第一篇：人力资源部价值链
人力资源价值链管理
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
第二篇：人力资源的价值
人力资源的价值管理阐述
从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。
人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长?作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此， HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。
当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。
那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。
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第三篇：基于人力资源价值链的中小企业发展研究
发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：黄应忠 刘志坚
[摘要] 迈克尔·波特1985年提出价值链理论，近年来国内外学者将价值链理论应用到人力资源管理中，提出了人力资源的价值链理论模型。本文借鉴和发展了学者们的人力资源价值链理论模型，应用于案例进行实证分析，由此得出了中小企业发展的若干对策。
[关键词] 价值链 人力资源价值链 中小企业
一、人力资源价值链理论模型
美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念。后来学者们，将波特的价值链理论应用到人力资源管理中。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的系列相关产出活动所组成的价值增值过程。
1.国内外学者对人力资源价值链模型的研究
(1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。
(2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。在德尔和瑞维斯的基础上，贝克和胡塞利继续研究认为，商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。
(3)国内学者对人力资源价值链的研究认为，人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成:①“价值创造”的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才;另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。②“价值评价”强调建立科学规范的价值评价体系，让员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。③“价值分配”是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。
2.中小企业发展的人力资源价值链模型
综上所述，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。
而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行分解，但在分解的过程中忽略了人力资源环境分析这一重要环节，即使有分析也主要是从工作分析这个角度来展开的。因此本文发展了国内外人力资源价值链模型，提出了如图中的人力资源价值链模型。人力资源价值链由价值分析、价值创造、价值评价、价值分配等构成。
图中小企业发展的人力资源价值链模型
二、实证分析
A公司是深圳一家电镀企业，A公司从1994年几十个人发展到今天的700多人，在发展的过程中遇到很多管理上的问题。本案例主要讨论公司在人力资源价值链上的不足之处。
1.价值分析
在价值分析中的人力资源环境分析方面，对A公司进行的SWOT分析如下：
(1)优势方面。①劳动力资源廉价。A公司的工人大部分来自农村的合同制工人，来源充裕，劳保支出较少，工资相对低廉。 ②经营策略灵活。公司在经营上普遍侧重于“短、平、快的项目，一旦取得新产品的定单,很快可以转变产品线。③决策管理效率高，公司的决策者直接掌握信息，易于在短时间内快速做出决策，把握机遇。
(2)劣势方面。①管理工作不规范。公司没有完善的管理体系，缺乏规范的管理制度，管理水平比较低。②人力资源贫乏。公司的员工素质普遍较低，技术人才短缺。③员工缺少培训，在工作过程中出现了很多操作失误直接影响了产品的质量。
(3)机会方面。外部环境对中小企业提供的机会主要有国家政策支持。近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构，出台了一些针对中小企业的优惠政策。
