极的去工作。在当前条件下，适当的激励员工，知道员工需要什么。

我们管理的职能就是要事前确定好目标，制定好战略，知道整个团队需要做什么，怎么去做。在工作中指导和激励员工的工作，找出工作中需要解决的问题。同时监督整个团队的各项环节，以达到最终目标。

企业文化部分：

在加强企业管理的同时还要建设企业文化，才能提高管理水平。企业文化是现代企业的重要标示，企业文化引导员工们的价值取向，通过文化的影响来改造企业制度的环境，一个企业不但要有产品还得有文化，没有企业文化就没有长久的生命力。以文化统一企业价值观，在此基础上促进企业的变革。企业的核心价值观就是一整套企业经营的规律和原则，对事业的明白的认同，以及对目标的追求。

个人出众才能服众，明确管理者

一、干什么，贯彻执行。四知：知己，知彼，知境，知的(目的)。作为一个管理者要学会赞美人，关爱别人。某事布局要有一盘棋的思想，制定目标要矢志不渝，目标要有战略性。要有严格的管理制度和机制，学会控制情绪。作为管理者的一个好的办法就是先处理心情在处理事情。

第二篇：企业文化的建设和管理

企业文化建设和管理是一个过程，不只是起草一个纲领、体系就完成了使命，纲领、体系只意味企业文化建设和管理的一个开端，企业文化建设和管理涉及以下几个方面：

(一)文化调研

2006年，某集团企业文化项目正式启动，我们咨询团队进驻某集团，开始了为期15天的调研活动。

我们派出了经验丰富的咨询团队，采用国际、国内成熟的文化定位模型及我们专有的文化测量工具和方法，通过个人访谈、公司探讨、反复探究、访谈与问卷相互印证等系统分析模式，深度研析某集团集团的文化现状以及未来组织文化的变革需求。

调研活动在集团范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等的大规模普查，掌握了集团管理实践和企业文化的基本情况。

访谈，共涉及集团有关人员446人次，回收内部问卷总数509份，有效问卷464份。调研后形成了200多页的调研报告，我们的咨询团队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，并着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度，系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，总结了阻碍企业发展的诸多管理问题，并给出了相关建议，进而对某集团集团企业进行文化定位、指出了期望文化方向。

(二)《同一个声音》企业文化体系形成

通过调研，对公司目前的这些管理问题进行了分析，隐藏在这些问题背后的东西就是企业文化，只有从文化的角度去分析和解决，才可能真正解决这些管理方面的问题。公司应该清晰地梳理并提炼出系统的企业文化，形成某集团独有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持导向的企业文化。在一种人性化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，加强财务管理，构建营销体系，加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，增强公司的品牌形象，把公司真正建设成为和谐某集团、百年某集团。

鉴于此，我们首先要统一某集团集团员工的思想，为大家树立起一个清晰的目标，指明前进的方向，在这个方向的指引下结合管理实践，有计划、有步骤地解决现存的管理问题，增大集团发展的加速度。

组织文化体系是组织共享文化的基础，我们咨询团队与某集团集团的高层进行多次反复的沟通和探讨，并与高层、中层、基层营销管理者集体探讨方法，融合管理者管理思想和组织文化需求，凝练营销组织使命、愿景、核心价值观，以及核心价值观指导下的关键理念和行为准则。

针对某集团的管理问题，确定了某集团文化“同一个声音”的主题。有关的文化体系的成果如下：

文化体系的第一部分是介绍集团同一个声音的由来，即企业文化形成的历史和优秀文化基因。旨在让员工明确企业的核心竞争力和自身发展方向。

第二部分是体系的核心内容，包括我们为什么存在(使命)、我们要到哪里去(愿景)、我们要如何作(核心价值观)等内容。

最后是价值观下的相关理念和关键行为准则，员工基本行为规范，对员工的行为进行指导，提高员工的工作效率。

1、使命：

某集团的事业是提高人们的健康水准，拓展人们的健康空间，从人们对健康生活的不断追求中，寻求事业的契机和出发点，在不同的历史时期和历史阶段，结合当时的资源和企业实际，提供适宜的产品和优质的服务，持续满足消费者的需求。

某集团的事业围绕着人们的生活领域持续不断地创新和发展，而某集团最终要做的，就是为消费者创造价值，让消费者享受健康(产品满足)和阳光(服务满足)的生活，让某集团成为消费者的家庭成员。让人们健康，是某集团人的责任，也是某集团人存在的价值，是某集团人工作的意义，更是某集团人的快乐。

