人力资源部的价值

人力资源部的价值（精选8篇）

篇1：人力资源部的价值

人力资源的价值管理阐述

从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。

人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长？作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此，HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。

当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。

那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。

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篇2：人力资源部的价值

人力资源管理价值：个人与组织价值双向提升

在人力资源管理领域，曾经有人这样总结人力资源管理对组织的价值贡献：适当的人在适当的时间用适当的方式做适当的事情。但是这句话只指出人力资源管理活动的内容和过程，对结果并没有提及。事实上人力资源管理价值应当来自人力资源管理接受者的评价，而非人力资源管理者自己定义为有价值。只有接受者以为所接受的产品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有价值，否则，一切活动只是一种形式和表象。

那么人力资源管理价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身的提高还是对于组织的贡献?事实上，人力资源管理的价值实现，是个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。当一个职员为组织创造的价值大于他本身的收入或者预期时，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至离职；当创造价值即是他本身收入时，他就会相对满意，这时如果组织能够为其个人成长提供发展空间，这个人就会努力工作；当员工的创造价值小于他本身收入时，他就会非常满意，但是组织却不会满意，由于组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，那么这个人对于组织是负资产。人力资源管理就是要通过一系列的活动促使个人价值和组织价值都能获得有效的提升，形成一个互相促进的双赢局面。这才是人力资源管理价值的最终实现。

然而在中国，存在的误区何其多

误区之一：职责就是行政人事管理

固然人力资源管理在理论上已经被提升到战略的高度，但是在大多数企业中，领导者让人力资源部门做着人事管理的事情，却让挂着人力资源管理的牌子，自以为是进步，却不知其中的区别。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是最大限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置最优化，从而为企业创造价值。人力资源管理既要对员工进行日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开

发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统不仅涉及到宏观层面，比如远景、战略，也会涉及到微观操纵层面，如招聘技巧、绩效测评等等，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达国家企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。

误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献

很多企业有着这样的错误观念，他们以为人力资源部门在企业中处于支持或者辅助位置，生产、营销等部门才是企业创造价值的来源，才是核心部门，人力资源管理部门由于没有直接创造企业利润，经常被企业忽视。企业的生产或者营销部门都有硬性的业绩指标，比如销售部门通过销售产品或服务获得企业的经营收入；生产部门可以通过提升劳动效率降低制造本钱以及满足客户需要，促进销售和利润的提升。这些具体产出指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源部门的业绩产出与企业业绩却是间接关系，且这种间接关系不易被衡量，由于在数据推理和逻辑上无法获得有力证明。更重要的区别是，人力资源部门的业务需要依靠其他部门去实施，通过其他部门才可以获得产出成果。从这个层面企业得出的结论是，人力资源管理部门不重要，至少没有那些管理具体业务的部门重要。

误区之三：人力资源管理会带来成本的增加

很多时候，人力资源部的运作成本以及人力资源方面的举措会被企业看作是令人烦恼但又不得不做的事，而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于企业管理者不能让其他部门看到人力资源管理工作对组织的价值所在，这种观念也会影响其他部门对人力资源部门的看法，尤其是当人力资源部门要实行某项举措，例如培训时，往往无法得到其他部门的有效支援，导致执行力低下，由于在其他部门的眼里，人力资源部的这些举措是在浪费时间，增加成本。他们看不到这些举措所能带来的重大影响，比如培训能够为各部门培养更合适更优秀的人才、业绩考核能够对员工产生约束或者激励等等。

但是从另外一个角度而言，HR也需要检讨一下自身的问题，很多HR并没有积极主动地去营销自己的成就的意识，因此他们无法展示自己为公司创造的价值，甚至在某些会议上，听任别人在没有调查的情况下，把人力资源管理的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值只字不提。或许HR们也要学会使用打动公司决策层的语言，而窃冬其中要包含无可辩驳的数据。

误区之四：人力资源管理是人力资源部门的职责

对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成以上这一误解的原因。从某种意义上而言，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都会参与到招聘、面谈、甄选和培训等活动中。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应该是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

篇3：人力资源部的价值

人力资源是指存在于人体内的，可作为生产要素投入到社会经济活动中创造财富的人的脑力和体力。人力资源是其他各种资源转化、管理、传递的组织资源，是具有能动性的最为宝贵的资源，是组织各种资源的主体。人力资源是企业经济活动中最积极、最活跃的因素，是企业拥有的职工队伍的总称。人力资源首先必须具备一定的能力，即必须具备能提供现在和未来服务并能带来效益的本领和才能;而要取得这种资源，还必须付出一定的费用。因此，存在着人力资源所具备的能力与所投资的费用的关系，以及人力资源的效益如何达到最大限度发挥的问题;亦即需要对人力资源测评，做出价值评价。本文运用价值工程方法对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。

