中层管理的八大必修课

中层管理的八大必修课（精选4篇）

篇1：中层管理的八大必修课

李强说管理——中层管理人员必修课

主讲 李强

工作流于形式，原因在于没有检查。

领导者与管理者的定位：

1、各司其职：做好份内的事，了解应该做的事。

2、各负其责：反思自己的工作，寻找别人的不足。

3、解释、示范、使用、检查、重复。

领导者：能越级检查，不能越级处理；可临时授权，不能临时处理；能聆听汇报，不能越级下达；

1、领导者能越级检查，不能越级处理：当领导越级处理的时候，干部都成了傀儡；当领导越级处理的时候，干部都不会引起重视。

2、领导者可临时授权，不能临时处理：领导者不能做到百分百正确，但要避免犯错误、避免产生矛盾、避免去伤害。

3、领导者能聆听汇报，不能越级下达：

管理者：管理者能越级投诉，能越级提出合理化建议，不能越级请示，不能越级请假，不能越级汇报。

第四集用人之道（上）

企业的用人之道：最廉价的人力资源也是最昂贵的；企业用人不能省，培训员工不能省。

没有经过培训的员工是代价最高的。

当你在员工身上省，员工就会变得消极；当你在客户身上省，客户就会变得疏远；当你在环境上省，环境就会变得不在井然。

金钱不是唯一留人的方式，但它首先是留人的一项。

只要你违背了职业经理操守和道德，从此，你将永远没有机会再去做职业经理。

努力做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

第五集用人之道（中）

企业中的四种人：精品、次品、废品、毒品

精品：有一流的心态，一流的能力；

次品：心态特别好，能力差一点；

废品：要能力没能力，要心态没心态；

毒品：才华一流，心态极差；

企业如何留住人才？

1、薪酬留人；

2、情感留人：任人唯贤，不任人唯亲；认亲不挡贤；

3、知识留人；

4、远景留人；

想让跟随你的员工尊重你，首先一定要让员工感觉到他很重要；

一定要把一个正确的好的思想在员工当中不断地推动；

想要别人怎样对待你，你就怎样对待别人，是我教会了别人怎样对待我； 好的管理者应该做到：

问题就是问题，问题是从我开始的；问题就是问题，问题我来解决；问题就是问题，问题就在我身上。

对自己的行为负责，对自己下属的行为负责；

第六集用人之道（下）

企业如何培养（育）人？

1、忠诚度；

2、心态；

3、能力：能力是展现在外边能创造结果的称之为能力。

4、情感；

打造用“如何”做事的人，杜绝用“如果”做事的人：天下借口何其多，甚至可以说，只要做不好任何一项工作，都能以之为挡箭牌。显然，总是把借口挂在嘴边的员工，一定无所成就。对于管理者而言，让员工拒绝借口，就可以最大限度让其成为工作的主人。假如你要想证明自己主动努力工作着，唯一的法则就是“成绩”两字，这样你才能赢得上司的青睐。在公司工作，对任何员工都是努力证明自己成绩的战场。无论何时何地，如果你没有做出成绩，你就永远是受别人摆布的棋子，甚至是一枚弃用的棋子。所以很多时候你需要用成绩证明你的存在。

企业管理就是“胡萝卜”加“大棒”：

“胡萝卜”就是职工福利待遇、工作生活条件等，物质与精神上的满足； “大棒”就是严厉的规章制度，严格的训练和集体的约束而形成的工作习惯和敬业精神；

企业用人一定要广揽慎用，严管勤教。

第七集执行力与领导力提升（上）

执行力：听到了、想到了就马上做、当下做、立刻做。

任何的事实结果都是因为行为；

执行力的强者就是最好的时间管理者，执行力的代表只有一句话“听到了、想到了就马上做、当下做、立刻做”。

第八集执行力与领导力提升（下）

实现“非职务影响力”的要素：

1、重承诺：公狼会在母狼怀孕后一直保护母狼，直到小狼有独立能力，无论多么艰难与危险，哪怕是生命的代价！因为这是公狼对母狼的“承诺”。许下承诺，面对挑战，每个承诺的背后都是挑战，请您记住，如果你不能对自己的承诺兑现，请你不要去承诺，因为每一次的承诺当你不能兑现，你都在对自己的人品和信誉打折。