因此某集团的使命定义为“创造健康生活”。

2、愿景：

某集团的愿景是“为世界的家庭带来高品质生活享受”，为某集团展开了美好的未来图景：“为世界的家庭带来高品质生活享受是我们追求的宏伟目标，实现这个目标，一定会是：

世界的每一个角落都留下某集团的足迹，为世界的家庭提供某集团的产品。

她的管理是一流的，她具备国际先进的企业管理模式和经验;

她的技术是一流的，她具备超强的创新能力和为客户创造高品质产品的能力;

她的服务是一流的，她拥有领先于同行业的品牌认同度、美誉度和忠诚度;

她的形象是一流的，她展现出极佳的企业公民形象，赢得社会各界的尊重和赞许;

她的人才是一流的，她拥有为业界所钦佩的高素质员工队伍，每一位员工以在某集团工作而倍感自豪。

3、核心价值观：

某集团的核心价值观是“事业同创，成就共享”。具体的阐述是：

“某集团不仅仅是一个企业，更是一项神圣的事业。我们时刻在创业，共同去分享。“事业同创、成就共享”已经渗透到某集团的血脉，规范着某集团的行为。并且在新时代赋予了某集团“事业同创、成就共享”新的意义。

事业同创，不但要求我们共同创造某集团事业，而且要在创业中强调规范管理，在各项工作中务实创新，做到责任在肩，执行到底。

成就共享，不仅要求我们与员工、股东共享某集团成就，也希望与客户和社会共享某集团辉煌。

因此，在新时代秉持“事业同创、成就共享”，我们应该强化六个意识：

„„”

并给出了核心价值观下的具体的关键行为准则和自我检查表，方便员工对照执行，规范自己的行为。

4、价值观指导下的相关理念：

营销理念：每个人都有一个市场每个人都是一个市场

成本理念：开源节流全面预算

服务理念：主动服务全员服务

安全理念：一切隐患是可以消除的一切事故是可以预防的

人才理念：理解个性启迪才华赛马择优

„„

这些理念的详细阐述从集团的不同管理方面理清了员工的认识，使员工对自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和质量，有的放矢，彻底地解决了执行力的问题。

5、来自高层的声音：

来自高层的声音穿插在整个文化体系中，突出表明高层领导对使命、愿景、核心价值观、相关理念，行为规范的观点和看法，从领导层面加强了对员工行为的指导。

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营理念和风格，是企业发展强大的内在驱动力量。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。

文章来源自倍垒企业内训网!

第三篇：论企业文化的建设和管理

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论企业文化的建设和管理

作者：闫 琦

来源：《职业·中旬》2010年第10期

企业文化管理理论自20 世纪80年代末被引入我国后,研究这一理论的学者越来越多。具有远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后,很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。

一、企业文化的定义

企业文化客观存在于每个企业之中,积极的文化促进了企业的生存与发展,优秀的企业文化使企业长盛不衰,但消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。自企业文化理论诞生以来,具有代表性的主要有以下几种:第一,企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化,而且企业文化表明企业的风格,如激进、保守、迅猛等,这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式,管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工;第二,企业文化是企业中人们做事的方式,是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚;第三,所谓的企业文化,就是企业信奉并付诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见,企业文化不同于一般的社会文化,不是社会文化的简单分解,它有着严格的内涵和外延。其实质就是以人为中心,以文化引导为根本手段,以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

二、企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的,按普遍认同的结构层次说法,企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成,包括企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。企业精神是企业精神文化的核心。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心;制度层约束和规范精神层、物质层的建设;而物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用,共同形成企业文化的全部内容。

三、企业文化建设的途径

1.完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障

企业文化是一种管理理论,是企业管理不断发展的成果。企业文化的管理功能,是从两方面得以实现的:第一,通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度的实施,是硬性的管理部分;第二,企业价值理念的文化道德约束作用。

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在企业文化建设中,企业文化的管理功能常常被忽视,造成只重视精神文化的“建设”,因此,产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设等现象。另一方面,也使部分企业不考虑自身企业管理的实际,通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变。这都是对企业文化的片面认识所导致的。因此,企业文化建设,必须处理好企业文化和管理的关系。

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理,文化管理只能是纸上谈兵。因此,在企业文化建设中,在塑造核心价值观的同时,必须把核心价值理念融入到企业制度中,在制度的执行中,强化企业的价值观念,规范企业行为,进而形成良好的企业行为规范。

2.要在继承基础上不断创新企业文化

基于企业文化理论,继承性和创新性同属于企业文化的属性,在企业文化建设务实中,必须处理好两者的关系,在继承基础上创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度,取其精华、去其糟粕,善于挖掘和提炼企业的精神文化。创新就是在继承的基础上,借鉴优秀企业的成功经验并融入到该企业文化之中,塑造出新的企业文化。也可以说,企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。对于外来的企业文化,也不能简单地采取“拿来主义”,而应该持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度,搞清楚哪些是优秀的,哪些是适用于自己的。同时,汲取别人的长处、精华,还必须进行一番改造,才能适用于自己的企业。