一、人力资源价值评估的基本概念

西方经济学认为人力资源的价值是人力可能或已经实现的经济贡献或服务潜力。马克思主义经济学认为人力资源价值是在商品上人类劳动力耗费的单纯凝结，人力是可以创造价值的价值。人力资源价值的含义更侧重于作为组织主要资源的个人或群体为组织提供有效的未来服务的能力。本文所研究的人力资源价值是指内在地蕴涵于人体内的劳动能力，外在地表现为一个人劳动中新创造出的价值。

企业是独立核算自负盈亏的经济实体，往往追求利润最大化，即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务，也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。因此，企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型：(1)投资入股，投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配;(2)引进人才，在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择;(3)实施薪酬规划，薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划;(4)绩效考核，绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称;(5)其他目的，如企业兼并等。

二、人力资源价值评估的价值工程模型

价值工程的中的“价值”是指人的能力与成本的相对关系，作为一种评价人力资源的尺度，用价值指数公式(1)来定量化比较。

1. 能力系数的计算

人的能力，一般来讲可分为学识能力、思维能力、协调能力、处理业务能力、创新能力。具体到不同的行业、部门来讲，其能力表现侧重不同。行政机关强调处理公务能力;技术密集单位创新能力尤为重要;而在管理部门其组织能力则必不可少。因此，可分步进行分析。

(1)首先可根据本单位工作特点，分别设计出能力项目(能力构成要素)，并依各个能力项目在整体中重要程度按比例确定能力重要系数，且系数总和等于1。

(2)对所设计的能力项目还可以分别进行层次分解。如“协调能力”一项，还可分为平级之间的“横向协调”与上下级之间的“纵向协调”等方面。“横向协调”可分为：本部门内的协调、与其他部门之间的协调、与关联的外单位之间的协调。

(3)对受测者的实际能力分项目分层次予以测评。先按标准对其各项能力打分;再将各项分值与相对应的各项能力重要系数相乘，计算出受测者的各项能力评价的得分值。

(4)被测评人员综合能力系数等于该人员的得分除以全部人员的总得分值。

2. 成本系数的计算

人力资源的开发利用同其他资源一样，需要通过对其付出成本。这里的成本包括历史成本和重置成本：历史成本系指为取得和开发人力资源而发生的耗费;重置成本系指目前重置人力资源而发生的耗费。人力资源的成本按其要素与用途可分为以下五类：

(1)招募成本。为吸引人员而开展招募工作的人员的工资、广告费、差旅费、招待费、招募资料费等。

(2)选拔成本。在选拔时工资、咨询费及在洽谈、测试过程中发生的费用等。

(3)安置成本。为入聘人员提供的调动费、差旅费、安置费等。

(4)开发成本。使人员达到某项职级以取得预期的业务水平所支付的费用，包括：定向成本(新吸收人员在熟悉工作期间的工资及教授人员的工资、资料费等)、脱产培训成本(学杂费、受训者的工资和差旅费等)和在职培训成本(函授或夜校的学费等)。

单位:元

(5)应负成本。是指由于从见习人员那里得到的业绩少于从有经验的人员那里得到的预期业绩而导致的损益，属于机会成本损失。

在人力资源成本中，如工资等属直接成本;如广告费等属分摊的间接成本。上述五项成本，构成人力资源管理会计核算的基本内容。

三、人力资源价值评估实例

1. 能力系数

以某部门测评业务员为例，能力测评得分的“打分值”一栏所定分数在0-10内取值打分，每项能力要素最高为10分(其所属层次分解分项的分数之和的最大值为10分)。按照这种方法得到每个成员的能力系数分别为0.120、0.106、0.195、0.186、0.214和0.179。

2. 成本系数

所有人员的投资费用明细如下表所示。在下表中，能分清记入对象的，如工资等可直接记入某个人员成本核算项目内;而广告费等间接费用按一定标准比例分配列入有关成本核算项目，从而可计算出每个被测评人员所耗费的成本。按照这种方法计算得到每个成员的成本系数为0.102、0.138、0.242、0.194、0.146和0.177。

3. 价值指数

按照公式(1)计算得到所有人员的价值指数分别为1.176、0.768、0.806、0.959、1.466和1.011。由计算得到的价值指数，可以择优选用人员。运用价值分析，在人才资源的管理中可提供评价人力资源管理决策方案选择所需要的信息，如决定人员是否聘用;为达到单位的预期目标，对人员采用何种培训方案;人员职级的安排与升降等;有利于人力资源的开发利用和优化;也有利于将人事管理职能建立在成本核算的基础上，为提高企业效益。

四、结束语

从价值工程的角度出发,对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。基于价值工程的人力资源价值评估方法能更客观地将人事管理职能建立在成本核算的基础上，有利于人力资源的全面开发利用和优化。

参考文献

[1]李玉波,涂捷.企业人力资源价值评估的理论问题探讨[J].商场现代化,2007,(12):315-316.