2、负责任：对自己的职业负责，对自己的工作负责，对企业的信任负责，对企业的栽培负责。

3、诚实；

4、合作：只要目标是一致的，所有的矛盾都不叫矛盾。

5、决断：一个不能做决定的人，固然没有做错事的机会，但同时也失去了成功的机会。

6、具备冒险精神；

7、懂得自我表达：一个一流的人才，如果没有表达，你充其量是个科学家，胆识一个一流的人才，如果你具备了表达，你可能会成为领袖。

8、百分百参与；

第九集卓越中层（上）

作为一个管理干部，人际关系非常重要。

良好的人际关系，会给您的人生开辟一条平坦的道路；会给您的生活带来一种和谐的气氛；会给您的工作创造一个舒适的环境；是您挑战人生的武器；是您战胜自我的法宝；是您征服一切的秘诀。

时间管理：目标——计划——实施

实施的过程即如时间管理的过程，分为轻、重、缓、急。有效的时间做最有生产力的工作。

成功团队的特色：

1、强有效的领导；

2、具有明确的目标；

3、做有把握的决定；

4、能对决定作出快速反应；

第十集卓越中层（下）

成功团队的特色：

5、可以进行自由的沟通；

6、拥有实现手中计划的专业知识和技术；

7、能提出清楚的工作目标；

8、为团队提供利益寻求成员间能力的均衡；

提升团队的效率：

1、分析团队能力，成员间彼此合作愉快；

2、在工作中穿插安排娱乐调剂EQ（情商）；

3、有效沟通，消除差异，达成一致；

4、团队会议及团队训练；

5、论功行赏，优胜劣汰；

让自己从管理者走向领导者，让依赖变成独立，只有不断的用知识武装自己、强大自己，才不会成为弱者和抱怨者。

————李强

篇2：无中层管理层组织的管理对策

一、组织扁平化趋势下的困惑

组织结构的扁平化趋向是大工业时代组织结构沿革的必然延伸,同时也是对大变革时代竞争与变化的回应。此外,现代社会的竞争更鲜明地体现为知识、速度的竞争,满足客户需求的竞争以及争夺潜在市场的竞争,这就要求组织结构朝着高绩效的方向发展,而扁平化结构正是适应这一要求的组织结构。

扁平化的组织结构强调:精简机构,减少中间环节,尽量形成一条最短的指挥链;分散决策权,增加员工的主人翁意识,重新配置组织资源,提供个性化的服务;通过信息技术的推广应用,加大指挥控制幅度,形成最直接、最迅速的信息传导机制;摆脱传统官僚制的重负,激发员工的创新精神,营造整个组织的创新氛围;强化组织系统,应用系统方法阐明系统目标,确立合理的评价工作绩效标准。

正是由于组织结构扁平化导致许多中层管理职位被缩减,虽然这有助于使一线员工能够更好地与最高管理层进行直接沟通,但是这样也导致了组织由于缺少中层管理者而面临一系列的难题。

二、无中层管理层的组织面临的难题

由于组织扁平化导致中层管理层缩减,致使高层管理者的控制幅度过大,进而使组织面临以下问题:

1. 造成组织信息系统的断层。

高层管理者要处理的日常事务繁多,工作量大。缺少中层管理者对基层信息的收集和传递,高层管理者就面对太多的信息而无时间进行分析和总结,往往就容易忽视基层人员的愿望和需求,也缺少正常的渠道得知他们的需求。因此,员工的信息就无法得到高层管理者的关注,进而使员工不再相信高层管理者。久而久之,就会造成组织结构信息系统的断层。

2. 缺乏对基层单位的有效监督。

组织的发展不仅需要增强高层管理者对整个组织的控制力度,也需要提高对基层单位以及基层人员的有效监督。由于高层管理者的角色定位,对基层监督的效用往往需要借助中层管理者的协助。缺少中层管理者,高层管理者就像失去了有效的“工具”,也就会削减对基层单位以及人员的监督力度。

3. 无法及时得知客户的需要。

客户是否满意、客户的需求趋向以及转移都需要大量的人力、财力和物力进行调查和研究。以基层人员的能力,他们无法从事和调控此活动,同时高层管理人员又缺乏足够的时间来进行此项活动,这就需要中层管理人员的协调和调查研究。缺少了他们,高层管理人员也就无从得知客户的需求信息,从而就无法准确地制定组织的发展目标。