3.要在灌输的基础上身体力行

企业的核心理念,只有从倡导到践行再到形成习惯,最后溶入到员工的血液以至成为信仰,良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看,领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。对于企业高层管理者来说,让员工认同公司的文化,灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同,认同的关键在于参与,实效在于执行。新的企业理念和企业行为方式,只有经过“灌输——执行——再灌输——再执行”这样多次反复的过程,才能被员工所接受。

(作者单位:首都经济贸易大学)

第四篇：日本式企业管理和企业文化

摘要：日本企业管理和企业文化具有自己的特色，其成就曾引起世界的瞩目，本文对日本企业管理和企业文化的特色和日本企业管理和企业文化特色形成的原因及日本企业管理的新变化及对中国企业的借鉴的问题进行了探讨。

前 言

日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个、年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。本文对日本企业管理和企业文化进行了研究。

一、日本企业管理的特色分析

(一)、企业决策方式日本企业一般采用集体决策。领导人在做重要决定时，总是设法统一所有成员的意见。采用的方法是先下后上，上下结合，同时进行横向交流和协调，经过充分酝酿、协商、研究，集中大家的智慧和力量，逐渐形成具体的实施方案，以此来保证决策的合理、科学性和可行性。日本企业决策实行集体负责的态度，对决策执行过程中所出现的问题和决策，一般不追究个人责任，而是强调其动机是否端正，是否忠于企业。日本的上述决策方式，经过集思广益、反复酝酿，所以稳妥程度高，而决策过程则比较漫长。由于决策制定过程中，上下级已达成共识，故决策付诸实施时速度比较快。这种决策方式在经济技术的发展相对稳定的年代能够发挥较好的作用，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境，容易错失良机。日本企业对决策集体负责的做法，还助长了一种缺乏责任心和不愿承担责任的弊端，因而在危机来临时在应对危机方面能力不足，陷入被动。例如，近年来日本企业对经济全球化和信息化反应迟缓，不能对环境变动做出主动和迅速的战略反应，未能积极开拓国际化经营，加强信息化投资，发展信息技术和网络，导致今日在这些方面严重落后于美国。

(二)、企业人事工资制度日本绝大多数企业实行终身雇佣制。这有利于企业加强培训，提高员工素质，减少劳资冲突和矛盾，同时使员工产生安全感和归属感，有利于调动其积极性，提高劳动生产率。日本企业的工资制度是年功序列工资制，根据员工的年龄、工龄、经历和学历确定工资，根据年限逐步提升员工。日本的年功

序列工资制与工作和职务的联系较为松散，有利于企业采用比较灵活的劳动分工协作形式，根据需要及时调整分工，提高生产率。日本企业的人事工资制度能促进企业内部稳定的雇佣关系的形成，使企业可以放心地进行大量投资，引进新技术，培训各级员工，筹划企业的长期发展。但这种制度椰油起弊病：一是其不解雇的稳定就业政策，使许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下：二是按部就班的年功序列工资制，不能对高中层经理人员给予以表现为基础的物质奖励，挫伤了其积极性，影响企业的生产率和经营效率;三是缺乏竞争意识，妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于企业的技术创新。

(三)、企业劳动分工和管理结构日本企业提倡通才，让员工经常变换岗位，以利于员工发挥多种优势，施展多方面的才华。同时，扩大其视野，使之了解企业活动的整体性，提高对合作意义的认识。除了上述意义之外，日本企业的这种做法也是为了适应日趋复杂的经营环境而设立灵活反映的弹性组织结构的需要。日本公司对通才的重视和培养，确实给以蓝领工人为主的制造业带来许多好处，但所带来的专业人才的缺少，却也给业务复杂的金融保险业带来了巨大的经济损失和代价。

二、日本企业文化的特色

任何一个国家或民族都有自己独特的社会文化。管理作为一种社会功能,它必须根植于该社会的文化土壤之中,所以说,企业文化是社会文化向企业渗透以及企业重视汲取社会文化精华的结果。日本社会文化主要是儒教文化,但同时又融合着道教、佛教和神教,其企业文化特色主要表现在以下几方面:

(一)、交融现代文明和日本传统文化,建构具有自身特色的企业文化企业文化作为企业实现其经营目标的一种工具,本身并没有一种固定的模式,而是根据本国、本民族、本企业的实际情况,制定出的一整套精神文化系统。日本是个极善于吸收其他民族优点的国家,不论是东方的传统文化还是西方的现代文化,只要是有利于我的就“拿来”,在日本的企业文化中,体现了集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。在日本的企业文化中,日本人把西方的理性规范、原则至上的管理理论与具有东方特色的日本民族文化相结合,成功建构了具有自身特色的企业文化。

(二)、强调“家内和合”与弱化雇佣意识,塑造职工与企业命运共同体“和”的观念源于中国的儒家思想“仁、礼、义”,在日本发展为“和、信、诚”,它是日本团队精神的基础。日本企业界有识之士认为,传统文化中所具有的道德观、秩序观为企业“提供了全部活动的思想基础”,“在日本人看来„„真正实行了‘和’的团体,势必带来和谐和成功”。他们强调,在企业内不能过分强调所有者与从业人员的雇佣与被雇佣的关系,否则,必然造成企业老板与职工互不信任的现象。他们把企业看成是家族的延伸,强调在企业内部要形成一种“家内和合”的大家庭气氛,把雇佣关系转化为一种“亲情”关系。他们认为,员工属于企业,对企业要忠诚和有献身精神,经营者除了指导工作外,还要关心员工的生活,要给予员工归属感和安全感,因为只有当“个人的需要能在企业内得到满足,才能努力于生产工作”。

(三)、强化勤俭精神和弱化享乐意识,发挥现代企业制度的作用,创造高效率日本企业文化吸收禅宗的“一日不作,一日不食”,把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度,认为懒惰、奢侈是企业发展的最大危害,主张“最低限度的个人消费以及严格履行日常工作义务”。有助于产生经济行为的理性化和经济行为的高强度化,树立企业信用,为企业的迅速成长提供了一种心态的支持,从而使现代企业制度创造效率的功能得到最大程度的发挥。

三、日本企业管理和企业文化特色形成的原因分析

(一)、日本的国民文化

1、 以教育立国的日本

日本的教育事业是相当发达的,它对日本经济的迅速发展,起了很大的作用。以教育立国的日本自1968年明治维新以来,日本先后进行了两次教育改革。(1)日本教育事业发达主要表现在教育经费在国家财政支出中占较大比重。据总务厅公布,2001年,日本中央和地方政府的教育开支占共用支出的19.6%,居世界第一位;(2)日本是亚洲第一个采用义务教育的国家。6岁至15岁儿童的99.98%都已入学,这方面也居世界前列。初中毕业生升高中的比率达到93.8%(2001年春季),仅次于美国,这表明高中教育早已基本普及。15岁以上的文盲率只有0.3%(2001年),这在资本主义国家中是最低的。这种国民教育的高水平,信息的共有化是支持日本的经营,特别是全体人员都参加的重要因素。所有这些促使日本的知识水平居于世界最高的一类,使日本成为教育大国,从而能够较快地成为经济大国。

2、注意提高能力的企业教育制度

企业内教育培训是企业人才开发的第一步,也是其不断补充人才资源的重要源泉。日本企业在这方面的主要经验和做法是:1•树立重视人的基本理念。无论任何企业,都有自己的经营理念,这是对企业经营的最基本认识。在日本,一些企业直接把培养人和造就人作为企业的基本经营理念。实行培训方式的标准化。由于在职培训主要是上级对下级进行个别指导,所以领导的个人能力和努力程度上的差别会使培训效果不同,为了消除可能产生的差别,日本已实现了培训方式的标准化,即培训程序及内容规范化和成果评价标准的统一化。2•强调个人努力的自我启发。日本企业的做法首先提出企业的发展目标,使职工在企业总目标中寻找自己的发展方向。其次鼓励和帮助职工参加技术资格考试,并给职工以各种锻炼机会,让职工在实践中找出个人努力的方向及具体课题。在日本的中小企业中,有许多企业“强迫性”地让职工从事某种实践,通过实践促使职工进行自我启发,收到较好效果。4•加强基础教育的集中培训。集中教育对提高企业内各级人员的知识水平、作为在职培训和自我启发的补充环节具有重要作用。

(二)、日本企业管理的嫁接优势。

众所周知,美国是管理科学的故乡,也是当代资本主义是发达的国家之一。然而到20世纪80年代初,日本国民生产总值跃居世界第三位,人均国民生产总值超过美国和前苏联居世界之首。面对日本创造的奇迹,管理学家们经过研究发现,日本许多优秀的公司之所以优秀,是因为他们具有一系列独特的文化特色,即有自己的企业文化———企业独特的指导思想、价值观念、经营哲学、道德规范、文化传统、生活方式和团体意识等。不同国家的企业文化是不同的民族传统文化的必然反映。每个民族的传统文化都有其各自的特点和长处,但正如事物都有其两面性一样,每个民

