销售经理的八大管理忌语

销售经理的八大管理忌语（精选5篇）

篇1：销售经理的八大管理忌语

销售经理的八大管理忌语

管人难，管自己更难，作为销售经理，是否应在日常工作中检查一下自己的问题所在。在实际工作中，笔者注意到一些销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在不知不觉中发生，如果不去注意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。在此笔者将一些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内同仁提个醒，希望能与大家共勉。

忌语一：我是××的人——团队建设问题这是某经理在很多公开或私下的场合向大家发出的明示，其中××指的是集团总部的某高层领导。其意是让大家知道，他是总部高层领导一手招聘并栽培起来的，日常做事可以有足够的后台保障。这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”。古语云：“正人先正己，修人先自修。”如果销售经理的帮派意图非常明显，则很难让手下的员工紧密地团结在一起。另外，总部并不止这一位高层领导，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。

忌语二：大家给我一个面子——员工关系问题在业务会议上，某经理为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。据笔者了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂，并且效果十分脆弱。一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

忌语三：好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题这是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，因为整个销售年度关键就看旺季的业绩。要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。需要注意的是，有很多销售经理在对下属许诺时容易犯“虚开空头支票”的毛玻比如当大家共同熬过销售旺季之后，经理大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。更有甚者，一些经理在领取了佣金和奖金之后，仅仅拿出一小部分发给大家，自己留了大头。事实证明，激励不兑现和奖励分配不公极易招致下属的“集体造反”，到那时销售经理的地位就岌岌可危了。

篇2：销售经理的八大管理忌语

时间：2005-11-04点击次数：339

前言：

今年4月中旬，笔者受集团总部领导的工作安排来到北京分公司出长差，第一次认识了集团产纷ㄒ倒颈本┓止咀芫鞿。在这两个多月来的工作中，笔者有幸参加了多次分公司业务会议和全体会议。在这多次会议中，笔者洞悉并总结了Z经理作为一名销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在他的不知不觉中发生，但如果不去注意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。并且事实证明Z经理在今年6月中旬被总部调离北京，结束了他在北京8个月的分公司总经理生涯，这里面固然有营销业绩下滑的原因，甚至还可以针对北京的非常时期而简单归咎于“都是非典惹的祸”，但笔者认为他在分公司员工管理方面的失败也是一个重要的原因。所以，笔者今天将Z经理一些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内很多销售经理提个醒，并与大家共勉。

1、我是××的人——团队建设问题：

这是Z经理在很多或公开或私下的场合向大家发出的明示，其中的××指的是集团总部的高级领导G和J。意即让大家都知道，他是总部高级领导一手招聘并栽培上来的，日常做事可以有足够的后台做保障。但是他不知道他这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。总部并不止这两位高层领导，这话一旦传到其他高层领导耳朵里，将会给自己的工作带来很大的被动。事实证明，在他上面有几个直接领导都对他的上述言论有所耳闻，并对他后来的调离产生了深远影响。

作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“报团打天下”。古语有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果销售经理的帮派意图非常明显，那么很难让手下的业员工紧密地团结在一起。

2、大家给我一个面子——员工关系问题：

这是Z经理在业务会议上为了争取大家的拥护时常说的一句话。但笔者认为公司正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系上来。这时候如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；但一旦私人关系僵局，别人不再给你这个面子，这时你再想把问题重新放回桌面将会比原来付出更多的代价。

在客观上还有一点，据笔者侧面了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂并且效果十分脆弱，还会使销售经理不自觉地陷入“讨好大家”的泥淖。我们都知道，在正确处理厂商关系的问题上有一句常说的话就是“没有永远的朋友，只有永恒的利益”，同样道理，在正确对待销售经理与下属的关系问题上，也似乎可以套用甚至照搬这句话，一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队

精神。相反如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

3、你在这里好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题：

这不光是Z经理说过的话，恐怕也是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，整个销售关键就看旺季的业绩表现了，所以每月让人头痛的资金回笼和销售开单任务在旺季时便集中表现出来。这时候，要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，当然在同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。但笔者一看到上述的激励语言便不禁会联想到国民党“美女加金条”式的激励。伴随着这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。

