医院中层绩效考核表

医院中层绩效考核表（共8篇）

篇1：医院中层绩效考核表

中层干部绩效考核办法概述

中层干部绩效考核是指根据全厂绩效考核总体要求，以岗位为基础，以KPI考核为核心，以360°考评为重要手段，实现中层干部个人价值与岗位价值的最大化，达成工厂整体目标完成，激发中层干部队伍整体活力的一种管理活动。目的—— 建立中层干部绩效管理机制，激发中层干部队伍活力。

—— 传递压力，提升团队整体绩效，达成工厂目标的完成。

—— 提升中层干部个人素质，促进个人能力提升，锻造中层干部队伍。适用范围

全厂所有在职中层干部。基本原则

—— 业绩为主，正向激励的原则；

—— 目标导向，责权对等的原则；

—— 整体规划，逐步完善的原则。机构及职责

5.1 组织机构

在厂绩效考核管理委员会的领导下，成立中层干部绩效考核组，党委副书记任组长，政治工作部部长任副组长，考核组成员包括：厂办公室、企业管理部、人力资源部、纪检监察部、安保法规部、工会办公室、多种经营管理部等部门的负责人以及相关工作人员，日常工作由政治工作部完成。

5.2 职责与权限

5.2.1 厂绩效考核管理委员会负责领导中层干部绩效管理工作的推进与实施，审定中层干部绩效考核实施方案，负责中层干部绩效申诉的终裁。

5.2.2 中层干部绩效考核组负责组织中层干部绩效考核的具体实施工作：制订中层干部绩效考核实施方案；组织推进中层干部绩效考核工作；受理中层干部绩效申诉，组织对申诉的调查与处理。6 绩效考核实施

6.1 绩效考核方式

中层干部绩效考核实施考核，由半年考核、年终考核和年终评议三部分组成，其中：半年考核20％＋年终考核50％＋年终评议30％。

6.2 绩效规划

按照部门组织绩效就是部门中层管理者的绩效，以及个人绩效大于部门绩效的原则，结合部门职责定位、主要考核指标、工厂中心工作、队伍建设情况及相关重点工作进行动态规划。

6.3 绩效合约

6.3.1 中层正职不再另行签订绩效合约，中层正职的绩效整体承接厂部对部门绩效考核的结果。

6.3.2 中层副职实施二级考核，一级考核者为部门中层正职，二级考核者为分管厂领导。中层副职与部门中层正职签订绩效合约，绩效合约中关键绩效指标（KPI）承接厂部对部门的绩效考核结果，占绩效合约总分值的80％，其他指标由中层副职与部门中层正职协商签订。

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6.3.3 对于有两个中层正职的部门，由部门行政第一负责人与其他中层干部签订绩效合约。在行政第一负责人与其他中层副职签订绩效合约时，关键绩效指标（KPI）中的行政指标由行政负责人进行签订与考核，关键绩效指标（KPI）中的党务指标由党务负责人进行签订与考核，绩效合约中其他指标由行政和党务第一负责人共同协商进行考核，并报分管厂领导审定。

6.3.4 中层干部个人绩效合约的签订与部门绩效合约签订的时限基本同步。6.4 绩效考核内容

绩效考核以部门业绩为主，兼顾个人能力素质评价。指标主要来源于四个方面：一是基于部门目标责任书；二是基于岗位说明书中规定的职责；三是基于工作改善和解决工作问题的需要；四是基于满足上级组织和内、外部客户的必要需求。6.5 考核实施 6.5.1 半年考核

每年6月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门半年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.2 年终考核

每年12月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门全年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.3 年终评议

6.5.3.1 年终评议方法。

年终评议采用中层干部述职述廉测评的方式进行。中层干部述职述廉报告书由分管厂领导审定。6.5.3.2 年终评议分值比例确定。

年终评议采用百分制评议法。厂领导班子成员根据政工部对中层干部的考察情况以及部门业绩完成情况进行综合评定。

—— 员工25％＋相关中层25％＋分管厂领导10％＋厂长10％＋厂领导班子成员30％。（以上权重指在中层干部年终评议中的权重。）6.5.3.3 人员的选择

—— 员工代表。员工代表由被评议中层干部所在部门员工代表和业务相关方员工代表组成。人数

较多的部门，随机抽取15人参加，要求具有一定代表性；人数较少（低于15人）的部门扩大到全体员工参加。部门业务相关方员工代表按工作紧密，工作一定相关的原则，随机抽取15人参加，要求人员具有广泛性。—— 中层干部代表。主要是由与之工作紧密相关的中层干部组成，一般以10人左右为宜。6.5.4 绩效等级评定及反馈 6.5.4.1 评定原则

—— 强制分布原则：政治工作部对每位中层干部评分进行汇总后，按照强制比例、正态分布的原则，划分绩效等级。—— 分层分级原则：中层正职和中层副职分别进行结果评定。6.5.4.2 强制比例分布（如下表）

表1 强制比例分布表

6.5.4.3 绩效结果反馈

中层正职的绩效结果由分管厂领导反馈，中层副职的绩效结果由部门中层正职反馈，反馈时要进行绩效面谈，肯定成绩，帮助其找出工作中存在的问题和不足，寻找绩效改进点。7 绩效申诉