篇4：人力资源部的价值

“我们请不起管理人员，也可以说是我们能开出的价码太低，所以一直都是我的联合创始人和我在发招聘启事、统计工资、给员工上保险。每个月我都会有那么一小段时间觉得特别烦。”Conrad说，“我不得不在回家途中跑到金考快印店里去发传真，因为那是把申请表传给保险公司的唯一途径。我记得我曾不止一次想过，它们竟然没有专门的处理系统，真是太荒唐了！”

现在有了。Conrad和Laks Srini在2013年4月做出了公司同名平台Zenefits，将大量HR管理功能——员工值班表、薪资管理、工伤抚恤金、出勤统计等——集成在一个独立的云界面上。雇主们只需连通本公司HR系统和Zenefits平台就可以安心地当个甩手掌柜。之后那些普通职员需要花好几天甚至好几周才能做完的工作，自会有Zenefits为你迅速搞定。

尤其值得一提的是，Zenefits的软件是免费开放给企业用户使用的，赢利途径是在用户通过平台入保后向医疗保险中介公司等福利供应方收取佣金。

Zenefits的业务点其实并不是很有意思。“HR管理真的是很枯燥的一件事。”公司COO David Sacks坦白道。但它却是硅谷目前风头最盛的创业公司。它在全美设有上万家办公点，业务范围遍及48个州，覆盖企业员工数量达10万余人，托管健康医疗保险金额7亿多美元（截至今年5月）。Zenefits去年1月公布的年度经常性收入为100万美元，仅仅12个月后就蹿升到了2000万美元;Conrad的近期目标是让这一数字在2016年1月达到1亿美元。

今年5月，Zenefits刚刚完成了5亿美元的C轮融资，这是最近几年数额最大的一笔SaaS公司融资案。此前的纪录保持者是HR按需软件供应商Workday，该公司曾于2012年10月以6.37亿美元IPO。目前Zenefits的估值为45亿美元。

“Zenefits将成为企业软件领域中最快成长为百亿美元级别公司的那一个，而且它有可能会是第一家5000亿美元级企业软件公司。”Lars Dalgaard评价。Dalgaard是Zenefits本轮融资领投方Andreessen Horowitz的一般合伙人，其另一个身份是人力资本云管理方案供应商Success Factors的创始人，该公司于2011年下半年被SAP收购，成交价为34亿美元。

“美国有500万家小规模企业。大量的管理工作耗费了他们太多的资源，让他们无暇专注于企业发展。如果能够把这些工作统统交由软件解决，让他们腾出那些资源投入到产品上，会出现什么局面呢？Zenefits将成为广大创业者最好的伙伴。”

向世界证明自己不是失败者

Conrad的经历其实并不如何传奇，但却充满了一个年轻人对生活的叛逆。土生土长于纽约的他并没有顺理成章地选择纽约大学，而是凭借在一年一度的Westinghouse科学人才选拔赛中的杰出表现进入了哈佛大学。那时他的研究课题是神经系统科学。

大学期间，顶着化学专业生名号的他，大部分精力都花在了校日报《The Harvard Crimson》上，并且一直做到了总编的位置。

“我在校报上花的时间太多了，留给课堂的时间严重不足。”现年35岁的Conrad惋叹道，“结果被学校劝退一年。”学业暂休的那段时间，Conrad在阿肯色州小石城的ArkansasDemocrat-Gazette日报社找了份工作。“那儿的每个人都想成为海明威，都想写出自己的‘伟大的美国小说’。但那不是我想要的。我理想中的新闻应该是那种……比如说海盗团伙摧毁哈佛商学院啊，反叛者暴动啊之类的。我会有‘说不定自己开家公司会挺有意思的’这种想法，也是出于差不多的心理。”

但首先他还是得先完成学业。在重返哈佛后，2003年，Conrad开始在生物制药巨头Amgen（总部位于美国加州圣莫尼卡）做营销分析工作，并最终当上了产品经理。三年后，他的大学前室友MikeSha提出想和他一起创业，二人脑洞大开，决定一起做投资追踪服务。

“我真的很享受在Amegen工作的感觉。工作很有趣，我自己的表现也相当不错。但有一点，我知道在那里的职业路径会又慢又长。”Conrad说，“我当时想，如果我只是看着Mike自己去做这件事并获得成功，之后的每一天一定都会后悔得不行。我不想错过这个机会，不过说实话，如果我当时就知道随后要面对的是什么，也许就会有相反的想法了。”

下定决心后，Conrad从圣莫尼卡前往旧金山，并于2007年上半年和Sha一起成立了Wikinvest公司，也就是后来的SigFig。Sha的祖父母在一家设有门禁的养老社区拥有一套公寓。而为了节省经费，Conrad和Sha就住在社区的公寓里，租金自然是不用交了。

“我们就那么不当不正地在那个养老社区里住了六个月，也是糟透了的六个月。”Conrad说道，“每次回去都要接受保安的检查，还得说我们是去探望Mike的祖父母的。好在楼下的邻居人很好，他们本来可以告发我们的，但他们从没那么做过，所以保安只能翻翻白眼却拿我们没辙。”

Conrad在Wikinvest上投注了将近六年的心血，研发出了能同步调整用户应缴手续费金额的投资组合追踪系统，可互动自由嵌入股价走势图表，以及支持实时提取结构化数据的分析工具Hurricane。