(4)威胁方面。①人力资源管理人才缺乏。人力资源管理直接影响到企业的业绩和产出，但是A公司人事部门只充当人事管理的角色。②人才竞争激烈。对于电镀行业单是深圳龙岗区就有上百家这样的公司。③知识经济的冲击。知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战。
通过SWOT分析，公司应根据人力资源环境分析进行战略规划。根据2005年广东中小企业随机抽样与成长型中小企业问卷调查的战略管理情况分析中显示，中小企业制定了战略规划有60.7%，没有制定战略规划有39.3%。而A公司在发展中也缺乏人力资源战略规划，仅仅根据业务的情况而制定相关的计划。 2.价值创造
A公司人力资源管理部门由3名普通员工承担招聘、考核、薪酬、福利、培训等方而的日常工作，缺乏专门人力资源开发与管理人才。
在招聘员工方面，主要是通过厂门前的招工信息，老乡介绍，高薪挖人来进行招聘。在人力资源管理方面，没有规范的招聘制度。在面试过程中，没有严格的面试流程，只是走形式的普通面谈。
在培训、开发方面，新员工到厂后只是进行简单的安全意识培训便，安排到各个部门，各部门没有制定培训计划。A公司是一个加工型企业，主要是人工的操作，公司很多不良产品都是因为操作不规范而导致。比如：产品A在2006年3月份的良率达到87.3%，但到4月份就降到65.5%。对于同一种产品的良率不稳定，通常情况都是员工的操作规范导致。因此对于加强公司基层员工的操作培训就显得非常的重要。
3.价值评价
价值评价环节是人力资源价值链管理的核心环节，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。从而充分发挥和挖掘员工的能力和潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。在绩效评价方面，A公司绩效考核体系不严密，表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。没有真正发挥绩效考核的功效，只是作为一个反映问题的工具。而对于工作量考核方面，A公司的某些岗位薪酬制度工作量不协调。对于普通员工每天的工
作时间基本都是11个小时，其中3个小时作为加班，工资按天计算。组长，课长每天的理论工作时间是8个小时，而课长，组长每天都要和员工把工作任务完成才能下班，这样基本都是和普通员工一起上下班。但是课长，组长没有加班费而是按月薪来计算，这样的考核评价严重打击了课长和组长积极性。
在工作分析方面，A公司缺少对员工工作分析，把员工看作是“经济人”。公司的员工经常要加班，进行超负荷工作。而且A公司属于电镀行业，公司没有投入很大的资金进行环境的改善导致工作环境比较恶劣。A公司辞职原因统计调查表显示员工辞职原因主要集中在两大方面:工作环境(占23%);员工的工作量过大(占31.5%)，这两项之和超过50%。
4.价值分配
价值分配就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平的、合理的分配。A公司的工资由基本工资，岗位津贴，日绩效奖构成。但是A公司很多员工的基本工资不是按职位，岗位来决定的，而是A公司老板自己说的算。这样导致同样的职位，员工的工资有很大的差异。
从2000年～2005年公司效益好，员工的日绩效奖很高，员工的月平均流失率都低于10%。随着原料成本的提高，市场竞争的激烈。从2006年起，公司的效益下跌，日绩效奖很难实现。但是公司的薪酬没有作相应的修改和完善，员工的士气下降，人员流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。
三、主要结论
1.价值分析：通过人力资源环境分析，建立战略规划
在战略规划前一定要进行人力资源环境的分析。通过SWOT分析认识到企业人力资源的优势，劣势，机会和威胁从而进行企业战略的选择。很多中小企业没有制定战略规划。因此中小企业在发展的过程中，要树立战略规划的意识，通过分析企业内外部环境分析建立企业短期，中期，长期的战略规划。
2.价值创造:建立起有效科学的人力资源招聘、培养、开发体系
现代人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进企业成长。在进行招聘前要做好宣传，拓展招聘渠道，而且要进行岗位分析，人员需求分析和预测;招聘过程中要进行科学的各方面能力测试，真正招到企业需要的人才。
其次在培训，开发中，使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去。培训的内容、方式必须具有较强的针对性。为了做好这工作建议从以下几个方而入手:首先，做好培训需求调查。在实施培训前搜集企业发展所需的员工技能、知识结构、工作业务特点和从员工个人发展需求等综合信息。其次，针对不同培训对象和培训日标选取不同的培训内容和方法。对企业的厂长、经理进行管理专业知识培训，对普通员工进行技能操作知识培训。只有不断地对员工进行各种形式的教育培训，企业才能提高管理水平和技能创新水平。
3.价值评价:建立一套完善科学的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的核心环节，只有正确的考核才能产生有效的激励。首先要让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了