族的文化受历史等各种因素的制约,也都有其封闭性和局限性的一面。这里的关键问题是,受约于民族文化的企业文化能否既保持本民族文化的优良传统,又能跨国界、人种的界限,而取人之长、为我所用。日本式管理的崛起,从根本上告诉我们:谁能发挥“嫁接”优势,谁能创造出既继承发扬本国的优秀文传统,又善于学习借鉴他国的文化之长的合金文化,就能在企业管理方面赢得优势,这也正是现代企业理出现奇迹的奥秘所在。

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(三)、日本的企业活动向文化领域扩

1、日本企业文化的渗日本的企业不仅进行生产、服务、参与政治,而注意发展文化事业。三菱商事广告部出版的《日本人.语》一书已经成为畅销书;新日铁、日商岩井等企也以公司名义出版了各种书籍;松下集团创办了PH研究所;索尼公司出版的CBS索尼”丛书;三得利公出资50亿日元收买了“TBS不列颠”等企业,其出版动都十分兴盛,压倒了早年创立的老出版社不仅出版,而且企业的文化活动渗透到音乐会、化讲演会、专题研讨会、美术馆、剧场、文化奖以及国文化交流等各个方面。在经济大国文学衰退、艺术沦趋势中,唯有企业的文化活动一枝独秀。目前,日文化界日益为大企业所占领,许多文化人逐渐涌向企业广告部,因此企业文化的发展日趋系列化日本企业界认为,企业创造外部文化的市场活动即创造新的消费社会形象或提供新型的文化生活是业的机能之一。这种向企业市场推出新产品,制造流行的物质文化,称为企业的生活文化创造机能。这是一种群体意识它是企业生存的精神支柱,是企业发展的内在动力企业精神也是现代化生产意识、竞争意识、信息识、文明意识、道德意识等会聚而成的一种群体意识在企业内部,这种群体意识形成了一种强烈的吸引力向心力和凝聚力

2日本的企业精神

日本的企业精神是日本民族精神的缩影,是日企业家巧妙地将日本民族肯吃苦、乐于服从、忠于守、奋发进取、同心协力、为民族生存和兴旺而奋斗息的固有精神和道德风尚等用于指导办企业而形成一种精神。主要内容有:(1)家族主义是日本企业精的核心;(2)精神资源是日本企业发展的动力;(3)自不息是日本企业取胜的法宝;(4)质量意识是日本企竞争的武器;(5)勤俭节约是日本企业成功的秘诀

3、企业精神的内容要吸收新观念

企业精神是指导企业实践的指南,因此,应该具超前性。它应该吸收新的思想观念,破除那些墨守规、安于现状、无所作为的旧思想和旧习惯势利,树起有利于企业发展的新观念。松下电器公司能够长不衰,就因为它们具有反映本企业新观念的独特的本经营原则、职工信条和精神价值观。其基本经营则是:鼓励进步,增进社会福利,并致力于世界文化进一步发展;职工信条是:只有通过公司每个成员的力合作才能实现进步和发展;职工的精神价值观是:业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦让,应形势,感恩报德

4、树立企业精神的仪仪式是一种典礼的形式,具有较强的象征作用,强化并体现企业的精神与价值。松下公司是日本第家有公司歌曲和价值准则的企业。它的一名高级管人员说:“这在西方人看来可能是愚蠢的,但在每天晨八点钟时,全日本有八万七千人朗诵这个价值准则并在一起唱公司歌曲,好象我们已经融为一体了。“天天背诵,久而久之,就对松下职工的精神状态生一种微妙的作用。松下将职工的个人利益同公司同国家利益联系起来,激励员工奉献自己的一切力量综上所述,日本企业管

理特色的形成,有其国民身的原因更有其嫁接优势。随着新世纪的到来,日的企业活动又在向文化领域扩展。通过这种深入的讨,可使我国的企业在比较、借鉴、继承和创新中发展

四、日本企业管理的新变化及对中国企业的借鉴

自20世纪90年代以来，随着泡沫经济的崩溃，日本的经济却出现了倒退，日本国内的企业界人士及学者们对其中的原因进行了深人分析，并且对传统的企业管理理论和方法进行了改进与创新，使得日本的经济正慢慢走出低谷。通过研究发现日本企业管理正发生着迅速的变化。