在Wikinvest的发展关键时期，他和Sha共同分担公司CEO的相应权限和职责，但在2012年5月公司正式更名为SigFig，业务重心也从投资平台转型为客户资产管理后，二人的关系也不复从前。据Conrad解释，MikeSha的家人愿意为公司追加投资，但前提是Sha要是公司唯一的CEO。之后，Conrad留任公司总裁及产品主管。2012年7月，他离开Wikinvest，并在同一天成为Zenefits的一员。

他说：“在被问到从SigFig得到了什么时，我总会说，我什么都没学到，只知道失败的感觉真糟糕，你永远都不会想再经历第二回。但它同样也是激励你从床上爬起来的动力。我们Zenefits的一个理念就是，我们想要的正是那种心怀不满的人。这会刺激他们向世人证实他们有克服困难的能力，证明别人对他们的质疑毫无道理。最初开办Zenefits时，我自己在这方面也有很多感触。我要证明我能做好——也许我看起来有点失败，但我不是失败者。很多事都是出于这种心理才开始做的。”

免费使用！然后靠佣金盈利

Zenefits并不平凡。Conrad之所以能在健康领域游刃有余，其实是因为在他还在Amgen工作时曾被诊断出患有睾丸癌，这使他对美国复杂的医疗体系有着极为深入的体验。

在Wikinvest时，由于要承担大量的HR职责，Conrad和Sha会定期与员工讨论医疗保健方案，保证每个员工都能享受到合理保障。

Zenefits的联合创始人、CTOSrini早先曾是SigFig的工程师，后被Conrad挖角。出生于印度的他说：“刚来美国时，我完全搞不懂医疗保险该怎么弄，而Parker就很有经验，还给我介绍了很多不同的保险计划。这正是Zenefits诞生的原因。上保险应该变得更容易一些。小公司不该在这一块儿太费脑筋，经营本身就已经很让人头疼了。”

第一代Zenefits平台出自Conrad之手——他用六个月学会了敲代码编程序。随后他向YCombinator（YC）递交申请，并顺利进入YC2013冬季孵化班。他约见了一系列保险经纪人、投资家和其他相关专业人士，不断完善自己的构思，证实HR市场是一个盈利极为可观的领域，但也存在模式过时、不够系统化、技术粗糙等缺陷。

而Conrad解决以上问题的思路很简单，也很有深度：利用一站式云工具，帮助小公司自动追踪并更新员工的纪录和数据，通过互联网联通用户与保险机构，有效降低入保文书工作量和投入时间。

“我在上一段工作经历中遇到的问题并不光是不能在线操作医疗保险，”Conrad说道，“更麻烦的是，每当发生人事变动时，我都得在20种不同的统计系统中添加或销掉记录。而且这些系统还无法统一进行更新，简直让人抓狂。而有了Zenefits也就有了一套中央系统，它会像自行车轮的轮毂一样，将所有的辐条连接起来成为一个整体。企业和员工知道可以到平台更改信息，而平台会自动更新相关系统数据，尽可能实现操作的无缝化。”

Conrad的另一个重要决定就是允许用户免费使用Zenefits软件，没有合同约束，也没有任何间接费用。这有点像在抢保险经纪人的饭碗。保险经纪人并非只卖保险，工资管理系统及其他管理工具同样也在他们的兜售范围内。平均估算，一名经纪人每做成一单生意可向保险公司收取相当于企业投保额4%到8%的中介费，相当于每个投保人每年都要付给经纪人好几百美元。

ConstellationResearch公司HR首席分析员、公司副总裁HolgerMueller主张，Zenefits的营收模式是它最具革命性的特征。他将Zenefits比作谷歌，后者同样允许客户免费使用其数字服务（再通过将收集到的用户数据转卖给广告商获利）。

“Zenefits正在改变HR软件的使用和出售方式。”Mueller评价，“传统而言，软件销售都是通过使用许可的转移和软件订阅完成的。用户付费，然后使用。而Zenefits靠的是收取佣金，这是一种完全不同的模式。而难点在于它是否能一直延续这种模式。有人认为它只是想凭借这一点抢夺市场份额。”

免费软件无疑为Zenefits的用户增长提供了巨大的助推力。Conrad说，小企业所有人和管理者更乐于发掘免费的新产品和新服务。Zenefits成立初期，Conrad还要亲自发送一连串邮件给自己的潜在客户（这些人大多数都在他的LinkdIn联系人名单里，比如同样从YC毕业的其他创业者），而“免费”正是那些推介邮件的核心词。

热情回应Zenefits的可不只包括美国西海岸地区的创业公司。2013年，Zenefits90%以上的客户都来自加州，80%都属于技术公司;到今天，其过半客户企业都来自“黄金州”（加州的别称）以外的其他地区，从事领域也五花八门。

总部位于北卡罗来纳州夏洛特市的停车移动支付应用Passport团队是从今年2月开始使用Zenefits的。公司人事主管JeremyHay说：“Zenefits接管了大量单调的工作内容，让我可以专心着眼于大局。对员工来说，这也是一种更职业化的体验。在和保险公司签约的时候，你可以在线处理所有文件，在线签订合同，想起来就很棒。尽管背后的所有工作都是Zenefits做的，但还是会让人感觉：哇哦，我签了一家全能公司！”