曾经有一则比较经典的笑话对两种领导方式做出了一句话简单描绘：国民党军官打仗时最爱说的是“给我上！”而共产党军官打仗时最爱说的是“跟我上！”在这里，从这一字之差我们看到是两种迥然不同的领导境界。常言道：“革命不是请客吃饭”，销售经理的正确领导方向应该是把大家召集在一起并带领大家认真研究销售政策，沟通销售思路，筹划销售办法，而不是简简单单地让大家“给你上”，如果真是这样，那么你的下属会极不情愿地在内心里嘟囔：“就光知道让我们大家好好干，你自己在干什么？”

在员工激励的问题上还有一点我们应该注意，有很多销售经理在对下属许诺激励的时候容易犯“虚开空头支票”的毛病。例如有许多销售经理都喜欢对大家鼓励说“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”之类的话。但当大家真正苦干了100天共同熬过了销售旺季之后，他们大多都忘了当初的许诺。不但旅游未能成行，更有甚者在领取了佣金和奖金之后中饱私囊，或是仅仅拿出一小部分发给大家，而自己留了大头。事实证明激励的不兑现和奖励的分配不公是销售经理利益分配的大忌，极其容易招致下属们的“集体造反”。到了那时候销售经理的地位必然是岌岌可危了。

4、你们要好好做，做不好我把你们几个都开掉——忧患意识问题：

Z经理的这番话是在一次晚宴上即兴对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他说这话的时候并没有表现得十分严肃，他的本意是为了增强大家的忧患意识。但他得到的效果却完全出乎他的意料。据笔者后来与这几位被“增强忧患意识”的新业务员沟通，他们的反映是“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”

从管理的角度上看，Z经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，就像我们小时候妈妈经常说的“你要是还这么淘气，妈妈就不要你了”一样。但我们永远都相信妈妈对我们是富有爱心的，并且那时候我们还都是小孩子，她说这些话无法是为了吓唬我们，是对我们善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，销售经理要想照搬这种“吓唬小孩”的方法来善意地警告下属，恐怕已经不是什么明智的做法。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘员工）充分研究市场，并制定出合理的销售目标和妥善的完成步骤，还要让下属明白完成此项任务的难度和可行性，这时候业务员便跟随着你树立起了“为实现目标而冲刺”的信心。总自感如果完不成任务便无脸面向你交差，其来自内心深处的忧患意识便油然而生。

5、××是我们的业务骨干，大家谁都不许惹他——骨干员工问题：

这是Z经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。其中的××是分公司的业务骨干C，在分公司担当

60％以上的销售份额。

诚然，我们肯定每个公司都会有一个或若干个业务骨干，但如果硬性把一个人捧上天，就在侧面上表明了对其他业务人员的藐视。须知“好花还需绿叶扶”，公司业绩的提升，离不开每个人的添砖加瓦和共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。

在对待员工对公司的业绩贡献率问题上，一个优秀的销售经理最关键要掌握的还是那句老话：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易伤害其他员工的感情。因为每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”来进行销售任务的合理分配，当然还完全可以根据每个人对公司的业绩贡献率的高低而适当实行资源投入方面的倾斜（这里比较通行的做法一般是“根据销售任务实行资源配额”），但有一点不容忽视的是：大家在人格上都是平等的。所以，销售经理在销售任务管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然会引发大家对“区域划分不公”的抱怨。他们很自然地会认为你把相对“肥沃”的区域划给了别人，而留给自己的是一片“盐碱地”。而在这种带着抱怨做事的心态的指导下，其销售业绩的完成效果自然是可想而知了。

