华发股份绩效考核表

第一篇：华发股份绩效考核表

华发大酒店开支细数表

华发大酒店开支细数表(2014.8.19止)

民工工资、铁皮、付工钱河沙15铲

计6702元 计5460元 计15081元 计3140元 计5413.6元 计22230.0元

倒桩底子运费309吨，石子运费 倒桩请工16天

河沙4车每车7.52方加运费河沙17车每车7.7方

刘代有5月15到7月20号65天×200 计13000元 邓顺风5月15到7月20日65天打工棚请工1天倒桩请工16天

计13000元 计200元 计3140元

钢筋龙6×20=120×21=2520元

4.5×20=90×20=1800元

倒桩 193.6× 0.625 × 0.625 ×3.14=237.4M3 加9号1.5 5.9 × 0. 75×0. 75× 3.14=10.4M3 237.4+10.4=247.8×70=17346元 移高压线、装电线杆协调费：3100元 挖桩余款：6880元 周红兵工资：10000元 其它材料开支20390元

总计：149402.6元

单据、原件附后

第二篇：万科企业股份有限公司资本结构与经营绩效的关系的实证

分析

摘 要：本文利用万科股份有限公司2009年-2013年的连续5年的历史财务数据，从定性分析和建立模型定量分析两方面分析探究了上市公司万科股份有限公司的资本结构与经营绩效之间的关系。研究的结果表明：资本结构的盈利能力对万科公司的经营绩效影响最大，其次是获现能力，发展能力对公司的经营绩效影响不是很大。

关键词：万科股份有限公司;资本结构;经营绩效

资本结构，是指企业的各种资本的构成以及其比例的关系，它是企业决策的核心问题。而在市场经济的条件下，合理的资本结构是企业价值的最大化和促进企业经营绩效增长的必要条件，对公司个体的发展甚至是整个行业或者是整个国家的总体的经济的运行和增长起着举足轻重的作用。目前，国内外的学者主要侧重从定性的角度论述，或者从宏观角度进行定量的横向分析，且以地区和行业的分析较多。而本文则主要从微观的角度，以单个个体的发展为例，采用定性分析和建立模型定量分析的方法研究企业的资本结构与经营绩效的关系，并据此对企业的经营绩效进行评价，以及对企业的发展和资本结构的配置给予合理化的建议。

一、问题的提出

本文主要通过先对单一的上市公司万科进行资本结构方面的定性分析，主要分析各个内部影响因素对经营绩效是否产生影响以及产生影响的趋势分析。然后通过建立经营绩效评价模型进行定量分析，主要分析资本结构的影响变量对经营绩效产生多少的影响。

为了更好地分析和得出结论，本文主要提出以下问题：

1.以万科股份有限公司为例，其资本结构与经营绩效之间存在着什么样的关系?

2.万科股份有限公司的资本结构对经营绩效产生怎样的影响以及如何合理配置最佳的资本结构才能促进万科的经营绩效的增加?

二、通过定性分析的实证检验

1.变量与数据的选择

本文以上市公司万科股份有限公司为研究样本，选取了截至2014年3月6日，在上海证券交易所公布的万科股份有限公司公布的2009年至2013年连续五年的年度财务报告。建立万科经营绩效评价模型，以Y作为因变量表示万科的经营绩效评级结果值，且Y采用百分制度量。本文在综合考虑影响公司经营绩效的各个方面的基础上，遵循科学性、全面性、层次性、可操作性原则，建立了上市公司经营绩效评价指标体系，且各自变量指标值以百分比形式度量。如表1所示：

表1 因变量和自变量的构成

2.构建模型

(1)相关评价指标的权重比例的确定

构建起上市公司经营绩效评价指标体系后，还需要根据评价目标与指标特点确定出每一评价指标的权重，本文运用层次分析法确定。层次分析法进行决策分析的关键是定量地确定出各决策方案相对于总目标的重要性系数。确定评价指标权重的基本步骤如下：

第一步：建立递阶层次结构模型。

第二步：对同一层次的各指标关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较并赋予一定的分值，构造两两比较判断矩阵。重要性分值通常采用1～9标度法。根据九标度法，引用资深学者对中国房地产企业的经验判断，分别构造出准则层对目标层、指标层对准则层的四个不同的判断矩阵：

第三步：针对某一准则，计算各被支配指标的相对权重，并进行一致性检验。由于客观事物的复杂性和人对同一事物认识的差异性，专家打分构造的两两比较判断矩阵可能会出现重要性判断上的矛盾性，因此需对判断矩阵进行进一致性检验。一般是采用一致性比率CR进行检验。当CR<0.1时，认为矩阵的不一致性程度是可以接受的，否则需要重新调整，直到满意为止。根据方根法求得上述构造的四个判断矩阵的权重向量及一致性的检验结果如下：

由CR的结果可以判断出矩阵都通过了一致性检验，说明前面所构成的四个判断矩阵以及由之导出的权重向量均合理。

第四步：计算指标层各指标对检验目标的合成权重。

指标层某个指标对评价目标的合成权重等于该指标对准则层的权重与该准则对目标层的权重的成绩。据此计算得到评价指标体系中X1～X9这9项指标对公司经营绩效目标的合成权重如表2所示：

(2)得出万科股份有限公司的经营绩效的评价模型

为了消除指标间量纲的影响，需对评价指标数据进行无纲量化处理。本文采用的广义指数法计算评价指标的无量纲化值。因为前述的9个指标的评价指标都为正指标，所以采用百分制形式的无纲量化值的计算公式为：