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篇5：人力资源价值的计量

会计的灵魂在于会计计量，会计计量是会计的核心职能。人力资源会计同样离不开一套恰当的会计计量理论和计量模式。对于现代企业而言，管理的重心在经营，经营的重心在决策，而决策的正确与否取决于会计信息的精确计量以及对信息的正确分析与运用。传统会计一贯运用货币对资产进行计量，要求越精确越好，客观地讲精确总是一个相对的概念，从而使计量结果呈现出一定的近似性。对人力资源会计而言更是如此。人力资源会计是以“人”作为对象，人力资源价值既有计量价值的`特殊性，又有计量内容的差异性，所以人力资源会计的计量，不仅要用精确的货币计量，而且还要用模糊的非货币计量，两者结合使用，以达到对人力资源价值全面计量的目的。

一、人力资源价值的计廿特征

(一)人力资源价值计量的特殊性。人力资源价值的反映过程，即生成量化信息的过程就是计量。计量是提供信息的必要途径和手段，为保证人力资源价值信息的有用性，针对人力资源价值计量的特殊性作如下的分析：

1、计量对象的差别性。对人力资源价值的计量，计量对象在企业中所起的作用而不同。对个体人力资源价值的计量应不同于群体人力资源价值的计量。在企业中，由于“个人禀赋的差异使人力资本具有非同质性”。

2、计量属性的多样性。计量属性是指被计量客体的特性或外在表现形式。美国财务会计准则委员会在第5号概念结构公告 “企业财务报表的确认与计量”中，列举了5种可能的计量属性，即历史成本、重置成本、现行市价、可变现净值、未来现金流量现值。对人力资源价值的计量属性可以有不同的选择，如以工资为计量基础的体现了历史成本属性，而以企业的剩余价值为计量基础的可体现为现行市价或未来现金流量属性。

3、计量尺度的多元性。人力资源作为资产，和其他资产一样，首先必须以货币作为主要计量尺度来反映人力资源的价值。但人力资源价值的许多特性是货币指标无法衡量的，必须结合应用非货币计量尺度，这些非货币尺度包括自然尺度、逻辑尺度、百分比尺度、文字说明等。

4、计量方法的操作性。可操作性是取得人力资源价值信息的基本保证。由于人力资源价值计量的难度，人们往往通过设计的模型或借助一定的方法来进行，检验这些模型与方法能否应用的基本条件就是具有操作性，它不仅指厂方法在理论上能够运行，而且在实际运用中易于操作，且操作成本不至于太高。

(二)人力资源价值计量内容的差异性。由于人力资源价值信息用途不一，特别是由于计量基础、方法和对象的不同，就形成了人力资源价值计量内容的差异性。

1、以劳动者己创造出的价值为计量基础和以劳动者未来预计能创造的价值为计量基础的人

篇6：人力资源外包的战略价值

人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本

2010-11-19

一、人力资源管理的十字路口

对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。

十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。

毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。

然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：

人力资源管理的根本目的是什么?

如何用系统化的思维建立人力资源管理体系?

人力资源应采取怎样的治理模式?

人力资源管理者应具备怎样的胜任素质?

对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。

更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。

中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展?抑或是因为职能外包而消亡?

企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统(此处不是指e-HR系统)是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。

事实上，人力资源管理有两个层面：

技术性人力资源管理

包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。

战略人力资源管理

包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析(Workforce Analytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。

人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。

而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。

如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面;而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。

问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。

一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。

事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构(既懂人力资源管理，又了解业务需求)的“通才(HR Generalist)”;而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才(HR Specialist)”。

新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。

在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包(Human Resources Outsourcing，简称HRO)概念开始受到企业的广泛关注。

二、人力资源外包

人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。

著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。

事实上，人力资源外包(HRO)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：

1、人力资源数据处理服务(HR Processing Services)（重复性）-Tax A&P

2、人力资源咨询服务(HR Consulting Services)--（一次性）-PwC Advisory下设的HR

3、人力资源业务流程外包(HR Business Process Outsourcing，HR BPO)

人力资源事务处理服务

人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的HR部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及：

1、薪资计算与发放

2、保险福利计算与缴纳

3、员工档案托管

4、人员派遣

人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。

在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP(Automatic Data Processing)公司在人力资源事务外包(其中主要是薪资计算与发放)这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。

而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务(但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司);此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。

由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO(外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。

由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。

人力资源咨询服务

事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式(而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：

1、人力资源治理模式

2、人力资源规划

3、组织再造

4、人力资源业务流程设计

5、职位、绩效、薪酬体系设计

6、员工保留计划

7、e-HR规划、选型与实施监理

人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。

在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt(翰威特)就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。

在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。

一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HR BPO业务在中国却几乎毫无斩获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。