6、再等××几分钟——守时问题：

这是笔者听到Z经理在几乎每次业务员会议或全体会议上最常说的一句话，其中的××通常指的是分公司那位业务骨干C或另一位与他关系不睦的大员L。

笔者一直认为，在营销行业表现最为明显的真理就是：“时间就是金钱，守时就是效率”。一个销售经理能否带领大家提高办事效率，从其在召开内部会议时的守时性上最能窥豹一斑。可是让笔者感怀颇深的是：Z经理亲手自行破坏了开会的守时性，并亲自品尝到了由此带来的“威严扫地”的恶果。比如他在今天下午通知大家明天上午9：30开会，届时大家都基本到齐的时候才发现他还没有来，待他10：00来到之后，又发现已经有几个人因等待时间太长坐不住之后悄然离席，于是他便说再等几分钟吧，到了10：30大家又基本聚齐，才发现业务骨干C或大员L没来，他照例让大家再继续等几分钟。并让文员D去叫他们，同时开始发火说：“怎么搞的，我现在连开个会都把大家叫不齐了？！”到了11：00，业务骨干C终于赶到，而大员L则由于与Z经理不合而往往故意姗姗来迟。看到人终于到齐了Z经理便说：“今天我本来准备给大家说三个问题，但现在人才到齐，所以只能说两个了。第一个问题是……”于是会议开始。可能是业务骨干C的业务实在太繁忙，也可能是想要在这种场合来彰显他在分公司举足轻重的地位，几乎在每次会议过程中大家都能听到他那悦耳的16和弦手机铃声，于是他便理所当然地边接通电话边向外走。这一切Z经理都看在眼里，但他继续开会，一切若无其事。他没有加以任何制止，也没有提出任何开会期间关闭手机或至少振动的警告。又过不一会儿，大员L便也由于公务缠身而起身离席，并且几乎是“一去不复返”。剩下的就是一些“老实本分”的员工了。笔者为了支撑Z经理的威严，在与会期间始终未曾离开。

一个销售经理的威严就这样让一两个特别的员工给彻底破解了。作为一次内部会议，一开始自己的不守时就首先在道理上输人半截。后来让“多数人等待少数人”的做法更是埋下了祸根。因为“到了时间迟迟不开，而刻意让多数人等少数人”是开会的大忌。而在开会过程中没有严肃纪律更是直接导致了“茶馆式”的会议效果。到了这种地步再去发火说什么“连人都叫不齐”的话只会给人留下自作自受的笑柄！

7、××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题：

这话是Z经理在一些私下的场合给几个比较“亲密”的下属说的，当然他也曾与笔者“深谈”过。其中的××

指的就是与他向来不睦的大员L。

从内心上讲，笔者对这种拉帮结派的行为并不“感冒”。更何况笔者还不是北京分公司的员工，仅仅是来北京出长差的总部员工而已。但由于总部的工作安排，笔者还要在这里待上一些时日，还有很多工作需要Z经理的帮助和配合，于是便让笔者感到左右为难。

我们知道，一棵老树的枯萎通常是从树干的内心开始坏掉的。同样道理，一个公司的衰落也必然是从内耗开始的。一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓都是万难。一个公司对外的爆发力其关键就在于大家的合力，而从最简单的物理学原理我们就能知道，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。这时候要想再去抵御竞争对手的强力攻击，恐怕已经是“手无缚鸡之力”了。

8、你们密切关注××的动向，并及时向我报告——办公室政治问题：

当Z经理发动几个人去严密监控另外几个人的时候，笔者便不自觉地联想到了明末的“东厂、西厂”和清初的“血滴子”。在现实生活中，有很多“领导”醉心于搞“办公室政治”，并且为了达到某种不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特务手段”，把办公室搞得一片乌烟瘴气之后好借机“浑水摸鱼”，殊不知这样更加加深了内部关系的复杂化和紧张化。所以，正如笔者上述所言，一个沉迷于“玩政治”的销售经理要想在销售业绩方面有所建树，恐怕是痴人说梦。

9、这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题：

孟子曰：“得道多助，失道寡助。”当Z经理发现分公司越来越“分崩离析”的时候，他同时也发现除了L之外，竟然还有那么多人没有拥护他，这其中就包括另一位要员W。于是他便发出了上述感慨。

其实，每个人都有自己的优缺点。并且在古代就有“韩信善将兵，刘邦善将将”的说法。就像调酒一样，同样的原料，出色的调酒师能调出甘醇，而粗劣的调酒师只能调出酸涩。因此，一个优秀的销售经理就要善于发现手下员工的优点。先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其材”。所以，当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何去发现大家的优点，然后把大家都调配好、调动好。而不是去发一些“空悲切”的感慨。

10、我就是不在北京干了，老板也会提我当部长——骄傲自大问题：

这句话是Z经理自感在北京干不长久的时候给自己留的一条“自我安慰”的退路。

毋庸否认，一个人的一生中不可避免地要头戴许多光环。尤其是销售经理，在与外部客户的交涉和内部员工的沟通过程中，为了保持良好的形象，难免会进行一些自我“包装”。但有一句哲理叫做：“自信与自负只有一步之遥”。营销艺术博大精深，终身潜心学习都未必能成大器。而盲目的自大最终只会走向“掩耳盗铃”的尴尬境地。

事实告诉我们，他不在北京干了，但也没被提为营销部长。

补充说明：

本文固然写的是发生在身边的一个真实的案例，但笔者并无完全贬低Z经理的意思，一方面是因为笔

篇3：销售经理的八大管理忌语

德马集团销售事业部总经理于天文指出,生产物流是指从企业的原材料、外购件购进入库起,直到企业成品库的成品发送为止的一系列过程。其中,实现物料单元化和标准化的包装与现场定置,对于原材料、半成品在厂内的有序流动将起到基础作用。记者

记者

生产企业的物料管理通常包括哪些内容?其中,单元化物料管理的价值有何体现?