7.1 考核申诉

中层干部对考核结果存在异议的，在接到考核结果起三个工作日内，以书面形式向厂中层干部绩效考核组提出实名申诉。7.2 申诉处理

7.2.1 中层干部申诉后，受理申诉的主要责任人应在三个工作日内做出是否受理的答复。

7.2.2 对于无客观事实依据，凭主观臆断的申诉，可以不予受理，但需要向申诉人说明情况，并备案备查。

7.2.3 申诉受理后，厂中层干部绩效考核组应组织进行调查、提出处理意见，并于受理后十个工作日内处理、反馈完毕。

7.2.4 根据调查处理意见，中层干部申诉意见被认可时，考核者应调整申诉者的考核结果。7.2.5 对一次申诉处理结果仍存在异议，申诉的中层干部在接到处理结果起三个工作日内可直接向厂绩效考核管理委员会提请二次申诉。

7.2.6 接到二次申诉起十五个工作日内，申诉受理责任人应组织进行调查并做出终裁。8 绩效结果的应用

8.1.1 中层干部绩效结果直接应用于中层干部薪酬中，具体如下：

—— 中层干部绩效考核结果应用于中层干部当年目标奖的发放，正、副职分开计算，具体计

算公式如下：

Q2

Yi=Ni×Ki∑（Ni×Ki）

其中

●Yi—中层干部i 的目标奖

●Q2—当年中层（正职／副职）目标奖投入额 ●Ni—中层干部i的绩效考核得分 ●Ki—中层干部i的个人绩效工资系数 —— 中层干部绩效考核结果，应用于下一该中层干部的薪档调整。具体应用办法如下： 从次第一个月起，对其薪点工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪级上，Ａ类人员晋升一档；连续两年为Ｂ的晋升一档；Ｃ类人员不调整；Ｄ类人员降一档。

8.1.2 中层干部绩效结果直接纳入中层干部管理，具体办法按中层干部管理办法进行。

8.1.3 中层干部绩效结果直接应用于中层干部各类评优评先等，具体办法按厂部相关规定进行。9 附则

9.1 本办法的解释说明权属政治工作部，修改权属厂部党委。

9.2 本办法试运行开始时间为2009年7月1日，中层干部业绩考核结果应用于薪酬的时间根据厂部相关工作统一部署进行。10 附表

10.1 中层干部绩效合约（样表）10.2 中层干部年终评议测评表

中 层 干 部 绩 效 合 约（样 表）

分管厂领导签名：年月日

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中层干部年终评议测评表

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篇2：医院中层绩效考核表

中层干部绩效考核方案（试行）

一、目的：

1、为了更好的引导中层干部行为，加强自我管理能力，提高

工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司副科级以上人员

三、考核实施说明:

1、考核内容：由主要工作指标考核和工作态度考核两部分组成;考核采取100分制，主要工作指标考核内容依据部门职能职责制定考核细则80分，工作态度考核20分。

2、考核方式：（1）主要工作考核指标的考核内容由相关部门（计划专员、品管部、管理部等）日常做好考核记录和各部门当月的统计数据，月底进行考评；（2）工作态度考核，每个被考评的部门主管，月底必须由两个以上业务来往密切的部门主管考评，求取平均值作为当月被考核部门主管的工作态度考核得分，此项考核月底由管理部人事专员负责落实。

篇3：医院中层绩效考核表

关键词：战略,医院中层管理干部,绩效考核

在事业单位岗位设置管理的实行过程中, 对医院中层管理干部考核与评价体系的研究一直是医院中层干部绩效考核与评价领域的难点和热点。建立一套科学、合理的考核机制, 正确评价每位管理干部的业绩, 作为职务升降、岗位聘任、评优罚劣、薪酬管理的依据, 不仅可以保障管理者实现预期目标, 还有助于考察被评价者的现实能力和内在潜能, 有助于对管理干部的发展性评价, 激励管理干部的积极性, 提高我国医院管理质量。

一、医院中层管理干部绩效考核体系的设计原则

1. 实用性原则。

应该考虑客观环境和具备的条件, 选择可操作性强的考评方法。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下, 指标体系尽可能简化, 减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。

2. 客观公正原则。

在绩效考核工作的过程中, 要把客观公正始终贯穿于绩效考核工作的每个环节。在绩效考核实施细则制定时, 标准要保持一致, 方法要符合实际, 操作性要强;而在绩效考核的具体实施中, 考核的内容、方法、标准及结果都要公布, 绩效考核的评分制度要客观、公正、规范, 排除主观和感情因素的影响。整个考核要做到实事求是, 公开透明, 而且考核结果要及时向员工反馈。

3. 目标导向原则。

医院应利用绩效考评的导向功能, 对中层干部的行为加以控制和引导, 使其个人目标与医院目标保持一致。

4. 责权一致原则。

根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同, 在实行层层考核的工作程序中, 有同级考核, 也有上级考核下级。在每一环节中始终处理好责任与权利的辩证统一关系。