三、无中层管理层组织的管理对策

作为组织的高层管理者和决策者不仅要提高自身的素质和管理技巧及管理艺术,还需要形成新的管理风格和管理理念。

1. 飞弹式管理。

由于组织结构的扁平化,一些组织正在裁减中层职员和职位,而他们都曾经是生产单位的排头兵,这一过程产生了“无中层管理层”的组织。这些“无中层管理层”的组织有半自主的部门组成的松散网络构成,彼此间直接控制的程度非常小。计划可以从下到上的执行,总部要保证这些计划和组织的客观目标协调一致就行了,但是总部要实施最终的财务控制。这样基层被赋予了企业家精神,保持一定程度的自主性,以便能够快速和充满灵活性地进行运作,同时又对市场等外界不断变化的要求保持高度敏感。这样的方法要求组织的高层管理者具有一系列特殊技能。一旦需要注意某一情况就可以发出警示,从而避免损害基层单位的自主性。我们可以把高层管理者比作是飞弹的指挥官,其必须具有远程管理的能力。如果出现了什么问题,高层管理者就可以直接扑过去并解决出现的问题。但从本质上来说,高层管理者应在一定距离之外,让基层尽情发挥。此外,高层管理者必须将管理的技巧和在这种飞弹式控制下工作的能力结合起来,必须认识到而且必要时坚持广泛的组织特性,把不同的自主性授予不同的基层单位,使基层的首创性得到充分发挥。

2. 细胞分裂链式管理。

另一种应被高层管理者提及的和“无中层管理层”组织相关的方法,可以在那些信奉“规模不变但又不断成长”理念的组织中找到。这些组织成立一些大致相同的单位,再由明文规定的组织理念联系在一起。在这一体系下,当一个组织发展到一定规模时,只要通过成立一个分裂出的新的组织来求得进一步的成长。也就是说,每一组这样的组织被允许扩大到特定的规模之后,就通过新的组织来发展壮大。这一过程符合有机增长的规律:一旦细胞成熟,它就开始不断地进行分裂,形成链条。在这一体系之中,每一组的组织可能是“在组织之内的组织”,它们具有自给自足的特点,因为它们拥有自己的财务、市场、调研、产业关系以及分离出另外一个组织的能力。此外,这一体系在强有力的组织理念和组织文化中得到运用以及这种价值与信仰的联系,再加上每一个组织为其子公司提供的服务,就像是一个细胞分裂链一样,在高度的“无中层管理层”的管理风格下创造一种高度的统一。

3. 提高组织自身的管理能力。

推进“无中层管理层”组织和提高高层管理者能力的另一种方法体现在组织自身管理的趋势中。传统意义上的管理主要被理解为一个外部控制过程,管理者“控制”着组织。但现在出现了自组织或自我管理的趋势,即组织用小部分的指挥者或推动者取代了大量的中层管理人员。在这种情况下,独立管理者的角色主要是一般的智囊,在异常情况下的纷争解决者或将团体与更大的组织联系在一起的网络工作者。它要求人们在其中扮演着多功能的角色,创造弹性空间,使得组织自身管理成为可能。因此,作为高层管理者应招纳有价值的员工并让他们参与管理,充分运用组织的人力资源,鼓励员工充分发挥他们的聪明才智,使员工不断进步、逐步成长,进而增强组织自身的管理能力,提高创新和变革能力,使组织更好地成长和发展。

4. 适度的干涉管理。

传统的管理者非常注重以行动为导向,往往采用干涉模式,但如果管理者试图控制整个局势,以自己的想法来影响和控制别人时,结果往往并不理想。而作为“无中层管理层”组织的高层管理者在面对松散的结构和不确定情况时,则需要培养一定的技能和容忍度。他们需要“读懂事态”如何演变,知道何时需要加以干涉。他们干涉的方式应该增强而不是削弱被管理人员或单位的力量。于是,反馈系统的重要性就必须被管理者所认知,因为他帮助人们掌握信息但又无需进行直接的业务控制。在一些复杂的情况下,总是存在可能瘫痪的危险,高层管理者就必须找到瘫痪的症结并迅速解决。此外,高层管理者还必须擅长通过价值管理而不是直接控制的方式来塑造和引导员工的能量,除非出现必须采用直接控制的情况。高层管理者应采用“中间人”的立场,象征性地影响事态的发展,因此对组织的干涉应体现适度性,不同的情况采取不同的控制力度。

5. 专家应树立客户导向。

篇3：学校中层管理人员的“四力”