由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。

人力资源业务流程外包

人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。

与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。

从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：

1、薪资管理

2、奖金与福利管理

3、绩效管理

4、招聘管理

5、培训管理

人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。

需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。

一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。

在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成?力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。

在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。

但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。

三、人力资源外包的驱动力

事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：

1、专注于人力资源核心业务

2、改善人力资源服务质量

3、共享服务与流程整合

专注于人力资源核心业务

企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。

无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。

事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支;同样，如果企业没有制定一套好的职业发展体系，则员工的保留将会变得困难。

篇7：人力资源项目的价值分层

李书玲

做咨询已经有几年了，却很少总结过，这次要写心得的时候，就仿佛上高中的时候遇到了一个命题作文，而且马上就要交稿了，一时之间，头绪万千，不知从何说起。想了想，就最近想过的一个问题罗嗦两句，希望对各位同事有一点参考价值。

作为一个咨询师，尤其是作为一个项目的负责人，面对客户的时候，我们能够给客户提供什么？是一个不可回避的问题。王总讲过，和君能够给客户的是帮助客户完成一次系统思考，而不是单纯地提供报告。这自然是咨询的核心价值所在，然而，能够完成系统思考的往往是企业家群体，而能够帮助客户完成系统思考的也往往需要非常资深的咨询师才能够办到。像席加省讲的那样，当我们面对客户的时候，我们往往面对的是一个需求包，需要满足客户内部不同人员的需求。从这一点上讲，咨询的价值是分层的。

首先，我们要满足企业家的需求，这往往要求我们具备单一专业之外的对于企业管理的系统判断和把握能力。就人力资源项目而言，当我们面对企业家的时候，沟通的问题绝对不仅仅是人力资源专业内部的问题，人力资源各个功能模块的技术问题往往只是显示咨询师专业水平的一个方面而已，有时候甚至压根都不会谈到。企业家更关注的问题通常是企业内部秩序如何搭建的问题，战略的问题，管控的问题，如何用人、培养人的问题，整个企业组织能力发育的问题，等等。沟通这些问题不仅需要我们有比较深入的专业功底，更需要我们对于管理、对于组织的存在本身有深入的理解，甚至需要我们对社会、对人生有一定的感悟，因为，在我们想要帮助企业家完成系统思考之前，我们自己必须先要经历这个过程，并且在工作过程中一直努力、一直思考，一直积累。

其次，我们要满足企业内部高管的需求，这就需要我们对于企业整个运营系统有深入的理解。无论是市场营销、财务管理，还是生产管理、研发、采购，等等，所有这些运营功能，包括所在行业的特征，都是我们需要了解和掌握的。只有这样，我们才能够跟企业高管轻松的对话，并能够从中发现企业内部管理秩序中的问题，人员配置上的问题，而不是被对方作为专家而牵着鼻子走。其实，做到这一点并不像想象起来那么困难，并不是所有的行业都要经历过、所有的运营功能都学习过才可以。因为，管理的问题都是相通的，同一功能的不同行业之间，同一行业的不同功能之间，都有可比性、相通的地方和能够举一反

三、总结出许多规律的地方。尤其是，当我们对企业存在本身、管理的本质有所理解的时候，更会发现一切的道理其实都很简单。因此，日常咨询项目的积累非常重要，这种积累不是简单地记住方

案、记住工作流程，更重要的是，培养自己思考的能力，让自己拥有项目经验之间无限联系的思维能力。

再者，对于人力资源项目来说，我们必须要满足人力资源负责人（总监或者经理）的需求。与总经理和副总相比，面对人力资源负责人的时候，我们的关注点被拉回到了人力资源系统内部。根据人力资源负责人所处的位置，他们需要的是整个企业人力资源系统搭建的能力，人力资源各个功能模块的组合设计能力，战略人力资源管理的思维能力，整个企业人员分布和流动的规划能力，等等。为了满足这样的需求，作为人力资源咨询师，必须在熟练掌握各个功能模块的基础上，实现人力资源系统内部的融会贯通，对各个功能模块之间的关系以及协作点的设计非常熟练。

第四，我们需要就人力资源各个功能模块内部各种细节问题，对相应的人力资源基层专业人员进行指导。无论是工作分析、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理还是职业发展管理，每一个细分的功能内部又是一个逻辑的、相对独立、完整的系统，涉及到纷繁复杂的细节，包括各种工具、方法，流程、标准等等。这就需要我们的咨询师对人力资源的各项功能模块有非常专业的积累，对所有相关的工具、方法能够非常熟练而且灵活的应用。