二、医院绩效考核指标体系

1. 绩效考核指标的概念。

绩效考核指标就是考核因子或项目在考核过程中, 对被考核对像的各个方面或要素的具体体现和描述。本文中就把医院中层管理干部的“德、能、勤、绩”作为绩效考核的指标。只有通过评价指标, 评价工作才具有可操作性。绩效考核指标确定有以下要求:第一, 与医院的战略目标相一致。在绩效考核指标的制定过程中, 首先应将战略目标层层传递和分解, 使每个职位都被赋予战略责任。绩效管理是战略目标实施的有效工具, 绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。第二, 应突出重点。指标之间是相关联的, 不一定要那么全面, 也很难做到面面俱到, 要抓住关键绩效指标。通过抓住关键指标将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在五个左右, 太少可能无法反映职位的关键绩效水

●付晓英

平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度, 对员工的行为是无法起到引导作用的。第三, 应把素质和业绩并重。重素质的同时, 也要重业绩, 二者不可偏废。过度重素质, 会使员工过分看重个人行为及人际关系, 使得其不讲实效, 导致员工的个性及创造力的发挥, 最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩, 容易使人有急功近利、侥幸的心理, 想通过走捷径的不良手段。一套好的考核指标, 应该在突出业绩的前提下, 兼顾对素质的要求。第四, 应把握“适”。绩效考核体系在我国医院建立, 是非常个性化的。不同的医院、医院的不同发展阶段、医院不同战略的背景下, 绩效考核的目的、方法、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效, 关键并不在于考核方案多么高深精准, 而在乎一个“适”字。

2. 选择指标的原则。

医院中层管理干部绩效考核体系评价指标主要遵循如下原则: (1) 科学性原则。科学的绩效考核指标体系能够为考核体系提供科学依据, 只要指标能够反映出目标的概况即可。因而, 这种系统也比较容易被接受, 工作之间的沟通交流问题也容易解决。因此我们在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性原则, 科学合理的设计绩效指标, 要充分考虑到各个方面的情况。 (2) 界限清楚原则。措词要讲究, 使每一个指标的内容界限清楚, 明确具体, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标。 (3) 微分化原则。考核指标是对具体工作目标的详细分解过程, 表达的意思最好是要有较高的清晰度, 所以就必须微分化, 一直细分到能准确详细表达清晰考核的程度。 (4) 可操作性原则。一个好的考核指标体系应该是一个简便的、可操作的指标体系。因此我们在设计绩效考核指标时要建立一个可操作的指标体系, 指标体系的设置要简单、明确, 指标尽可能少而精。 (5) 定量为主, 定性为辅原则。绩效考核指标尽可能以定量为主, 定性为辅, 对于定性指标要运用数学、统计等工具先进行量化, 然后再定性分析, 使得结果更精准。

3. 医院中层管理干部绩效考核内容的确定。

绩效考核前, 必须要搞清楚考核指标的确定, 在本研究中, 在传统“绩”和“能”、“勤”、“德”、“廉”五项为考核指标的基础上, 加上“学”, 作为中层管理干部绩效考核的主要对象。在排除外界影响后, 中层管理干部的绩效考核在本质上是对行为的结果以及影响行为结果的因素进行考核。而行为的结果, 有时是有效的, 有时是无效的, 这取决于是否符合医院目标, 符合医院目标的行为结果, 才成为绩效、成果, 才称得上对医院健康飞速发展的一种贡献或价值。根据医院党政中层管理干部的工作职责要求, 将德、能、勤、绩、廉、学六个方面确定为医院中层管理干部绩效考核的内容。 (1) 绩。医院中层管理干部考核的出发点就是“绩”, 是考核干部在担当工作时, 履行岗位责任制和完成工作目标过程中, 提出的工作计划构想、采取的具体举措、发挥的作用以及所取得的绩效。干部工作的“绩”在反映中层管理干部方面具有特殊重要的作用, 也是考核的中心, 因为干部的“绩”是德能勤的集中体现。他解决的问题是干部工作的完成情况以及在完成工作的过程中的工作状态的评估。在考核时, 可具体细分到干部的工作质量、工作效益、工作量及个人贡献的二级考核指标。 (2) 能。医院中层管理干部考核的“能”, 主要是对干部组织领导能力的考核。要考核中层管理干部对所掌握的信息能正确处理分析、进行有效的判断、科学地作出决断的解决问题的能力;要考核中层管理干部调动本部门成员, 使其按职责要求完成工作目标的情况, 与其它部门及人员能协调、沟通、交流的组织协调能力;要考核中层管理干部学习研究与工作有关的新知识和技能, 特别是掌握现代管理理论、医学理论知识和技能的情况, 以及文化素养、工作经验等。要考核中层管理干部善于接受新事物, 积极进取, 开拓创新, 能根据工作实际提出新思路、新方法等工作的创新能力;除此之外, 还要考核他们的用人授权的能力及社会交往能力、处理复杂问题和突发事件的能力等。 (3) 勤。医院中层管理干部考核中“勤”, 重点就是考核干部的工作作风。要掌握干部执行民主集中制, 维护领导班子团结, 发扬民主, 勇于开展批评与自我批评的情况。考核领导干部是否在工作中严以律己, 以身示范, 以自己榜样的作用和力量感染下属。考核中层管理干部是否实事求是、不怕吃苦。考核干部是否敢于负责, 勇于改革, 是否严格管理, 是否严谨细致等。考核干部是否能深入实际去调查研究。总得来说, “勤”实际上是“德”的具体体现。 (4) 德。医院中层管理干部考核的“德”, 就是考核干部的思想政治素质。要考核干部的理论素养和思想水平, 政治立场与大局观念, 在执行党的路线、方针、政策时, 是否认真执行组织决定, 工作中是否顾全大局。看干部是否热爱本职工作, 工作目标是否明确, 是否能够认真负责, 严格管理, 勇于承担责任。考核中层管理干部学习马列主义、毛泽东思想、特别是邓小平理论以及学习党和国家方针政策、掌握基本原理和精神实质, 运用理论和政策水平的情况。要考核干部是否为人正直, 办事公道、作风正派, 团结同志, 严以律己, 能正确对待工作中的成绩和不足, 遵守社会公德和职业道德。要考核干部坚持全心全意为人民服务宗旨, 正确行使人民赋予的权力, 联系群众, 自觉为人民谋利益的情况;同时要看干部在精神文明建设中发挥作用的情况。主要包括:政治立场与大局观念、道德品质、事业心和责任感、理论和政治水平、奉献精神与服务意识、工作作风等。 (5) 廉。指干部的廉洁自律, 遵纪守法和遵守党政干部从政准则的各项规定。“廉”实际上也是“德”中遵守社会行为规范的具体体现。 (6) 学。学主要指的就是中层管理干部的学习意愿、学习投入、学习水平这三方面的内容, 如努力学习现代管理及人力资源管理等理论, 努力学习信息化知识、办公自动化、网络化等技术, 高度的事业心、责任感, 强烈的奉献精神, 这些都是需要人事干部投入很大精力并能使部门长远受益、有利于医院可持续发展的“潜绩”。