于天文:生产企业的物料管理包括:基础包装(物流器具)的管理、在制品管理、厂内暂存区的仓库管理、厂内配送的上线管理、物流信息系统管理、物流现场6S管理、物流装备管理、物流成本管理等多项内容。这些管理内容从不同角度影响着生产制造活动。比如,“拉动式”物料管理客观上需要一个拉动式的配送模式和计划,它是实现生产现场物料供应、减少工序间在制品的有效措施。

在实施物料管理的过程中,单元化和标准化的包装与现场定置对于原材料、半成品在厂内的有序流动起到了基础作用。其价值体现在:

1.防止和减少工件间的相互磕、碰、划伤,保持工件清洁,保证产品质量;

2.方便储存,能堆垛存放,充分利用空间;

3.方便运输,好装好卸,能叉能吊,提高装卸效率,减轻工人的劳动强度;

4.能做到工件在加工、存放中不落地,便于操作者取放,减少无效劳动,提高工作效率;

5.整齐堆放,减少查找工件和取件时间,提高生产效率;

6.便于清点工件数量,容易过目知数;

7.避免工件杂乱堆放,减少安全隐患;

8.改善操作环境,利于工人操作和效率提升;

9.改善现场管理,为科学管理方法和手段的应用创造条件;

10.提升企业形象,产生边际效果。

记者

单元化设备在物料管理中起到怎样的作用?在应用过程中存在哪些重点和难点?

于天文:物料的单元化是生产企业物料管理的最基本工作,物流系统所管理的内容应该是一个个运行在系统中的符合一定规范的有限单元,而不是千差万别的物料。所以,一方面,单元化设备是企业物料流和信息流的结合点,通过对单元化设备的定义和数据采集,使得信息流有了工作数据。另一方面,单元化设备也是精益生产的必要条件,看板管理就是对单元化设备的管理。

单元化设备的应用主要包括单元化和标准化的包装设计、包装器具的循环使用与回收、包装器具的维护更新、现场检查四部分内容。

1.单元化和标准化的包装设计

一个合理的包装单元化设计,必须符合以下条件:

(1)有效保护零件,防止磕碰等质量事故;

(2)符合标准化尺寸链;

(3)可循环使用;

(4)可堆放,便于移动;

(5)合理的材料、成本;

(6)合适的外形,便于运输、搬运,节省体积;

(7)有效荷载,使用寿命长;

(8)便于清洗、维修。

这些也是包装设计的重点与难点。

2.包装器具的循环使用与回收

循环使用往往能降低包装器具的总使用成本。在使用包装器具时,应先检查是否清洁、完好。存放工件必须根据编号,对号使用。如果混用,可能导致包装器具的损坏。另外,存放工件的数量必须依据设计容量,不得擅自增加,否则会使包装器具变形甚至酿成安全事故。用于固定活动件的包装器具在装入工件后必须移动或拧紧到位,使其起到固定作用。装卸时,必须指定位置和钩吊规定部位,以免造成倾斜、变形。

包装器具在使用时应指定存放地点和责任人。包装器具一般随工件走,到装配工序后需要将包装器具转运到最初工位循环使用。所以,包装器具里的工件装配完后,应放到指定的位置,方便查找和回收。

对于包装的回收系统,现在许多企业都采用了第三方物流的方式,工件是按一定批量按时配送的,包装器具也需要批量回收。如果随意乱放,物流公司将无法完全收回包装器具,直接影响到工件配送和装配生产,甚至导致纠纷。

3.包装器具的维护更新

包装器具表面的灰尘、油污或者其他杂物可能影响到所存放工件的清洁度,影响装配和工件的外观质量。所以,应及时对污染物(如油脂、灰尘等)进行清理,使包装器具保持清洁。

无论怎么管理,包装器具在使用中肯定会有损毁现象。所以,需要对包装器具进行定期检查和维护。对于已经不能使用的包装器具必须淘汰,并及时补充更新,以免耽误生产和造成安全事故。