(一)、从年功主义到能力主义再到成果主义

日本经济飞速发展的20世纪70一80年代，美国学者总结日本成功的经验是终身雇佣、年功序列和企业内工会这三大神器。这一说法对整个世界产生了深远的影响。但是日本经营者团体联盟在这一时期已经提出能力主义的人事管理，并在日本企业不懈地推行以能力开发和职能资格制度等为特征的能力主义管理。到上个世纪80年代末90年代初，日本绝大部分企业已经基本实现了能力主义的人事管理。进人90年代，日本开始导人成果主义，即以业绩为导向的考核评价制度，基于成果主义的年薪制在管理和专业技术职位得到广泛的普及。成果主义的定义是按劳付酬，业绩好的员工获得高工资。成果主义所使用的工具一般是目标管理制度和素质模型制度。

据日本社会经济生产性本部最近的一次调查，接受调查的企业中，有69.9%的企业导人了目标管理制度。随着全球化竞争的开展，各电机企业首先开始实施，在经济不景气的20世纪90年代，一下子普及到所有行业。.成果主义的主要工具是目标管理。要实现真正的成果主义，首先必须确定每个人的工作内容、工作任务等。也就是必须制定职位说明书，在职位说明书中明确“成果责任”和“目标设定”。成果责任包含“工作任务”和“工作量”，目标设定包括“目标的完成度”和“目标管理”。为了明确成果责任，要设定职位等级制度以提供工作量的原始依据，要制定业绩评价制度以规范业绩目标的活动领域和方向，要设定能力评价制度以提供各职位所要求的能力标准及其依据。成果主义制度期望通过对人才的管理，达到提高公司业绩的目的。其主要特点是:(1)基于经营战略，奖励和支持个人业绩;(2)确保人事管理和待遇制度的公平性、透明性和认同度，鼓起达成业绩的干劲;(3)通过与公司业绩挂钩，促使人事费用发生变动;(4)有利于培养和聘用能带来业绩的人才。

(二)、企业的治理结构由传统型向现代型转变具有日本特色的传统型的企业治理结构，其最主要的特征是，企业的资本所有者在企业治理过程中并不占据主要地位，而企业的经营者和企业的劳动者在企业治理过程中往往发挥着重要的作用，并且在企业出现问题时，企业的主要投资银行，即债权人则对企业的生产和经营起关键性作用。但是，自从20世纪90年代以来，由于企业外部受到生产技术、经济制度、.全球化的发展及美国企业治理结构在世界经济中的流行等诸多因素的影响，再加上企业内部原有的治理结构已不再有效、各个经济主体实力的变化以及近年来一些企业不断出现重大问题，日本企业治理结构开始出现新的动向。从总体上看，现代型的企业治理结构主要是转向以股东权益为中心，强调发挥股票市场作用的方向;加强了对高级经营者的激励，将董事会的监督权与决策制定、执行权分离;发挥

股票市场对经营者的控制作用，恢复股东在公司治理结构中的本来地位，由此形成一种能够代替日本传统的治理结构，有利于日本企业发展和经济增长的企业治理结构。目前，这种变化仍然在进行之中

(三)、强调管理风格成为日本企业界关注的焦点性的管理行为中所表现出的特征。管理风格中强调两点:一是某种管理行为方式已成为某个管理者的习惯才称为风格，偶尔采用的管理方式不能视为该管理者的风格;二是某类管理者的风格具有不同于其他类管理者的特征。目前在日本大型企业中，对管理风格的研究异常活跃，这表现在两个方面，一方面是实业界广泛开展对管理风格的咨询活动，从而有效地促进管理绩效的提高;另一方面是管理理论界深人开展对管理风格问题的研究，已初步形成一套管理风格的分类体系。管理风格的不同是长期形成的，所以较难改变。对于现实的管理者来说，主要不是要求他改变原有的管理风格，而是要求他识别自己现有的管理风格，明了自己的长处和短处，然后在发扬自己长处的同时，尽量想办法来补救自己的短处，这才是提高管理绩效的既实用又简捷的途径。

(四)、日本企业管理对中国企业的借鉴

1、注重“理性化制度”与我国优秀传统文的结合与互补,塑造中国的特色企业文化 众所周知,在整个企业管理思想发展过程中,终有一个争论性的问题,就是管理以什么为核心问题。对此问题的看法无外乎两种观点:一是强通过制度化的管理环节,把企业目标与价值强化企业员工的行为中,并通过这种为共同价值所强的较为一致的行为和管理的不断协调,实现企业良性运行;二是强调从文化的角度来影响和感染工的心态、态度和兴趣等,以软文化环境里员工念的根本性改变,来适应现代的管理过程。日本业可以说是上述两种模式的合璧。这一方面是由日本民族善于吸收西方的先进管理制度,另一方是由于日本儒教深厚的文化土壤在当今时代背景下,中国的改革开放进一步大,我们完全有可能吸收西方的先进管理制度,我们必须时刻牢记:尽管企业活动的共同规律使理有一般性的原则,但无论哪一个国家,企业的展都要以该国固有的文化为基础。在建立企业文模式时,不能把本国的传统文化与现代的“理性制度”置于对立的两极,而是要充分利用我们的新精神,在“资本的逻辑”上构筑“道德的逻辑”因此,在我国的企业文化建设中,既要以博大的怀学习国外先进的管理思想,又要使之植根于我深厚的文化土壤中,塑造有中国特色的现代企业文化。