从上述对德、能、勤、绩、廉、学六个方面的阐述中, 可以看出它们不是孤立的, 而是相互联系的。追求“绩”的最大化, 是干部建设的最终目标, 而“绩”的大小与人具有的能力和能力的发挥程度有很大的关联性。现实中, 一个人有越强的能力, 则工作业绩就会越好, 但是这是在能力程度发挥好的前提下的。一般来说, 一个人的能力越强就越容易取得好的工作业绩, 当然还与能力的发挥有关。虽然说影响人能力发挥因素很多, 但都有一个是根本原因, 那就是“德”。“德”实际上是人力资源建设的重要方面, 它不但可以削弱能力, 还可以加强能力, 起着能力系数的作用。而“勤”又是“德”的具体体现, 是干部考核的不可缺少的内容。

可是为官的人, 没有不追求政绩的, 这是领导职务对其执政的内在要求。但是, 究竟如何追求政绩、追求什么样的政绩, 对不同干部来说, 却大相径庭。同样是政绩, 有的看得见摸得着, 是谓“显绩”;有的看不见摸不着, 是谓“潜绩”。一些工于算计的人, 只愿乘凉, 不愿栽树, 只干看得见、摸得着、见效快、对自己有利的政绩工程、形象工程, 而不愿做那些见效慢、打基础、有利大局、有利长远的事情。所以这里就涉及到干部绩效考核的一个重要指标“学”。潜绩一般都是费时费力、难以形成轰动效应, 那些默默无闻打基础、踏踏实实抓长远的老实人, 常常与荣誉无缘、与提拔无份。从这个意义上讲, 用心抓潜绩, 不但需要有思想深度、超前眼光, 更需要有无私品格和高尚境界。实践告诉我们, 科学的政绩观要依靠科学的干部评价任用制度来培养。领导机构和组织人事部门考核官员政绩, 既要看显绩, 又要看潜绩, 既要看任内干了些什么, 又要看走后留了些什么。只有在干部任用上对那些注重潜绩的干部格外关注、多加留意、不能亏待, 潜绩与显绩才能真正实现统一。

三、完善医院中层管理干部考核体制建议

国之兴, 在于政;政之得, 在于人。实施医院管理的主体中就有中层管理干部, 他们在医院的管理中起着上传下达、承上启下的重要作用。医院中层管理干部的工作能力决定了医院的管理水平, 从而在一定程度上决定着医院的竞争力。然而, 要充分发挥医院中层管理干部的职能作用, 用科学的制度来作保证是关键。所以, 制定符合政绩观要求和体现科学发展观的干部绩效考核标准, 以及进一步加强和完善中层管理干部绩效考核体系的建设, 就显得极为迫切了。

首先, 要采用信息化的考核平台。随着世界经济的全球化不断深入, 科技进步的日新月异, 人工统计和临时打分早已明显不适应当前的医院绩效考核的需要, 有必要推广和学习一些企业或成功案例医院的成功做法, 对外购置或内部开发一套中层管理干部绩效考核系统。这样, 不仅可以让考核人有充足的思考时间, 根据赋分细则对中层管理干部打出合理的分数, 同时又可以有效避免统计过程中的资料遗漏、数据错误结果泄露等。

其次, 做好绩效考核的组织宣传工作。要在确保绩效考核过程中保密的前提下, 大力宣传中层管理干部绩效考核的重要意义、实施过程及结果应用等, 使其树立主人翁的思想, 顾全大局、认真对待, 给出符合实际的、公正的分数。除此之外, 还要规范中层管理干部考核时的组织实施, 明确测评的范围, 对参加考核比例不够的, 结果不予采用;对测评人与被测评干部之间不熟悉的, 允许测评人放弃测评权, 确保整个测评过程信息充分, 数据可信。