制造员工之间的差距，而要实事求是地发现员工工作的长处和短处从以发扬或改进。在大多数的中小企业中，很少企业有一套完善的绩效评估体系。因此建立一套完善的绩效评估体系对于激励员工，留住人才具有很大的作用。
4.价值分配：实施人本管理，创造宽松和谐的环境，物质激励和精神激励同步进行，把人才留住用好
在分配过程中，要公正，公平。特别对于企业薪酬内部要公平，外部要有竞争力。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依据。其次员工的薪酬要有竞争性，在制定新酬制度过程中要分析同行业，相关行业等员工的收入情况，才能指定相关的薪酬制度。
总之人力资源价值链的四大环节是一个闭循环，密切相连，不可分割的整体。价值分析是企业战略规划的基础，企业战略为企业指明发展的方向。价值创造为企业招聘了人才，培养人才，开发人才。而通过价值评价对企业人才进行合理的绩效评价。最后价值分配根据价值评价进行科学的价值分配，最终企业得到了发展。没有价值分析做基础，人力资源管理就会盲目;没有高素质的价值创造因素，绩效就成无源之水;没有科学的绩效评价，价值分配就会失去依据;而有失公允的价值分配会刺伤员工的积极性，最终制约企业的生存和发展。
参考文献：
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第四篇：人力资源的价值浅析
《人力资源管理》课程论文
浅 谈 人 力 资 源 的 价 值
21世纪是知识与信息高速发展的时代，也是经济发展与企业竞争日益严峻的时代。人力资源管理在企业中的地位也越来越被重视。人力资源在企业发展中起到不可忽视的作用，学好人力资源管理与应用，首先就是要认识人力资源的价值和学会合理安排人力资源。本文浅析了人力资源的作用与其价值，提出了企业提升人力资源价值的几点方法。
一、人力资源的概念简介
人力资源是20世界五六十年代所提出的概念，简称HR(Human Resources)。人力资源最早是由戴夫·乌尔里克提出，被誉为人力资源管理的开创者，。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”(human management)。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是人力资源组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。人力资源管理的重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
所谓人力资源，是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力 之总和。马歇尔认为：“ 所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资” 。美国芝加哥大学教授贝克尔指出， 人力资本包括个人的技能、 学识、 健康， 这些因素与人类紧密联系。人对自身投资是经济增长的重要原因，怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献对企业的发展有重要的影响。对人力资源概念，可以从以下几个方面把握：
(1) 人力资源作为社会资财的来源，是一种国民经济资源，或者说是一种经济
资源要素。
(2) 人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料进行物
质生产或者社会经济活动的能力，亦即社会劳动能力。它包含体能和智能两个基本方面。
人力资源作为一只特殊的经济资源，具有三个特征：
1、人力资源具有不可剥离性，即独属于人类，依附于人类，不能游离于人体之外存在。
2、人力资源具有生物属性。即它具有天然生理构成的方面和出生、成长、
死亡的自然生理发展过程。
3、人力资源具有社会属性。即它是在人类社会生活和社会生产活动中形成于发展的，其形成、使用、配置必需通过社会，依赖于社会。
4、人力资源具有能动性。
5、人力资源具有时效性。
6、人力资源具有连续性。
二、衡量人力资源价值的方法简介
根据核算目的和方式不同, 目前人力资源可分为成本会计和价值会计。人力资源成本会计主要从成本方面对人力资源进行衡量。人力资源价值会计主要把人作为有价值的组织资源,对其价值进行衡量, 具体又可分为对人力资源已实现的价值和未来的价值二种。人力资源已实现的产权价值应体现在税后纯收益中。还可以从人力资源对未来薪资经济价值折现来衡量人力资源的价值。按照人力资源存量、 地域、 企业和行业四大主因渐次求出人力资源相对价值, 并通过把人力资源价值分为一度和二度价值的方式,得出人力资源绝对价值的数学表达式, 计算人力资源的价值。在实际情况中,可以综合运用各种方法,从成本和价值两方面来衡量人力资源的价值。当使用成本法计量人力资源价值时,一般是以投入价值对人力资源成本(主要包括人力资源的取得、 开发、 使用、 保障和离职等成本) 进行核算,而没有考虑到人力资源能够创造比自身价值大得多的价值及人力资源中存在的特殊性。 价值法考虑了人力资源能为组织创造价值,其中具有代表性的是未来工资贴现法,主张对未来的工资进行折现求和来衡量人力资源对组织的价值,其前提假设是劳动者未来工资的高低和劳动者未来对组织的贡献之间具有确定的正比关系。人力资源是一种特殊的资源,其价值实现过程中往往存在许多不确定因素。所以在分析衡量时有时要结合多种方法综合计算。