4.现场检查原则

为了合理有效地使用包装器具,在现场可对以下项目进行检查:

(1)包装物是否合理,是否能有效保护零件并节省体积;

(2)包装器具上是否有灰尘、油污、垃圾等;

(3)包装器具上存放的零件与包装器具是否一致,零件装数是否短缺;

(4)现场有包装器具损坏是否及时报修或更新;

(5)包装器具上存放的零件是否按存放要求存放;

(6)空闲的包装器具是否放到指定区域,是否乱扔乱放。

对不符合要求的项目责令立即整改,并作为对车间的综合考核依据。

记者

生产环节的现场物料管理通常用到哪些单元化设备?

于天文:根据生产现场所用物料的不同属性,可选择不同的单元化设备,主要包括塑料及金属物流周转箱、木质包装容器及专用容器等(参见下图)。

1.塑料物流周转箱

2.金属物流周转箱

3.木质包装容器

4.专用容器

记者

针对生产企业的现场物料管理,德马能为客户提供哪些服务?

于天文:目前,德马所能提供的单元化包装设计整体解决方案,装配线旁工位器具整体解决方案,车间作业环境设计解决方案,仓储、配送解决方案,以及物料输送系统整体解决方案中,都涉及到物料管理的内容。

1.单元化包装设计整体解决方案

德马在借鉴日本、欧美企业在物料包装方面的成熟经验基础上,对制造型企业的物流模式进行广泛研究之后,自主研发出适合制造型企业物料流通的包装整体解决方案,包装方案涉及木质包装、塑料包装、金属包装等类别,旨在降低企业的物流成本,减少流通中的物料损失,提高企业的物流管理效率。

2.装配线旁工位器具整体解决方案

德马多年来基于对国内众多汽车整车厂新建装配生产线线旁工位器具的深入实践和总结,已经形成了针对各系列商用车和乘用车车型装配线旁工位器具的完善的解决方案,并在该技术领域处于国内领先地位。在汽车总装线生产纲领、物料总体包装规范、物料配送要求确定以后,我们会对物料的属性和单机用量等进行分析,同时考虑人机工程的要求,详细规划每种物料的包装形式,进而确定线旁工位器具的形式和数量,以满足线旁使用的要求。

3.车间作业环境设计解决方案

为从硬件上满足企业6S管理、精益生产等先进生产管理模式的要求,满足社会对劳动保护的不断追求,降低劳动强度,提高工作效率,进而增强企业的核心竞争能力,企业必须不断改善其作业环境。作业环境设计就是利用模块化的产品,组合成满足客户使用需求的作业空间。有工人工作的地方就需要作业环境设计,德马在机械加工车间、维修车间、数控加工中心、工具/刀具仓库、实验室/检测中心、车间休息区、暂存区作业环境设计方面具有丰富的经验。

4.仓储、配送解决方案

通过深入了解企业现状,采取各种方法对企业的仓库及物流中心所要存储物料的种类及数量进行分析,选取适合企业技术水平的物料存储形式,从满足物料存储、搬运及配送的要求出发,对仓库及物流中心的仓储设备进行系统规划。不但实现大件存储区、小件存储区、配送准备区、拆包整理区、空容器堆放区等功能区域的划分,而且与企业一起对物流配送、管理流程进行分析和优化,同时提供适合企业物流运作的配送器具的规划解决方案。

5.物料输送系统整体解决方案

物料输送系统是德马集团的核心产品系统,经过多年来在输送系统方面的深入研发和工程项目的广泛实践,德马已成为国内物料输送系统制造领域的代表企业。目前已研发形成物料水平输送、垂直输送、悬挂输送等系列产品,并且积累了丰富的工程项目实施经验,能够满足客户在物料输送方面的不同需求。记者

记者

您如何看待中国生产企业的现场物料管理现状?