再次, 优化考核测评赋分细则。现今绩效考核指标的划分还显得过于粗糙, 考核人在打分时缺乏明确的分类及指导意见。医院组织部门需要根据学院的实际情况, 甚至根据不同种类岗位的中层管理干部, 研究制定各个项目的赋分细则, 真正做到定量与定性相结合, 过程与结果相结合, 数量与质量相结合, 为中层管理干部考核的开展提供更为有力的基础条件。

最后, 实施主管领导考核信息反馈。绩效考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节。绩效考核结果的反馈, 从动态角度来看, 既是绩效考核的工作最后一项, 也是绩效考核工作的起点, 同时也是绩效考核持续改进的动力。在中层管理干部考核过程完成后, 找出偏差与不足, 然后根据这些找出完善、补充和纠正的方法, 来实现绩效考核的工作目标并不断提高考核体系的设计目标。

参考文献

[1].刘颜.现代医院临床科室绩效评价研究.武汉:华中科技大学, 2007

[2].叶茂.应用层次分析法评价医院临床科室的综合绩效.中国医院, 2005 (8)

篇4：医院中层绩效考核表

关键词：企业；中层管理者；绩效考核

中图分类号： F279.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-13-2

0 引言

当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，這客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。

1 企业中层管理者绩效考核中存在的问题

1.1 绩效考核制度和考核主体不明确

企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。

1.2 中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够

企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。

1.3 对中层管理者绩效考核结果反馈不及时

从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。

1.4 对考核结果的应用不充分

绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。

2 企业中层管理者绩效考核问题的改进对策

2.1 明确绩效考核制度的考核主体

建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。

2.2 提高认识，完善中层管理者绩效考核指标

2.2.1 真正认识并重视绩效考核工作

企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。

2.2.2 完善中层管理者绩效考核指标

①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。

②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。

③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。

④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。

3 注重考核结果的反馈和应用

3.1 考核中的沟通与反馈

企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：

3.1.1 绩效面谈

上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。

3.1.2 考核申诉

被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。

3.2 绩效考核过程控制

实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。

3.3 绩效考核结果的有效应用

充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。

企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。

参 考 文 献

[1] 陈开新.绩效考核在企业应用中存在的问题及对策建[J].商情，2015（3）.

篇5：马庄中学中层干部绩效考核办法

第一条为了加强学校领导干部队伍建设，正确评价中层干部的政治业务素质和履行职责状况，提高学校管理水平和教育教学质量，制定本办法。

第二条考核工作，力求做到全面准确、客观、公正；坚持辨证、历史、全面地分析、评价干部，充分发扬民主，既肯定成绩又看到不足；考核结果与奖惩相结合。

第三条绩效考核每学期考核一次，考核时间一般为每学期结束前。

第四条学校设立“中层干部绩效考核领导组”，负责对考核工作进行指导与审核。

第五条考核内容

（一）主要内容包括德、能、勤、绩、廉五方面，重点考核工作实绩。德：主要考核中层干部的思想政治素质。具体表现为坚持贯彻执行党和国家的教育方针、政策和法规，改革创新和开拓进取的情况；联系群众，校务公开，听取教职工意见，接受党组织、教职工监督，民主作风的情况；为人正派，办事公道，坚持原则，以身作则，在精神文明建设中发挥表率作用的情况；遵守廉洁自律有关规定，党风廉政的情况；承担工作责任，不居功，不诿过，批评与自我批评的情况。

能：主要考核中层干部的教育管理素质。具体表现为坚持教育科学发展观，运用现代的教育思想观念，明确校长工作目标和学校发展规划，并有效实施的能力；掌握政策，实施管理，加强精神文明建设的能力；决策能力，组织能力，调动教职工积极性的能力；教学能力和教育科研能力；运用现代化教育设备，博采信息的能力。

勤：主要考核中层干部的敬业精神。具体表现为勤于学习，忠于职守，崇尚实干，工作效率的情况；关心师生的思想、工作、学习和生活，为教职工办实事和好事的情况；深入教学第一线听课、评课，抓教育教学管理的情况；遵守劳动纪律、出勤情况。

绩：主要考核中层干部的工作质量与效益。具体表现为校长工作目标完成情况；学校下达工作任务完成情况；按教育规律办事，实施素质教育，教育教学质量的情况；学生体育合格率、达标率；德育网络、教风学风、校园文化气氛、育人环境、学生文明守纪的情况；学校教改、教科研、办学特色、办学效益的情况；各类培训规模、质量、效益的情况；学校财务及校产管理制度、经费开支和透明度等情况。

廉：主要考核中层干部遵守廉洁自律规定，履行党风廉政建设责任制和教育行风建设情况；校务公开，坚持民主集中制情况；遵纪守法，自觉接受监督的情况；开展批评与自我批评，努力纠正自身不足的情况。

对正职中层干部还要侧重考核其统筹全局、综合协调、贯彻民主集中制等方面的情况。对副职中层干部还要考核其对正职的参谋助手作用，以及同其他副职的团结协作，主动负责地做好分管工作的情况。