其中，Kxi为第i指标的无纲量化值，xi、xiB分别为第i指标的实际值和标准值。由此可以得出用于评价上市公司万科的经营绩效评价分值的计算模型为：

其中，Y为上市公司万科的经营绩效评价分值，wi为第i指标对目标层的权重。分别对以上9个自变量数据进行无纲量化处理，经过处理的各变量指标的结果如下表3所示：

表3 对2009年―2013年的实际值经过均值法处理的标准值

将表3得出的自变量的标准值与9个指标的实际值进行比较，并将数据值代入模型中的(1)式中：

得出最终的计算结果―评价值，如表4所示：

表4 万科股份有限公司2009年―2013年的经营绩效评价值

三、财务状况综合分析

1.盈利能力分析

上市公司万科的盈利能力强弱的指标在对整个公司经营绩效评价机制中占的比重最大，其对公司经营绩效的提升贡献也最大。其与经营绩效评价值的高低成正比例。但是造成万科股份有限公司在2013年经营绩效评价值的下降的主要原因有：第一，由于万科自2012年步入千亿元营业收入大关，造成X1的比例基数值较大，而且由于X1的权重占比最大，也造成了对公司经营绩效评价值的不增反降。第二，由于近年来房地产企业的迅速发展，使万科积累了大量的资产。同时也因为每年的利润的增长吸引了大量的投资者和在证券市场募集的大量的权益资金使万科的资产和权益总额增加速度快过净利润的增长速度，引起盈利能力指标的下降。

2.获现能力分析

从模型得出的结果值分析来看，万科之所以在2009年取得较高的评价值在于2009年的销售收入增长较快，增长额较大。从而造成了大量的现金流入，同时由于支付的工资和税收的支出减少，使得产生大量的现金净流量。与当年较低的销售收入基数相比形成较大的比值。从而推动对2009年的经营绩效评价值较高。而2009年以后的四年连年下降则主要是因为销售收入的迅速增加从而形成较大的基数。因此，较大的销售收入基数是万科股份有限公司经营绩效评价值的下降的一个主要原因。

3.发展能力分析

从资本结构的发展能力对万科经营绩效的贡献来看，其影响就相对来说小的多了。从实际情况来看，一方面，因为万科的主营业务收入连续多年的增长，使得作为基数的数值较大，即使是每期有较大的增长额，其相对来说仍对整体影响不大。另一方面，从万科步入千亿元销售收入大关后，其面临较大的资产规模以及需要更多的资产融资需求，其资产价格也十分庞大，即使是有资产结构的变动也会对整体影响不大。

四、结论与对策建议

通过定性与定量的分析相结合，经过模型的实证检验结果表明，万科股份有限公司的资本结构会对公司的经营绩效产生一定的影响。而且，资本结构的盈利能力对万科公司的经营绩效影响最大，其次是获现能力，发展能力对公司的经营绩效影响不是很大。但着三种均在资本结构层面上会促进公司的经营绩效的提高。

如何实现合理的资本结构是上市公司万科面临的关键性问题之一。从影响万科经营绩效高低的资本结构的各个影响方面入手，通过各个因素的调节来实现合理的资本结构：

1.公司自身应该积极调整财务政策，不断优化资本结构

公司应该根据自身面临的不同情况和需要，及时调整企业的财务政策，确立合理的资本权益结构，保持合理的负债比例。同时还需要通过加强销售管理等方法增强企业的盈利能力，以获得对公司经营绩效的最大贡献。

2.完善公司的经营现金收入分配机制，提高公司的获现能力

公司应该按年度调整每年的经营现金的收入分配制度，设置合理的销售现金收入方式，同时形成按照生产销售途径的经营现金分配制度，保证经营现金净流量的波动在一定的范围内，从而逐步提高公司的获现能力。

3.拓展企业的融资渠道，形成公司的二次发展

公司要大力发展企业的债券市场，完善资本市场，确定合理的制度，拓宽融资渠道。通过多种途径吸收投资者和外来资金并合理利用，集中发展自身的核心产业，积极创新，形成公司新的核心竞争力。

参考文献：

[1]肖作平.上市公司资本结构与公司绩效互动关系实证研究[J].管理科学，2005(06).

[2]苏为华.综合评价学[M].北京;中国市场出版社，2005..

[3]莫生红.房地产上市公司资本结构与经营绩效关系的实证分析[J].特区经济，2007(10).

作者简介：董海蛟(1990- )，男，籍贯：河南省平顶山市，西南政法大学管理学院2011级会计学在读本科生;朱佳梦(1993- )，女，籍贯：浙江省诸暨市，西南政法大学管理学院2011级会计学在读本科生;马立国(1992- )，男，籍贯：天津市，西南政法大学管理学院2011级会计学在读本科生

第三篇：绩效考核表

绩效考核表 部门：

考核 项目 计划任务 分值 完成情况 考核标准 考核依据 部门 自检得分 分管领导 评价得分 备注 月度 分解 指标 20 计划 任务 50 交办 工作 10 日常 管理 部门劳动纪律、遵纪守法执行情况 20 签到及抽查情况 部门环境卫生情况 检查记录 合计 100 合计 部门经理：

分管领导：

报表日期：

第四篇：人力资源管理-绩效考核表-个人季度绩效考核量表

2000财年第季度计划/考核表

2000财年季度述职/考核表

一 基本信息

本人评价日期：

上级评价日期：

二 工作表现评价

三 述职报告与上级文字评定

第五篇：绩效考核 - 如何提高企业绩效考核的效率

如何提高企业绩效考核的效率

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核;目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼(销售回笼完成率)，在考核中占40%的比重;

2、开单完成率，占30%;辅助指标包括：

1、网点达标率，占10%的比重;

2、网络开发，占10%;

3、应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40%，另一个为20%，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力，根本的是为了增强企业的核心竞争力，使企业的综合效益更上一层楼，烟草企业推行绩效考核，符合市场经济企业经营之道，怎么样使绩效考核发挥更大的作用，需要进一步的摸索。