于天文:目前,中国有越来越多的生产型企业已经意识到先进的物料管理方式对于企业生产管理的重要性,通过对企业物流设施和设备进行一定投入,来增强企业的物流管理能力,使得生产现场的物料管理现状也得到了极大的改善。但由于中国生产企业的发展程度不同,所以在现场物料管理水平上,与国外先进生产企业之间还存在着较大差距。主要表现在:

1.单元化设备没有得到很好地应用,经常需要倒换包装,造成物料损坏;

2.车间在制品库存居高不下,现场比较混乱;

3.设备和人员的负荷不平衡,生产效率较低;

4.送料方式传统,尚未形成物料拉动系统。

记者

记者结合德马参与过的具体项目,请您谈谈生产企业在现场物料管理方面的市场需求情况。

于天文:前面提到,作为生产管理的重要部分,现场物料管理越来越多地受到生产企业的普遍关注,这也从客观上决定了市场需求的上升。加之企业在提升整体管理水平、作业现场6S管理、降低物流总成本等方面的需要,必将促使该市场处于上升态势。

这里我举一个德马参与规划的国内汽车行业的案例。下面的左侧图为该企业老厂的物料现场管理状况。2004年,该企业建立了一个新的汽车生产基地,要求实现精益的现场物料管理。德马配合该企业对其现场物流进行规划。右图为实施效果。

记者

现阶段,单元化设备在生产企业的现场物料管理方面有怎样的发展空间?

于天文:由于单元化设备在生产企业的现场物料管理中发挥着极大的作用,甚至可以说是企业实现现代化物流管理的必要条件,所以,随着生产企业对现场物料管理要求的逐步提高,必将在单元化设备上进行一定的投入。应该说,单元化设备市场存在着很大的发展空间。记者

记者

近几年,德马在单元化产品的研发、应用方面取得了哪些进展?

于天文:近几年,德马在增强技术力量方面进行了较大投入,成立了德马物流技术研究院,同时加强国际间的交流与合作,吸收国外先进技术,专注于先进物流设备和单元化产品的研发。其中,单元化产品有:国际标准物流周转箱、金属及木质包装容器、针对特殊受保护物料的专用容器等。

篇4：经理人的八大管理忌语

其中××指的是集团总部的某高层领导，其意是让大家知道他是总部高层领导一手招聘并栽培起来的，日常做事有足够的后台保障。

这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致其他员工的反感。员工们每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”，如果经理人的帮派意识非常明显，则很难让手下员工紧密团结在一起。另外，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。

大家给我一个面子

在员工关系问题业务会议上，某些经理人为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉，一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。

好好干，旺季结束后提拔你

这是许多经理人鼓励下属的话。在压力越来越大的今天，老板一到销售旺季便心急如焚，因为整个年度关键就看旺季的业绩。经理人这时号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了，激励方式的另一个极端。很多经理人在对下属许诺时容易犯“开空头支票”的毛病，比如当大家共同熬过销售旺季之后，他大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。

做不好我把你们都开掉

说这样的话原本为了增强大家的忧患意识，但效果却不见得好。员工的反应是他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步。从管理的角度上看，该经理人的上述话语属于典型的“破坏性批评”。由于感到无助，下属内心深处的忧患意识往往会影响业绩。一个真正优秀的经理人其正确的做法应该是帮助下属充分研究市场，制订目标和妥善的完成步骤，让下属明白完成此项任务的难度和可行性，树立起“为实现目标而冲刺”的信心。

××是我们的业务骨干，大家都不许惹他

每个公司都会有一个或若干个业务骨干，在员工对公司业绩贡献率的问题上，经理人要做到“一碗水端平”，否则很容易伤害其他员工的感情。公司业绩的提升离不开大家的共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。如果其他员工带着抱怨的心态去工作，其业绩的完成效果就可想而知。经理人可以根据各方面的“参考指数”进行任务的合理分配，根据任务实行资源配额，但有一点不容忽视：大家在人格上都是平等的。

再等几分钟

经理人为了让大家等待少数迟到者，常在会议上说这句话。召开内部会议，常常是到时间迟迟不开会，多数人等少数人；会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。

一个经理人能否树立管理威信，从他在召开内部会议时的守时性上就能窥视一斑。对少数员工违反纪律行为的“宽容”，最终将使管理者威信扫地，难以服众。

××比较捣蛋，你们不要与他接近

这是某经理人在一些私下的场合，面对几个比较“亲密”下属时的心腹话，他所指的××往往是与他不和的人。

我们知道，一个公司对外的爆发力关键就在于大家的合力，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。一个公司的衰落也必然是从内耗开始的，而一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓则十分艰难。

这几个人没有一个好东西

篇5：销售经理的八大管理忌语

经过十年的发展,苏州良才形成了包装内材设计、汽车物流周转和防静电三大产品系列,并结合客户需求和国内外行业动向,不断进行新产品的研发和生产。目前,公司已拥有汽车、电子、机械制造、医药、邮政、烟草等众多行业的客户。

记者对于生产企业而言,物料管理的价值体现在哪些方面?