三、提升人力资源价值的方法
对企业中的人力资源进行价值分析，主要目的是为了找出对于企业价值低的员工，并针对他们的具体问题，努力通过一定的方法来提高他们的价值。成本的投入就是为了获得他们的功能，为了避免造成引入人才之后的人才和企业资金的浪费，以及由此而引起的其他员工的不公平心理，所以应尽力提高企业员工的能力。主要要做的有：构建合理的人力资源引进、使用及管理体系，有计划的引入人才，并为各个工作岗位做好工作计划，明确各岗位的使用功能，不能盲目引入;探索新的管理模式和降低引进成本的办法。培养企业员工的忠诚度，让员工可以
尽心尽力为企业施展全部才能。将经费更多地投入到用于满足引进人才的直接需要，尽量减少不必要的间接投入。实施激励机制、营造温暖的企业文化氛围，降低高层次人才离职流动率。
工作过程中做好引导，使其能保质保量的完成工作任务;要做好绩效考评，发现工作中的问题及时解决。在工作的过程中，应及时地做好中期绩效测评，将各人力资源的具体工作情况和人力资源使用计划比较，出现偏差及时纠正
四、人力资源价值转化人力资本的途径
对于现代化的企业，把人力资源转化为人力资本是企业经济发展的关键。企业人力资本转化的主要途径主要有以下几点：
(1)企业教育培训。企业培训是企业创新的源泉，它促进员工的全面发展，调
动员工积极性的重要手段。在企业中，员工都有渴望自尊和自我价值实现的心理需求。企业的教育培训是满足员工这种需求的良好途径。经过教育培训的员工，其素质和能力得以显著提高，工作动机和工作态度亦有极大的改变。同时，通过企业培训，促进员工个人全面发展，也正是企业经营管理的目标之一。
(2)在职培训。对于那些没有完善培训组织的公司，在职培训作为对企业专门
培训的补充, 促进了企业人力资源的转化。在职培训即需要企业领导人对员工能力做初步分析，在恰当时候分配给员工稍超出他能力范围内的工作，一次来锻炼员工的能力，挖掘员工的潜力。
(3)加大人力资源投资力度。加大人力资源的投资力度，主要的方式是可以输
送企业中优秀的人才到国外进行先进技能的学习与交流。还有可以通过鼓励员工自主参加学习培训，增加自身专业技能等方式，促进人力资本的转化。
(4)调整人力资源管理机制。要充分发挥人力资源的效能, 关键是要建立调动
人的积极性的机制。在传统体制下, 由于人、财、物三大管理高度集中,各用人单位没有用人的自主权, 人力资本被各主管部门计划调拨和分配, 忽视了人力资源的内在差异性和层次性, 同时, 僵化的用人机制严重制约了人才的流动, 形成了事实上人力资本的 “ 单位所有制” 。因此,企业要改变这种机制，顺应市场经济从 “ 单位人”向“ 社会人”转变的要求, 深化企业人力资本管理体制的改革,还原企业单位人力资本管理自主权,使
其自觉开展人力资源管理与开发活动。
五、小结
人力资源管理在当今企业管理中的作用和价值是多方面的,其地位也是不言而喻的。如何合理的使用人力资源并转化人力资源，是每个企业都应深思的问题。为有效支持公司愿景、战略目标和经营目标的实现，分析企业的人力资源结构，总结其存在的问题，从而明确未来改进的方向，并有计划地开展培训体系的优化和建设工作。人力资源的价值在人力资源的具体应用中不是一成不变的，为了提高人力资源价值，我们应做好事先的人力资源使用计划，使用中的不断引导使其满足使用要求并不断提高价值，最后还要做好和中期的绩效考评，做好工作总结，以便于人力资源价值的进一步提高。在发展市场经济的今天,企业只有抓住人力资源管理这一核心管理工作,才能获取源源不断的人力资源,才能拥有内在的实力和市场竞争力,只有充分发挥人力资源管理在企业管理中的作用,企业才会长期保持旺盛的生命力，在企业竞争中成为佼佼者的。
第五篇：看重人力资源的价值
HR是Human Resource的简称，中文意思是人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求. 存在即合理，每样东西都有其价值，而人力资源价值是指人力资源为社会组织提供服务、创造价值的能力。企业人力资源管理的价值来自于优秀的HR服务品质。通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、留住人才等方面所要完成的全部功能。
一览光伏英才网资深顾问罗先生表示： 看重企业人力资源管理是决定光伏企业生存发展的最重要因素。人才是企业最宝贵的财富，人才是最宝贵的，光伏发展时间短、前景广阔，企业所拥有的专业人才就决定了这个企业可以到达哪种成功的高度。
在企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步的说，企业之间的竞争是企业员工素质之间的竞争，推动企业的发展最主要的因素是人，构成对企业生存威胁的也是落后退步的人和企业管理者落后退步的经营管理观念。所以企业必须要以人为本。而需要实现这些投资需要借助人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。
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