最后，我们需要满足人力资源工作执行人员（经理、专员或各个部门的管理人员）对于方案制度推行的执行能力提升的要求。所有的方案也好、想法也好，只有落地执行才能起到真正的作用，我们绝对不希望提供给客户一堆无法执行、没有执行的方案，对于人力资源项目而言更是如此。一方面，方案只有执行才能起到作用，另一方面，方案执行过程中面临的挑战可能比方案设计阶段要大很多。比如薪酬方案的调整、绩效考核奖金分配方案等制度的推行，往往涉及到企业内部人员之间利益的重新分配，有时候还会涉及到企业内部秩序的调整和重新建立，几乎所有的人力资源改革基本上都跟员工的利益密切相关，因此，人力资源方案的执行难度也往往是最大的。执行过程中可能随时需要针对反馈的结果，对方案进行调整，同时执行的方法和手段本身就有很多种，需要我们能够随时灵活的调整、创新和组合运用。从这一点来讲，作为咨询师必须对人力资源工作有非常熟练的操作经验，同样，并不是缺乏经验就无法完成工作，因为，当我们对企业管理有系统、深入的理解的时候，对于人力资源管理的本质有了体会的时候，会发现，逻辑和思考的力量是可以弥补经验的不足的，同时，他们还可以帮助我们迅速地积累经验，把别人的经验变成自己的。

总体而言，人力资源咨询项目通常要满足五类人员的需求：企业最高领导人（董事长或者总经理）；高管团队（副总或总监）；人力资源负责人（总监或经理）；人力资源基层专业

人员；人力资源工作的执行人员。而往往根据我们满足需求的范围和能力的差异，也决定了项目标的的大小。如果一个人力资源项目能够实现跟企业最高领导人的对话、满足他们的需求，通常会是一个相对大的项目。

根据以上讲到的各种需求的差异，人力资源项目到底能够帮助企业提供什么样的价值呢？如果对人力资源咨询项目做价值分层的话，初步总结了一下，大体有以下几种：

第一，帮助企业最高领导人完成对企业组织能力发育、人力资源系统建设的一次系统的思考和能力提升。

第二，帮助企业梳理和搭建内部秩序，明确权责体系，管控流程，奠定人力资源管理的基础，确定人力资源系统的方向。

第三，帮助企业设计整个人力资源管理系统，包括各个功能模块的搭建和协同设计。第四，长期合作和辅导（一到两年），在搭建人力资源系统的过程中，按照企业的管理现状，边设计制度，边执行，边修订，边完善，在此过程中，发育客户公司的人力资源管理能力，驾驭各项制度工具的能力。

第五，某一功能模块的建设。帮助企业完成人力资源某一功能模块的系统建设，设计完整的制度流程，包含各种方法、工具的组合设计。

第六，就某一功能模块的问题，在现有的基础上，帮助企业梳理和提升，包括工具、方法的提供、专业技能的培训。

写到人力资源咨询项目价值分层的时候，其实也正好体现了人力资源咨询人员的能力分层，一个简单的检验标准，每一个咨询师在项目上只要看一看自己能够对话的客户公司人员的级别，以及对方的能力水平也就知道自己的水平了。最近一直在思考一个合格的人力资源咨询师，或者说一个能够走向能力高峰的人力资源咨询师，如何构建自己的知识结构的问题，但因为我自己本身也在不断积累和吸收知识的阶段，因此想法还没有完全确定，这次就不随便说了。不过，我的体会是，咨询师能力的提升一定是循序渐进的、阶梯式的。而职位也应该跟能力的提升、承担责任的大小对应起来，让每一位咨询师对于自己职位的晋升有更加清晰的预期。下面的表格是前年年底做的一个草案中的内容，当时想过做这方面的尝试，不过后来也没有定下来，放在这里，仅供大家参考吧。

篇8：谈人力资本的价值体现

人力资本与物质资本一样, 是现代企业不可或缺的生产要素;人力资本对经济增长的贡献甚至更为突出。对人力资本产权界定问题的研究, 既符合现代产权经济理论的要求, 也是实现对人力资本进行有效管理的现实需要。人力资本产权界定的意义在于完善人力资本各产权利益主体的相互关系, 便于更好地发挥人力资本的作用, 实现人力资本的价值。

1 人力资本产权的概念

界定人力资本产权, 首先要清楚两个重要概念:产权及人力资本产权的涵义。全面地看, 产权的涵义有五个层次:第一, 产权是某个行为主体对某个经济物品、某种稀缺资源或某种可交易对象物的一种排他性权利, 即财产权。第二, 就某一种财产, 产权不是单项权利, 而是一组 (束) 权利, 包括对财产的所有权、使用权、收益权及处置权等。第三, 产权是有主体的, 而且有相应的权能及利益, 可称为利益主体。对财产的各项权利和职能都是通过利益主体来实现的。人力资本就其本质而言是体现在劳动者身上的智力、知识、经验、技能和健康状况等等。如果说劳动者本身是有形资源, 那么体现在劳动者身上的智力、知识、经验、技能和健康状况等就是无形资源。根据以上分析, 本文对人力资本产权作如下定义:人力资本产权是指对劳动者在社会化大生产中所体现出的无形资源的所有、使用、收益及处置等权力。