（二）加分内容

在学校建设和发展中做出重要贡献的，根据考核领导组集体研究决定，加1-3分。

（三）扣分内容

1、旷工1天减1分，减分不超过15分。

2、事假1天减0.2分，减分不超过10分。

3、病假1天减0.1分，减分不超过5分。

（四）不参加考评

有以下情形，经校务会议研究通过，不参加考评，不享受绩效奖金：

1、严重违反党风廉政建设问题的；

2、所辖范围教职工违反师德规范，严重造成不良影响的；

3、部门内部成员不团结，对工作造成严重严重影响的；

4、所辖范围管理差，引起群众不满，造成严重影响的；

5、对学校分配的工作执行不力，造成严重影响的；

6、脱产学习两个月以上的人员；

7、考勤超过两个月的人员。

第六条考核等次的基本标准

优：全面贯彻党和国家的教育方针，模范地遵守国家法律、法规和各项规章制度，廉洁自律，有较高的政治理论水平和政策水平，办事公道，作风正派，工作勤奋，管理有方，精通业务，教育质量高，有改革创新精神，并能团结协作，关心群众，威信高，工作成效显著。

良：能全面贯彻党和国家的教育方针，遵守国家法律、法规和各项规章制度，廉洁自律，有较高的政治理论水平和政策水平，办事较公道，作风较民主，工作务实，管理水平较高，熟悉业务，有改革创新精神，团结协作，关心群众，威信较高，教育质量较高，工作有成效。

中：能贯彻党和国家的教育方针，遵守国家法律、法规和各项规章制度，廉洁自律，有政治理论水平和政策水平，工作态度一般，工作中无重大失误，有一定的管理能力，教育教学研究能力一般，有改革创新意识，较关心群众，威信一般，教育质量尚好，工作成效一般。

差：政治、业务素质较低，组织纪律性较差，难以适应工作要求，责任心不强，群众观念差，威信低，工作推诿、拖拉，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。

第七条考核在中层干部自我考核的基础上，进行教职工民主测评，中层干部互评，校级领导测评，听取有关方面意见后由领导集体审定。

第八条考核的基本程序

（一）自我评价。被考核者根据自己的工作学习和思想情况对自己进行评价和反思，填写好附表一《大关县职业高级中学中层干部岗位考核自评表》和书面述职报告交考核小组。

（二）民主测评。召开教职工会议，先由中层干部进行述职，再由与会人员按照《大关县职业高级中学中层干部民主测评表》进行测评。

（三）领导测评组评分。由校级四位领导组成测评组，对照中层干部《述职报告》和《考核自评表》公开测评，四位佼领导取得一致意见或少数服从多数，评出结果（优、良、中、差）。

（四）综合评价

1、民主测评、领导测评组按“优、良、中、差”四个等级进行评定，考核评价分值分别为95、90、85、80，其中民主测评分占综合评价的40%，领导测评组评分占60%。

2、测评分的计算办法(按参评人员的10%去掉最高分和最低分)

①教职工民主测评分＝“优”率×95＋“良”率×90＋“中”率×85＋“差”率×80

②领导测评组评分:由校级领导公开评议确定等级，优秀95分，良90分，中85分，差80分。

③考核总分＝教职工民主测评分×40%＋领导测评组评分×60%＋加分－减分。

3、考核奖次的评定

考核奖分为三个等次，按照考核总分由高到低的顺序，其中一等奖：占中层干部总量的30%；二等奖：占中层干部总量的40%；三等奖：宏观控制不超过中层干部总量的30%。考核得分在85分以下的不得评奖。

（五）领导组审定。

中层干部考核组考核以后，由考核领导组审定考核结果。

（六）考核结果公布。如对考核结果有异议，可以在一周内向学校提出书面申请复议，复议意见由学校向本人反馈。考核得分在85分以下的由校领导与其谈话。

（七）材料归档。

第九条中层干部绩效考核奖。

（一）考核结果被确定为一等奖者每期享受绩效。

（二）考核结果被确定为二等奖者每期享受绩效。

（三）考核结果被确定为三等奖者每期享受绩效。

第十条本实施意见由学校绩效考核领导组负责解释。

篇6：医院中层绩效考核表

1、认真贯彻落实学校工作规范，坚决执行学校党支部和校委会决议，按时保质完成学校布置的各项工作任务。不服从分工，不执行学校决议，不带头遵守学校规章扣5分。

2、制定好本处室（年级）的各项管理制度，拟好学期工作计划，确保日常工作和各项活动有序进行。工作无计划、活动无头绪扣5分。

3、注重团队建设，创建和谐处室。全体领导要加强自律、为人坦诚、处事公正，要深入教师、了解教师、关心教师，主动沟通，使所管理的团队教师心往一处想、劲往一处使，工作有活力、思维有创新、教态积极健康。处室人员不团结、违纪受处理一起扣1分。

4、加强自身能力培养和提高。学校领导干部必须是所在处室的业务尖子、管理能手，继续教育的模范。每学期不少于一篇关于业务或管理方面的论文获奖或发表。不能完成任务扣5分。