李波:物料管理是生产企业物流管理中的重要内容,从广义上来讲,包括:用料计划、采购、配送、仓储管理、库存控制、盘点、呆废料处理等。从狭义来讲,是指物料的保管和进出库管理,即收料、仓储管理、发料、库存盘点和库存量控制。

物料管理与库存控制是企业降低成本、提高生产效率的主角,物料管理部门应保证物料供应适时(Right time)、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place)送达所需要的岗位及部门。

高效的物料管理可为企业带来三个方面的价值:

首先,时间价值。物料在正确的时间,以准确的数量到达,可以保证生产正常运行,减少由于停工待料带来的损失,节约时间成本。

其次,周转价值。高效率的物料流动周转,高频次的物料运转,可以减少库存成本,减少因呆料、废料引发的损失。

第三,利润价值。高效的物料管理可以为企业创造利润。特别是在市场竞争日趋激烈的今天,良好的物料管理保证了生产的平稳进行,从而保证了企业的正常生产运营,为市场提供更有竞争力的产品。同时,良好的物料管理能够保证产品的优良品质,减少因保管不善而产生的废品损失。

记者现阶段,物料管理中应用了哪些器具和管理方式?对此,苏州良才提供了怎样的产品和解决方案?

李波:日趋激烈的市场竞争要求生产企业尽可能在最少的库存、最少的空间、最少的劳力,且又不能降低客户服务水平的前提下,进行物料的搬运、存储、保护以及库存控制等。所以,从长远发展来看,生产企业的成功和物料处理息息相关。而信息化、标准化、系统化是物料管理的方向。

集装单元化标准容器在实现物流成本最小化、物流服务全程化和物流管理标准化方面具有突出的应用价值。在物料管理中,物流容器的结构应便于相互堆垛、相互套叠或折叠,以利于回收及堆码。其中,折叠式的物流纸箱折叠后的体积只有打开时体积的1/4,具有重量轻、占地少、组合方便等优点。斜插式带盖物流箱具有空箱时可相互堆放的特点,从而节约堆放空间,特别是在空箱摆放、运输过程中,能大大节约空间和运输成本。就应用方式而言,借助物流包装容器,可实现混装+多频度运输、共同运输+相互物流,以及统一包装规格等,对于提高装载率,缩短交货期,实现JIT物流等,具有明显价值。

现阶段,苏州良才致力于推广物料管理的标准化。通过对国内物流现状和现行物流系统的分析研究,根据国家的托盘联运标准,我们开发了一系列符合国家标准、欧洲标准以及日韩标准的单元化包装容器。在此基础上,将来我们还会为客户提供相应的系统支持服务。

记者前,苏州良才的业务领域遍及汽车部件、电子、机械制造、医药等众多行业,这些行业的生产物料管理需求各有怎样的特点?

李波:在汽车领域,由于产品需求不定,主机厂的生产计划变化性很强。同时,汽车制造行业生产工序复杂,工艺路线灵活,增加了物料管理的难度。其中最主要的问题是,如何使物料(即零部件)的采购量既符合实际生产的需求,又能保证库存成本最低。而物料包装标准化是实现高效物流管理的前提。

电子行业的主要产品包括电子元器件、IC板、配件、电子中间产品(如车载产品)、终端产品。随着电子产品不断地渗透到人们日常生活的各个角落,人们对这类产品的需求日益增加,加入市场竞争的生产商日趋增多。就生产而言,升级换代速度快的特点决定了电子产品的生产周期很短,对生产和物料计划的协调配合要求很高。同时,电子制造业存在大量生产外包的情况,而零件也有成捆包装的问题,往往是完工后再统计用量,现场的物料管理很复杂。

机械制造业是一个技术和资金投入很高的行业,其生产过程中往往需要大量的零部件,且品种、型号繁多,采购、装配相对复杂,特别是某些核心零件交货期长,需根据市场预测提前购买或保持一定的库存。此外,机械设备产品的客户群体往往集中于特定领域,对零部件的售后服务要求严格。机械制造企业的生产物料管理特点主要在于:零部件种类多,保管及追溯要求高。