一、提高理解力

1.理解教育规律

教育作为一门学科有一定科学性及规律性。作为一名教育管理者必须要对基本的教育规律有所理解，要在追寻科学道理的道路上践行规律、宣传规律、发现规律，身先士卒、率先垂范，真正实现践行教育规律的要求。

2.理解学校定位

本部门的工作都是在学校的场域内展开，对学校的发展历史有了解，更要站在学校发展定位的角度审视工作的定位以及突破的可能。尽可能站在学校发展的时间节点上看问题，坚守文化传统，革除积弊，开拓新领域，找到新的增长点，推进工作。

3.理解上级意图

要做到工作的自主创新，首先要将上级的意图领会好、执行好。认真学习每学期的教育行政会议精神，将教育行政相关部门的工作思路及时纳入到本部门工作计划中，减少工作的盲目性。教育家办学不是校长一个人办学，而是校长领着一班人（包括中层管理人员）一道前行，那么对于校长办学思想的理解程度就决定了中层在教育家办学中的贡献额度。理解主管副校长的指示精神，和实践相结合，明晰工作路径。

二、提升策划力

每学期的工作计划都要认真对待，重复他人固然不可取，重复自己也会给工作带来封闭、低效的弊端。在围绕中心、围绕大局定好位以后，主要思考如何创造性落实、呈现新的思想、新的载体、新的举措、新的制度。

学校中层工作中有大量的文案工作要做，策划文案要站在一定的高度，培养对文字的敏感度，将思想通过精准的文字表达出来，选题、立意高远一些，以推进部门工作的常态。在承认活动推进前提下，主要要在活动的策划上做到将每个该考虑的环节都尽量考虑进去，形成完善的策划方案。

三、提增执行力

“校长出思想，副校长出思路，中层去落实”，作为中层就是要去做一些实实在在的事情，中层管理人员执行力的大小直接关系工作的质效。

1.执行文件不走样

学校工作还是以听从上级安排为主，那么按照层级管理的原则，上级来文一般由校长批给副校长或者是直接给中层，最后都还是中层去落实。文件是有一定严肃性和强制力的，要对文件中所涉及到的事情有全面深刻的把握，结合本校、本部门的实际予以贯彻落实。主要是要做到领会执行，不是有选择和逃避的。

2.执行决议不打折

学校里有些事情会交由部门或者是中层个体去完成，要摸清意图，将这个决议不折不扣地实施好。做好学校内部的事情不比完成上级布置的工作次要，因为这些事情才是最贴近于本校实际，急需要解决的问题，将这些事情办好就能使学校的工作向前再推进一步。

3.执行方案不出错

对于学期工作计划、活动策划方案要细致斟酌，力求在考虑细致的基础上更具有操作性，进入到实施阶段，要按照方案一步一步、一件一件认真落实到位，把事情办好、办实。

四、提振反馈力

这种能力是在一个相对比较完整的管理过程中提出来的，也就是说从策划、发动到执行、反思，应该是一个相对封闭的回路，然后再进入下一轮的循环。如果缺少了最后一个环节，就可能使后面的行为平面、低效。

1.自我反馈———增强效能感

一件事情做完了，要反思得失，形成经验，这样既能使自己坚定信心，产生效能感，又能及时发现工作中的缺漏，以便改进工作、获得进步。

2.领导反馈———增强支持感

这里面有两种方式，一种是主动向领导汇报征求反馈意见，另一种是被动反馈。不管是哪一种方式都能让领导对这件事情作出正面或者是负面的评价，巩固领导对该领域工作的重视程度。交流和评价对于后面工作的开展有很好的支持和支撑作用。

3.教师反馈———增强策应感

一个中层能力再强如果失去了群众基础那也是做不好事情的，兼听则明，让大家都来想事情、做事情，那么事情圆满的可能会大大增加，老师的响应程度也会提升。

篇4：中层管理的八大必修课

(一) 对绩效管理理念的认识有偏差

对中层管理人员绩效考核更多流于形式, “大锅饭、平均主义”的烙印较深, 对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上, 认为绩效管理就是绩效考核, 绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价, 没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情, 仅仅从主观层面进行评价, 弄不好还会影响领导和员工之间的关系。

(二) 绩效管理环节缺失

绩效管理的流程缺少部分环节, 没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上, 没有计划, 没有标准, 事前没有约定规则, 绩效考核随意性大, 严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金, 而不关注绩效的改进和应用, 形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识, 最终导致企业的绩效管理流于形式。