5、努力提高服务意识和服务质量，对于学校和处室布置的各项工作，要强化过程管理，深入一线主动指导和督办，保证工作效果。指导不力造成工作不圆满的扣2—5分。

6、作好处室资料的搜集、整理，高质量地迎接各级各类职能部门的各项工作检查，得分不得少于本处室所占学校评估权重的95%。在学校处室评议中必须获得“满意”以上等级。不满意扣10分。

7、积极配合完成学校中心工作，有大局观、全局观。年级主任和蹲点年级的领导，根据年级组平时工作的成绩和出现的问题，实行同奖同罚制度，奖罚每次±5分。

8、学校值日尽职尽责。不能按规定提前上班、推迟下班，记载不负责、卖人情，发现一次扣1—5分。

9、做好期末的各项检查评估、总结，高质量完成学校期末的交流、汇报、述职等工作。不按要求按时间完成扣3—5分。

10、在上级主管部门对学校目标管理检查中受到一致好评或被评为先进的，相关领导加10分。每位中层干部每年必须发表一篇论文，无论文发表者每学期扣5分。学校领导干部业绩考核采取百分制形式。由学校每月进行一次问卷调查，学校绩效评估小组成员评估一次。最后综合两项得分记入领导干部业绩考核中。

篇7：医院中层绩效考核表

一、考核内容

1、工作业绩30分

①科室经济指标（或管理目标）完成一项未完成扣2分 ②工作质量符合要求一项不达标扣1分 ③安全管理无事故和纠纷发生一次扣10分

2、科室管理25分

①科室工作有计划、检查、总结，有记录可查缺一项扣1分

②科室物品、仪器、设备保管良好，帐物相符未达标扣1分，造成损失

（徐另赔偿外）扣5分

③科室内外整洁卫生、物品用具摆放整齐未达标扣1分

④员工仪容仪表端庄，佩证上岗未达标扣1分

⑤医德医风端正，无收红包或索要红包发现一次扣3分

3、工作执行力20分

①按时完成本职工作和领导交办的任务未完成一项扣2分 ②遵守纪律、制度落实未达标一项扣2分 ③与院部保持一致，各项政策方针认真执行执行不力一项扣2分

4、工作能力15分

①熟悉相关专业知识，具有发现和处理问题的能力不具备或不能及时处理问题

一次扣2分

②科室内外团结，在员工中具有凝聚力和号召力有不团结现象或无组织现象

扣2分

③工作效率均能按时、按量、按质完成缺一项扣2分

5、工作表现10分

①有吃苦精神，能起表率作用不能做到扣2分 ②遵纪守法，严于律己，工作处满勤未达要求一项扣2分

二、考核方法

① 医院对科室工作目标进行考核

② 院领导行政查房

③ 组织科室员工和住院病人满意度调查

④ 每月考核组织一次

三、考核评价

≥90分为优先85-90分为优良80-85为合格＜79分为不及格

四、奖罚措施

1、考核结果与中层干部绩效工资挂钩，具体计算方法为：绩效工资=医院平均绩效工资*个人系数*考核分

篇8：医院中层绩效考核表

中国水利水电第五工程局 (以下简称中水五局) 隶属于中国水利水电建设集团公司, 是水利水电工程施工总承包特级企业。集投资、施工、安装、制造、设计、科研为一体, 以建筑为主业, 具有水利水电工程施工总承包特级的大型建筑施工的国有企业。水电五局先后在全国20多个省、市、自治区承建了数百项大中型水利水电工程, 目前水电五局旗下的施工项目部达150多个。

1 该公司中层管理人员绩效考评现状

1.1 公司概况

中水五局现有员工共计8200人, 根据岗位类别, 可以将公司员工分为管理人员、专业技术人员及操作人员, 其中管理人员主要包括高级管理人员、中层管理人员和一般管理人员, 这一部分人员在公司中占11.75%, 专业技术人员占13.93%, 操作人员占74.3%。中层管理人员在中水五局占员工总量的2.75%, 共计460人, 对于中水五局来说, 中层管理人员是实现战略目标的核心与关键。

在中水五局内部, 在职能部处、分厂、研究所等部门广泛分布着中层管理人员, 其人员年龄结构呈现出两头小, 中间大的趋势, 其平均年龄在39岁左右, 其中小于35岁的有120人, 35到50岁之间的有237人, 超过50岁的有103人。对于中层管理岗位, 公司在2008年初建立和完善了中层管理人员退出机制, 按照该机制的规定, 如果男性超过55岁、女性超过45岁必须退出, 进而在一定程度上使得中层管理人员呈现出年轻化的趋势。在这种情况下, 中水五局研究分析了中层管理人员绩效考评现状, 同时结合自身的实际情况进行相应的调整和改进, 进一步建立和完善绩效考评体系。

1.2 中层管理人员绩效考评现状

按照责任制, 以月份考核结果和各单位协作打分为依据, 对各责任单位的中层管理人员进行月份考核, 在考核过程中将考核结果与当月工资进行挂钩, 按照《该公司中层管理人员绩效考核办法》执行具体考核。根据总体指标完成情况与个人承担指标完成情况, 对中层以上的领导进行月份考核、年度考核, 同时将考核结果与个人工资相挂钩, 在进行年终清算时, 在各单位兑现相应的奖惩。