记者请结合实际案例,谈谈苏州良才在物料管理方面是如何为客户提供产品和服务的。

李波:近年来,苏州良才在汽车行业取得了不错的市场成绩,通过与一些优秀的国内外厂商的合作,我们的产品和行业经验也不断得到丰富。

2004年底,苏州良才与东风日产乘用汽车公司花都工厂进行合作,为其主机厂开发了一系列的嵌入式物流周转容器,作为某些特殊汽车零部件的包装外箱;并为一些车灯企业成功解决了部件在运输途中的品质保护问题,从而解决了此类企业的部分物流难题。随后,我们又开发了适合T11标准的系列折叠通用箱,使空箱返回的成本上比原先节约了近50%。

在接下来与天津丰田的合作中,苏州良才开发的TP型折叠箱实现了与该客户采用的企业标准的正式接轨,并为其下游供应商提供包装容器,制作内衬。值得一提的是,与天津丰田的合作使我们有机会接触和学习到国外在物料包装标准化方面的成功案例与经验,并打造了苏州良才成熟可靠、团结有效的市场开发团队与产品设计研发团队。2005年,通过广州丰田凯美瑞的项目,苏州良才正式踏上了与丰田全面合作的征程,并于同年9月顺利通过了日本丰田物流本部的认证。

而今,苏州良才更是与国内多家主机厂建立了全面的合作关系,通过对目前国内主机厂的零部件物流模式的深入研究,针对一些具体问题提出了相应的解决方案,以帮助汽车生产厂商解决零部件物流成本居高不下的难题。记者

记者根据以往的项目经验,您认为制造企业在完善物料管理过程中有哪些关键点?应如何处理?

李波:物料管理贯穿于生产企业向供应商发出订单→由采购部门通知生产计划部门→督促供应商在所要求的时间将物料送达→入库→由销售部门接收处理客户的产品订单→交由生产部门执行订单→送货给客户的全过程。制造业生产物料管理的核心在于对物料数量的计算和掌控,主要包括:最高库存量、最低库存量、合理库存量、安全库存量、物料补充点、经济订购量等。记者

记者苏州良才如何看待国内制造企业在生产物料管理方面的现状和需求?

李波:现阶段,国内制造企业在生产物料管理方面存在诸多问题,具体体现在以下几个方面:

1.物料数量、品种非常多,并且存放地点比较分散,所以在车间中普遍存在物料管理比较分散,各相关部门之间形成“信息孤岛”。

2.物料管理信息化水平低下,管理方式落后,大多都采用手工记帐的方式,其数据的完整性和可靠性得不到保障,管理效率低下。

3.物料管理混乱,缺乏物料跟踪管理,不能有效提供物料实际加工的状态信息。在制品情况只能靠车间调度员去工作现场实地察看,根据这些临时了解的信息进行调度,会缺乏统筹考虑,从而影响车间的计划制定。同时,由于不能跟踪订单的实际进度情况和完成情况,也降低了对客户出货承诺时间的准确性。

4.在生产过程中,现场工人需要记录各种实时的生产信息,由于笔误经常造成数据的不准确、不可靠,并且在手工翻阅成分、工艺规程等生产文件时,既影响生产的步调,也造成很大的不便。

5.物料库房管理方式落后,各种事务处理都是以手工台帐为基础,不能准确、及时地提供物料库存信息,造成物资积压、呆滞、短缺,不仅占用资金量大,有时还会影响正常生产。

因此,迫切需要利用计算机技术和科学的管理方法对静态及动态的物料信息系统进行有效、科学的管理。

记者对于下一步的发展,苏州良才在市场拓展、产品研发等方面有何想法?

李波:苏州良才自成立伊始,就专注于产品研发与市场培育的工作。因为只有在行业中成为领导者,才有可能摆脱低门槛、恶性竞争的循环闹剧,成为行业的领军人物和佼佼者。

进入21世纪以来,世界知名物流企业纷纷抢滩中国,与此同时也带来了成熟、先进的物流模式与服务理念。面对中国物流业发展较缓慢的现状,苏州良才通过不断进行自我完善与发展,在强手如林的物流器具包装市场取得了一席之地,并进一步提出了“树诚信、立品牌,做最强的物流包装解决方案专家”的目标定位。

在产品研发方面,苏州良才拥有一直二十多人组成的研发团队,每年申报专利数不低于3项,开发新产品数十款。接下来,将更先进的RFID技术引入物料单元化管理也是我们努力的一个方向。