价值链分析人力资源

2022-08-17

第一篇：价值链分析人力资源

人力资源价值链

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

第二个环节是“价值评价”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质;中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性;能把握商机，对别人施加影响;能经受挫折，不怕被拒绝;善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体

现在产品品种、推向市场速度等重点业务;市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目;二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目;三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配

中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。

关于知识型员工的薪酬问题

中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。关于普通员工的薪酬问题

在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因

而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马"顺着杆子往上爬"的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。

要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

第二篇：基于人力资源价值链的中小企业发展研究

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心作者：黄应忠刘志坚

[摘要] 迈克尔·波特1985年提出价值链理论，近年来国内外学者将价值链理论应用到人力资源管理中，提出了人力资源的价值链理论模型。本文借鉴和发展了学者们的人力资源价值链理论模型，应用于案例进行实证分析，由此得出了中小企业发展的若干对策。

[关键词] 价值链人力资源价值链中小企业

一、人力资源价值链理论模型

美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念。后来学者们，将波特的价值链理论应用到人力资源管理中。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的系列相关产出活动所组成的价值增值过程。

1.国内外学者对人力资源价值链模型的研究

(1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。

(2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。在德尔和瑞维斯的基础上，贝克和胡塞利继续研究认为，商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。

(3)国内学者对人力资源价值链的研究认为，人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成:①“价值创造”的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才;另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。②“价值评价”强调建立科学规范的价值评价体系，让员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。③“价值分配”是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。

2.中小企业发展的人力资源价值链模型

综上所述，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。

而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行分解，但在分解的过程中忽略了人力资源环境分析这一重要环节，即使有分析也主要是从工作分析这个角度来展开的。因此本文发展了国内外人力资源价值链模型，提出了如图中的人力资源价值链模型。人力资源价值链由价值分析、价值创造、价值评价、价值分配等构成。

图中小企业发展的人力资源价值链模型

二、实证分析

A公司是深圳一家电镀企业，A公司从1994年几十个人发展到今天的700多人，在发展的过程中遇到很多管理上的问题。本案例主要讨论公司在人力资源价值链上的不足之处。

1.价值分析

在价值分析中的人力资源环境分析方面，对A公司进行的SWOT分析如下：

(1)优势方面。①劳动力资源廉价。A公司的工人大部分来自农村的合同制工人，来源充裕，劳保支出较少，工资相对低廉。 ②经营策略灵活。公司在经营上普遍侧重于“短、平、快的项目，一旦取得新产品的定单,很快可以转变产品线。③决策管理效率高，公司的决策者直接掌握信息，易于在短时间内快速做出决策，把握机遇。

(2)劣势方面。①管理工作不规范。公司没有完善的管理体系，缺乏规范的管理制度，管理水平比较低。②人力资源贫乏。公司的员工素质普遍较低，技术人才短缺。③员工缺少培训，在工作过程中出现了很多操作失误直接影响了产品的质量。

(3)机会方面。外部环境对中小企业提供的机会主要有国家政策支持。近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构，出台了一些针对中小企业的优惠政策。

(4)威胁方面。①人力资源管理人才缺乏。人力资源管理直接影响到企业的业绩和产出，但是A公司人事部门只充当人事管理的角色。②人才竞争激烈。对于电镀行业单是深圳龙岗区就有上百家这样的公司。③知识经济的冲击。知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战。

通过SWOT分析，公司应根据人力资源环境分析进行战略规划。根据2005年广东中小企业随机抽样与成长型中小企业问卷调查的战略管理情况分析中显示，中小企业制定了战略规划有60.7%，没有制定战略规划有39.3%。而A公司在发展中也缺乏人力资源战略规划，仅仅根据业务的情况而制定相关的计划。 2.价值创造

A公司人力资源管理部门由3名普通员工承担招聘、考核、薪酬、福利、培训等方而的日常工作，缺乏专门人力资源开发与管理人才。

在招聘员工方面，主要是通过厂门前的招工信息，老乡介绍，高薪挖人来进行招聘。在人力资源管理方面，没有规范的招聘制度。在面试过程中，没有严格的面试流程，只是走形式的普通面谈。

在培训、开发方面，新员工到厂后只是进行简单的安全意识培训便，安排到各个部门，各部门没有制定培训计划。A公司是一个加工型企业，主要是人工的操作，公司很多不良产品都是因为操作不规范而导致。比如：产品A在2006年3月份的良率达到87.3%，但到4月份就降到65.5%。对于同一种产品的良率不稳定，通常情况都是员工的操作规范导致。因此对于加强公司基层员工的操作培训就显得非常的重要。

3.价值评价

价值评价环节是人力资源价值链管理的核心环节，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。从而充分发挥和挖掘员工的能力和潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。在绩效评价方面，A公司绩效考核体系不严密，表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。没有真正发挥绩效考核的功效，只是作为一个反映问题的工具。而对于工作量考核方面，A公司的某些岗位薪酬制度工作量不协调。对于普通员工每天的工

作时间基本都是11个小时，其中3个小时作为加班，工资按天计算。组长，课长每天的理论工作时间是8个小时，而课长，组长每天都要和员工把工作任务完成才能下班，这样基本都是和普通员工一起上下班。但是课长，组长没有加班费而是按月薪来计算，这样的考核评价严重打击了课长和组长积极性。