1.3 原因分析

(1) 对绩效考评的理解有偏差。绩效考评体系建设受到绩效考评定位的直接影响和制约, 并且绩效考评定位关系到考评实施和考评结果, 定位的不同在一定程度上必然导致绩效考评体系结构上存在差异。 (2) 缺乏绩效考评方法。在对中层管理人员进行绩效考评的过程中, 为了确保考评效果的真实性、有效性, 通常情况下, 需要利用科学、合理的绩效考评指标, 结合指标的实际情况, 进而在一定程度上确定相应的权重。在绩效考评过程中, 常用的考评方法主要有目标管理、BSC和KPI等。 (3) 对考评过程和环节把握不准。绩效考评对于企业来说是一个系统工程, 对于绩效考评体系来说, 从确立绩效目标到最后的绩效改进, 每一个环节都至关重要, 尤其是在进行绩效考评时, 与被考评者加强沟通, 以及运行绩效考评程序后, 需要动态、及时地反馈绩效结果。 (4) 没有意识到评价结果运用于人力资源管理决策的重要性。对于企业来说, 需要及时、充分地利用绩效考评结果, 进而在一定程度上充分激发中层管理人员工作的积极性和热情。

2 公司中层管理人员绩效考评体系优化

2.1 绩效考评对象与主体

在对中层管理人员实施绩效考评的过程中, 需要进一步明确绩效考评的对象, 这是绩效考评体系的基础。为了确保考评结果的真实性和可靠性, 在选择主体时, 通常情况下, 考评主体主要选择中层管理人员的主管领导、考评小组、直接下属, 以及自己: (1) 考评小组。考评小组人员以总经理为主任、多个部门主要领导参加。 (2) 上级主管。主要是中层管理人员的主管领导。 (3) 直接下属。对管理者而言, 下属也是非常重要的绩效反馈信息来源。 (4) 被考核者本人。对于员工来说, 通常情况下, 对自身的工作行为最为了解, 通过被考核者本人也能够获得与其工作有关的信息。

2.2 绩效考评指标的确认

2.2.1 指标体系的具体构成。

(1) 业绩指标。所谓工作业绩, 就是工作行为所产生的结果。工作成果包括可以量化与难以量化两部分, 在人力资源管理部门中, 考核的业绩指标有:薪资总量预算安排达成率、招聘费用预算达成率、培训费用预算达成率等。 (2) 工作能力与态度指标。对于企业来说, 由于职位之间存在一定差异, 进而对人的工作能力有着不同的要求, 在绩效考评过程中, 只有在绩效评价体系中, 加入中层管理人员的工作能力指标, 进而在一定程度上使得中层管理人员的整体绩效通过评价结果得以真实的反映。

2.2.2 考评指标权重。

在绩效指标体系中, 权重作为其中的重要组成部分。通过分析每个被考评者的岗位性质、职责权限等因素, 进而在整个指标体系中, 确定每类业绩指标、工作能力与态度指标的权重, 进一步确保考评结果的真实性。

2.3 考核指标标准的确定

在对企业中层管理人员进行绩效考评的过程中, 为保证标准的有效性, 通常情况下, 要求选择的指标具备以下条件:在统计基础上确定, 员工认同性、可达成性、可测量性。可量化业绩指标的评价等级为5级, 如表1、表2所示。

2.4 政策建议

2.4.1 强化对考评方案的动态改进。

通常情况下, 在完成每一轮考评之后, 需要研究分析考评结果及应用情况, 进而在一定程度上为实施下一轮绩效考评奠定基础。

2.4.2 实施评价者绩效考评培训。

在对企业中层管理人员进行绩效考评时, 需要对被考评者进行教育和培训。通过教育和培训, 一方面可以使受训者熟悉了解系统的组成及各部分之间的关系, 另一方面更加清楚地认识实施绩效考评的意义。

2.4.3 建立绩效考评管理信息系统。

在实施绩效考评的过程中, 需要统计、处理、汇总、计算及分析大量的绩效指标数据和目标责任书的完成结果情况。

3 结论

对企业的中层管理人员建立一套科学合理的绩效评估体系, 对其工作绩效进行正确的评价, 通过绩效激励措施, 在一定程度上激发调动中层管理人员工作的积极性和主动性。在设计公司中层管理人员绩效考评体系方面, 本文取得的成果主要包括:

(1) 通过调查分析公司绩效考评体系的现状, 提出考评定位不准确、指标设置不合理、考评结果缺乏反馈等中层管理人员绩效考评中存在的问题, 在这种情况下, 难以通过现有的绩效考评体系进一步激发中层管理人员工作的积极性、创造性。 (2) 在对中层管理人员进行考评的过程中, 需要根据建立中层管理人员绩效考评指标、权重体系的原则, 在广泛调查的基础上, 应用层次分析法, 制定相应的中层管理人员绩效考评方案, 并且在一定程度上提出指标内容、量化标准和权重。 (3) 为确保绩效考评体系的系统性、完整性, 在对中层管理人员实施绩效考评时, 需要制定相应的配套措施, 一方面使得考评既注重结果, 又重视过程;另一方面既有领导支持又有全员的参与。

参考文献