(二)利用集体主义培养职工的团队精神,弱雇佣意识,塑造职工企业命运共同前面已经讲到,日本的企业强调“家内和合”日本的企业多是家族式的企业,它源于日本人的族观念,家族观念源于儒家思想的家族等级制度,中国传统文化中的这种家族等级制度在现代社会的影响已基本消失,我们不可能利用这样的文化培养职工的团队精神。中国一直提倡集体主义,国企业可以将此运用到现代企业管理中,使职工识到自身所处的企业就是最关系到自身利益的体,培养他们的主人翁责任感,培养职工的团队神同时,要建立适应市场经济要求的现代企业制度。

(三)利用中国传统文化中的节俭思想,学习本的节俭意识,创造企业的高效日本近代资本主义在它兴起的时候,把基督主张节俭的信条引入企业道德的规范,通过节俭成资本,而新的资本又被用于生产,成为利润的的源泉。然而,我们许多的企业现在似乎把这先人的训诫忘掉了。我们有必要在企业文化的重中将勤俭再次引入,使其成为企业道德规范的一分,从而扩大生产资本,创造企业生产的高效率总之,我

们的企业文化要在兼容并蓄的基础创造自己的特色,充分利用中国传统文化中的积成分,引入现代的爱国主义与集体主义,借鉴发国家的先进管理经验,为我所用,使企业文化在进企业发展中真正发挥应有的作用

五、结语：日本一区区弹丸岛国，一无基础二无资源，却依靠着东方文明独有的韧性，依靠全体国民不屈不挠的精神，加之历史的机遇，创造了令世界侧目的成绩。各种缘由细细品味，不禁让笔者心生感慨。作为东方文明的源头，传统文化的传承和发扬在我们中国的地位远不如邻国日本。孔孟之道在如今的年轻人眼中早已是过时的东西，而我们的企业家们则对西方的等课程趋之若骛。丢掉了自身传统，一味的模仿只不过给我们落下个“世界工厂”的空名。要想成为真正的经济强国，进而实现中华民族的伟大复兴，日本的经验值得我们借鉴。东方文明一样可以是商业的、可以是世界的.

参考文献

[1]张锁柱，《日立公司经营管理的特点》，河北大学《日本问题研究》，1990年第4期

[2]日本国立教育研究所编，《日本教育的现代化》中译本，教育科学出版社，1980年版

[3]森岛通夫，《日本为什么“成功”》中译本，四川人民出版社，2000

[4]陈丽华,张海波.透视日本企业文化及其对我国启示[J] .东北大学学报(社会科学版), 2003(3)

[5]江华.日本企业文化的民族性及其启示[J] .华文化, 1998, (3)

[6]谭一夫.日本式管理[M] .北京:北京西苑出社, 2000.4

[7]巴斯克.日本的管理艺术[M] .南宁:广西民出版社, 1994.7

第五篇：企业文化和绩效管理的关系

企业文化论文

——绩效考核方法应以人为本

专业：工商管理

学号：080160

姓名：黄懿峰

绩效考核方法应以人为本

【摘要】企业在现代管理中越来越重视企业文化对企业的作用，尤其是对于绩效考核方法的影响也是越来越明显。企业绩效考核和企业文化相互结合，两者相辅相成，能够帮助企业更好地发展。以人为本为导向的绩效考核方法，能够激励员工，能够更好的适应企业的发展，使企业员工对企业文化更有认同感。

【关键词】企业文化，绩效考核方法，以人为本。

近年来，一项权威调查表明，中国企业的平均寿命仅为4.2年，优秀企业为29年，民营企业为2.9年，跨国企业为11.5年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。通过对企业的组织结构、管理方式和企业文化的研究，发现企业文化对企业的寿命有重大的影响。优秀的企业必定有一个优秀的企业文化在支撑其自身的发展壮大。

企业文化的建设已经变得十分重要和紧迫了。但是企业文化的内容较为抽象，较难具体化，而企业绩效考核则正好能够弥补企业文化这个不足之处。将企业文化和绩效考核有机结合起来，能够使企业文化真正深入企业的每个角落，提高企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的社会竞争中立于不败之地。