(三) 绩效管理和企业战略脱钩

企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略, 不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上, 将战略目标分解成各部门和员工的具体目标, 然后制定出绩效考核的指标, 从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标, 仅仅依据部门和岗位的工作职责, 绩效管理与战略实施发生了脱节现象, 不能引导所有员工趋向组织的目标。

(四) 绩效考核指标不明确

没有明确的可量化的绩效考核指标, 定性指标过多。考核主体为直接领导, 中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象, 没有明确的绩效考核指标。绩效考核时, 依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表, 公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分, 没有具体的考核指标和标准, 无法量化, 全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分, 绩效考核结果是民主的、真实的、客观的, 其实质是“假考核”, 绩效考核指标几乎是模糊不清的, 考核流于形式, 只是为了考核而考核。

二、实施科学的绩效管理的对策

(一) 建立科学系统的绩效管理机制

1. 构建系统化的体系。

绩效管理设计是系统工程, 需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针, 围绕公司的战略目标, 以事实、数据说话, 科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法, 客观地评价每位考核者, 对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环, 不断的对过去总结, 提出改进措施, 不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通, 找出被考核者的不足, 总结经验和教训, 以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。

2. 建立科学的绩效管理制度。

绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作, 要落到实处, 见到实效, 必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度, 对如何实施考评, 怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等, 保证考评内容、方法、程序规范, 考评标准严格, 考评结果客观公正, 使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时, 企业的高层管理人员不能急于求成, 对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。

3. 综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。

建立中层管理人员绩效指标体系, 综合运用绩效考核方法和工具, 以MBO为管理基础, 以KPI为量化工具, 以BSC四个纬度为基本框架, 以360度考核为素质评价方法, 建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。 (1) 以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程, 它使组织中的上级和下级一起协商, 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节, 其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中, 无论是在绩效指标的设计, 评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程, 都要以公司战略目标为导向, 充分运用目标管理的思想与方法, 分解和落实战略目标, 为部门工作提供指引和导向, 使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。 (2) 借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开, 形成具有因果关系的局部目标, 并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中, 财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿, 但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程, 先有组织创新, 然后才能够优化内部管理, 进而生产出顾客满意的产品, 最后才能产生投资者所期望的投资回报, 企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似, 部门的根本运作机制, 就是经过部门的不断学习与创新, 提高部门工作质量, 改善部门管理, 进而为内部客户提供满意的服务, 最终完成上级设置的部门工作目标, 提升部门绩效, 为公司整体目标的实现做出贡献。因此, 中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。 (3) 运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI的目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据, 更重要的是, 它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓, 或者说是对绩效管理的最大贡献, 是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩, 其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此, 在对中层管理人员绩效指标设计时, 要运用KPI的方法, 以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象, 按照定量化或行为化的要求, 有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系, 即中层管理人员KPI。 (4) 从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程, 也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面, 具有不同的效力, 因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系, 即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务, 那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此, 在对中层管理人员绩效管理体系设计时, 引入内部客户的概念, 并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核, 引导中层管理人员能力和素质的不断提高, 更好地为内部客户提供服务与支持、配合。

(二) 建立业绩导向的企业文化

建立以绩效为导向的高绩效企业文化, 在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行, 必须建立一种绩效导向的文化氛围, 必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用, 向中层管理人员表明, 高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩, 才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇, 形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓, 使高绩效文化深入人心。

(三) 建立畅通的绩效沟通渠道

绩效管理中最重要的是沟通, 离开了沟通, 绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线, 绩效管理本身是企业文化的传递, 组织内部学习和知识积累的过程, 绩效管理本身带有价值诉求, 逐级沟通应该做什么, 如何做, 其实就是文化的传递过程, 也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视, 同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时, 绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行, 只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通, 才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效, 达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制, 通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

(四) 建设完善的信息系统

建立和完善信息系统, 确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉, 提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实, 但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后, 事实认定程序的烦琐复杂, 就可能出现“人情数据”或“权力数据”, 部门之间利用数据以相互利用或相互制衡, 达到各自部门的目的, 与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此, 从长远来讲, 企业应该建立完善的信息系统, 以保证所有数据的真实可靠。

摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争, 尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题, 建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化, 依托信息系统支撑, 完善沟通渠道机制, 充分发挥中层管理人员的作用, 从而提高企业的核心竞争力。

关键词：中层管理人员,绩效管理,对策

参考文献

[1] .王海燕, 姚小远.绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2012.