2 人力资本产权的特征

与物质资本产权一样, 人力资本产权也是一组权利, 包括对人力资本的所有权、使用权、收益权及处置权等。但人力资本和物质资本之间的不同特点, 决定了人力资本产权也具有一定的特征: (1) 人力资本产权所涵盖的所有权, 只能作用于依附在劳动者身上的无形资源, 而不能作用于劳动者本人;对人力资本的处置权, 也是对这些无形资源的处置权, 而不是对劳动者即人力资本承载者本人的处置权。 (2) 人力资本产权主体是多元的, 而人力资本承载者本人是人力资本必然的所有者之一。这是由人力资本投资主体多元化以及人力资本承载者是人力资本“天然”投资者所决定的。 (3) 并非所有的人力资本投资者都追索对人力资本的产权, 如社会或政府对人力资本进行的投资更注重人力资本的社会效益和整体经济效益, 着眼于全民素质的提高, 属于福利性质的投资;而家庭对于人力资本进行的投资, 其“应获”产权自然转移给人力资本承载者本人, 至于人力资本承载者对其家庭的贡献则属于道德及相关法律规定的范畴。目前, 人力资本产权界定的矛盾主要集中在人力资本承载者与从事功利性质投资的人力资本所有者之间。所谓对人力资本进行功利性质的投资是指以直接获取经济效益或社会效益为目的的投资, 其投资者包括个人、企业和其他社会团体。 (4) 人力资本产权的任何主体所拥有的人力资本产权呈现非完整性, 换言之, 人力资本产权的任何主体不能拥有完整的人力资本产权。对于非人力资本承载者本人的其他产权主体来说, 不可能占有人力资本的智力、健康状况等。对人力资本的使用权还需要人力资本承载者的积极配合, 否则其所有权的实现将遇到极大的障碍。对于人力资本承载者本人来说, 虽然是人力资本的必然所有者, 但其对人力资本的收益权、使用权、处置权必然要受到相关产权主体的制约, 譬如使用权, 人力资本承载者未经相关产权主体的许可利用自己的知识、经验、技能为其他主体及自己谋取利益, 则要遭受相关产权主体的抵制, 甚至惩罚。 (5) 人力资本承载者的意志和行为对人力资本产权的实现及效能发挥起决定性作用。人力资本效能的发挥受人力资本承载者本人的主观能动性及积极性的影响, 没有人力资本承载者意志和行为的支撑, 人力资本的效能无从发挥, 任何人力资本产权也就失去了意义。 (6) 人力资本产权不可继承性。人力资本任何产权包括所有权、使用权、收益权及处置权将随着人力资本承载者劳动能力的丧失、退休及死亡而失去意义或灭失。

3 人力资本产权界定的原则

鉴于上述人力资本及其产权的特征, 人力资本产权界定应考虑以下原则: (1) 人力资本产权界定应有利于调动各投资主体对人力资本投资的积极性。不断增加人力资本存量, 不仅是一个企业或其他经济组织发展的需要, 同时也关系到国家乃至于整个民族的兴衰强盛。贯彻这一原则, 必须切实保护各投资主体尤其是功利性投资主体的投资利益, 充分保护人力资本承载者本人对自身人力资本的投资利益。这样才能调动各投资主体对人力资本投资的积极性。 (2) 人力资本产权界定必须有利于最大限度地发挥人力资本的效能。最大限度地发挥人力资本效能须具备两个基本条件:a人力资本效能发挥的制度和环境。b人力资本运营各方包括人力资本使用者、人力资本承载者等的既得利益。而第二个基本条件必然要涉及到人力资本产权界定。从一般意义上分析, 人力资本产权界定应考虑: (1) 投资主体。人力资本承载者本人是人力资本的必然所有者之一, 尤其对于智力、健康状况, 人力资本承载者具有不可剥夺的所有权。而人力资本承载者本人以外的人力资本投资者对部分人力资本 (如技能、经验) 拥有所有权。尽管这种所有权是非完整的, 但这有利于保证人力资本投资的多元化, 提高对人力资本投资的积极性。确立人力资本承载者本人以外的人力资本投资者对人力资本的非完整性所有权, 有利于保障投资各方的相关权益, 如非人力资本承载者可以限制人力资本承载者本人未经许可任意使用、处置由双方共同投资而获得的人力资本中的技能、经验。 (2) 人力资本内容。人力资本承载者以外的投资者将无法享受与人力资本承载者本人智力、健康等有关的一切产权, 而人力资本承载者本人也不能独立享受与知识、技能、经验等有关的一切产权。 (3) 人力资本存量与增量。除了人力资本承载者本人, 并非所有的投资者都一直追索与其投资有关的人力资本产权。如对于新员工, 人力资本存量的产权属于人力资本承载者本人。当然, 这种存量产权的意义及收益取决于人力资本存量效能的发挥程度或取决于对新使用人的效用程度。人力资本承载者本人以外的投资者只能追索与人力资本增量有关的产权。 (4) 人力资本承载者意志。人力资本使用权、处置权的实现有赖于人力资本承载者的意志, 尤其对于人力资本处置权应保证各方利益并充分考虑人力资本承载者本人意愿的前提下协商确定。总之, 人力资本各产权的实现必须有利于最大限度地发挥人力资本的效能, 保证各方的利益。

4 人力资本的价值实现