一、企业文化和绩效考核的关系

(一)企业文化是开展绩效考核的基础

企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效考核的过程。同时，由于企业文化和绩效考核的目标都是为了实现组织的目标，这也使两者有着密不可分的关系。企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业的绩效考核有着指导性作用，不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说企业文化是绩效考核的基础，绩效考核必须围绕企业文化的内容展开，无论是绩效考核的标准，还是在进行绩效考核的过程中，都必

须始终符合企业文化所要传达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。

(二)绩效考核是实现企业文化的辅助

企业文化是软性的投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不易量化考评。在工作中，员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评，只能是一些模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评的原则是能量化的就量化，不能量化要行为化，这正好可以弥补企业文化的不足。通过有效的绩效考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。

在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。使得一位员工努力工作，发挥自己的潜能，让他们感觉是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下，个人的绩效就会大幅提高，团队的绩效也会随之提高。有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感，使员工更好地融入企业，使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业创造价值财富，树立良好的企业形象。

二、塑造以人为本为导向的绩效考核方法。

(一)中国现有考核方法存在的问题

企业文化对企业的影响已经毋庸置疑了，但是我国许多企业，虽然有一套很完善的绩效考核体系，但是却很少能够很好的实施，完全是空有一套架子。这在一定程度上阻碍了企业的发展，更使企业文化成为一种摆设。究其原因，一方面是受到我国传统观念“不得罪人”的影响，使得企业中有一股“老好人”的风气，大家都不愿意在考核时对别人做出反面的评价。另一方面，则是一种“重资历，轻能力”的文化，在绩效考核时，往往对老员工加以照顾，这点对年轻员工的打击是很大的。这两个原因，正是酿成了现在很多企业空设绩效考核的尴尬境地。更严重的，则会使企业多数员工认为考核不公平，完全忽略自己的不足，而是将原因归咎于他们上司没有客观准确地评价自己。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施即是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求。针对业绩管理制定出可衡量

指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自已提出更高要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

(二)以人文本的绩效考核方法

随着社会发展，以人为本的思想已经越发深入企业，企业家们都已经认识到员工是企业的主体，企业的管理都必须围绕员工展开，这样才能是企业更好地实现企业目标。而企业文化也应该围绕以人文本展开，以人为本的企业文化关注的是员工的个人发展、人生规划等问题，从员工的角度出发制定企业规章制度，提倡的是人性化管理理念。

在实施绩效考核之前，宣传及培训工作非常必要，消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识，让大家认识到绩效管理的真正目的是为了提升个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标;同时也只有企业获得发展，员工才能更多地分享企业成果，赢得更大的发展空间。通过思想引导，深化员工对个人和企业关系的认知，管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者，双方就考核达成共识与承诺，让考核真正深入人心，为绩效考核的推行创造良好的外部环境，同时借助纵向延伸的考评体系，在公司中倡导争先创优的文化氛围。

在考核标准的制定过程中，要坚持以人文本的思想，标准形成的过程中，要尽可能的征求员工的意见，全员参与，一方面提高了员工对考核的认知度，大家理解和接受了绩效考核，减少考核工作的推行阻力;二是保证考核指标更加明确、可行，从而规避可能出现的隐患;三是民主参与决策的过程调动了员工的积极性，大大增强组织对员工的向心力和聚合力，从而保证考核的顺利实施;同时全员参与有利于员工民主意识的培养，有助于企业形成开放的企业文化。

在考核实施的过程中，更要坚持以人为本的思想。严格遵守员工共同认可的评价标准，做到公正、公平、公开。一方面可以克服“重资历，轻能力”的文化影响，使得每一位员工能够得到公平的绩效考核，这对员工可以起到很好的激励作用，更能使企业文化更好地深入每一位员工的心中，增加员工对企业文化的认同感。另一方面，可以是管理者对每一位员工有一个全面的了解，对员工的能力更加清楚，有助于管理者将正确的人放到正确的位置，这也是更好的贯彻了以人为本企业文化，使得企业的业绩得到更好的提升。

总之，一个企业要使绩效管理得到顺利实施和有效运行，就必须塑造一种以人为本的文

化氛围必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。同时，管理者也应该清楚任何管理方式都不是万能的，任何一套绩效考评体系也不可能尽善尽美，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须加强企业文化建设，为绩效考核管理的实施营造良好的文化氛围，而绩效考核也通过制度的确立为企业文化的落地提供强有力的支撑，互相融合，互相促进。

【参考文献】

朝阳, 张强.浅谈企业文化队绩效管理的影响

张龙， 李武武.论塑造绩效导向型的企业文化