在工作分析方面，A公司缺少对员工工作分析，把员工看作是“经济人”。公司的员工经常要加班，进行超负荷工作。而且A公司属于电镀行业，公司没有投入很大的资金进行环境的改善导致工作环境比较恶劣。A公司辞职原因统计调查表显示员工辞职原因主要集中在两大方面:工作环境(占23%);员工的工作量过大(占31.5%)，这两项之和超过50%。

4.价值分配

价值分配就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平的、合理的分配。A公司的工资由基本工资，岗位津贴，日绩效奖构成。但是A公司很多员工的基本工资不是按职位，岗位来决定的，而是A公司老板自己说的算。这样导致同样的职位，员工的工资有很大的差异。

从2000年～2005年公司效益好，员工的日绩效奖很高，员工的月平均流失率都低于10%。随着原料成本的提高，市场竞争的激烈。从2006年起，公司的效益下跌，日绩效奖很难实现。但是公司的薪酬没有作相应的修改和完善，员工的士气下降，人员流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。

三、主要结论

1.价值分析：通过人力资源环境分析，建立战略规划

在战略规划前一定要进行人力资源环境的分析。通过SWOT分析认识到企业人力资源的优势，劣势，机会和威胁从而进行企业战略的选择。很多中小企业没有制定战略规划。因此中小企业在发展的过程中，要树立战略规划的意识，通过分析企业内外部环境分析建立企业短期，中期，长期的战略规划。

2.价值创造:建立起有效科学的人力资源招聘、培养、开发体系

现代人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进企业成长。在进行招聘前要做好宣传，拓展招聘渠道，而且要进行岗位分析，人员需求分析和预测;招聘过程中要进行科学的各方面能力测试，真正招到企业需要的人才。

其次在培训，开发中，使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去。培训的内容、方式必须具有较强的针对性。为了做好这工作建议从以下几个方而入手:首先，做好培训需求调查。在实施培训前搜集企业发展所需的员工技能、知识结构、工作业务特点和从员工个人发展需求等综合信息。其次，针对不同培训对象和培训日标选取不同的培训内容和方法。对企业的厂长、经理进行管理专业知识培训，对普通员工进行技能操作知识培训。只有不断地对员工进行各种形式的教育培训，企业才能提高管理水平和技能创新水平。

3.价值评价:建立一套完善科学的绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理的核心环节，只有正确的考核才能产生有效的激励。首先要让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了

制造员工之间的差距，而要实事求是地发现员工工作的长处和短处从以发扬或改进。在大多数的中小企业中，很少企业有一套完善的绩效评估体系。因此建立一套完善的绩效评估体系对于激励员工，留住人才具有很大的作用。

4.价值分配：实施人本管理，创造宽松和谐的环境，物质激励和精神激励同步进行，把人才留住用好

在分配过程中，要公正，公平。特别对于企业薪酬内部要公平，外部要有竞争力。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依据。其次员工的薪酬要有竞争性，在制定新酬制度过程中要分析同行业，相关行业等员工的收入情况，才能指定相关的薪酬制度。

总之人力资源价值链的四大环节是一个闭循环，密切相连，不可分割的整体。价值分析是企业战略规划的基础，企业战略为企业指明发展的方向。价值创造为企业招聘了人才，培养人才，开发人才。而通过价值评价对企业人才进行合理的绩效评价。最后价值分配根据价值评价进行科学的价值分配，最终企业得到了发展。没有价值分析做基础，人力资源管理就会盲目;没有高素质的价值创造因素，绩效就成无源之水;没有科学的绩效评价，价值分配就会失去依据;而有失公允的价值分配会刺伤员工的积极性，最终制约企业的生存和发展。

参考文献：

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[4]宋利:人力资源价值健管理赢得竞争优势[J].价值工程，2004(4):36～39

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[6]范水清王巧兰:中国企业人力资源管理问题浅探[J].科学管理研究，2002(3):55～58

[7]华南理工大学龙志和等教授为主的联合课题组.2005广东省成长型中小工业企业评价研究[M].2006年9月12

第三篇：人力资源的价值

人力资源的价值管理阐述

从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。

人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长?作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此， HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。

当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。

那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。

第四篇：人力资源的核心价值

人力资源管理的主体对象是什么?这是最近人力资源同行讨论最多的问题。似乎没有争议，标准的答案似乎只有一个：人!但个人认为这恰恰是目前人力资源管理的职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。

人力资源不应只关注“人”

其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面上，不能仅仅关注人!当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用?因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。

培训不是鲜花摆台。培训该如保评价?无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。

薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，()价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。

我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和忧化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里?

人力资源管事的再认知

人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。

组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。

组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包括位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角认知人的问题，可以聚焦到三大问题，()即:战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。

很多人不理解，我一上搞人力资源的，为什么要总是关注组织?缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化?愿景与目标;治理、架构与职责;规范化、体系化完整管理流程人才吸引保留与供给领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化?打造什么队伍?牵引什么行为?也就是说要去时刻关注：人、系统、文化。

强化人力资源管事，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。

第一，人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势?要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。

第二，业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置?要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性?什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。

第三，整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态忧化?要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。

第四，长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给?要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进和掌控人才配置节奏。

第五，业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出?要落实各项制度、流程为各个层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。

第六，管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力?要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。

“一念起万水千山”，我们定义了怎样的职能价值，便会得到怎样的结果价值。这个世界本没重要和没必要之分，关键是你能不能让结果产生的价值重要。因此，人力资源必须要由行政管理职能向战略支撑职能，时刻关注：战略支撑、组织忧化、行为牵引。