用价值链管理人力资源

第一篇：用价值链管理人力资源

人力资源管理价值

价值

表现形式

马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：1.维持人力资源再生产的生活资料价值;2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值;3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。

价值评估

人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。

价值计量

人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。

第二篇：人力资源管理的价值创新

北大纵横范兴东

价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。

现实中的许多成功的企业，如沃尔玛、改变企业战略之后的康柏电脑、西南航空等一些欧美企业之所以能不断发展、不断增加利润数额、并不是因为他们采用了什么高新技术，也不是因行业环境对其发展极为有利，而是因为这些企业追求价值创新。他们采取一系列措施，极大地提高顾客的消费价值，而这些措施常常与高新技术毫无关系。

企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争，同样，价值创新的实现也离不开人，因此，要推动企业的价值创新，首先要进行价值创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，人力资源管理者应如何进行价值创新哪?

首先，人力资源管理者要成为学习型组织的构建者

价值创新的土壤来自于源源不断的学习。要实现企业的价值创新，如何将企业构建成为一个学习型组织就成了人力资源者的首要任务。彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人，他的成名作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》提供了一套企业转变成学习型组织的方法，使企业通过系统的思考和学习提升其整体运作的能力和持续创新的能力。其随后出版的《第五项修炼•实践篇》和《变革之舞》，共同形成了学习型组织的理论框架。人力资源管理者要通过构建学习型组织，使企业全员能获得不断学习、系统思考的能力，进而转化为持续不断的价值创新力，为企业在未来发展注入价值创新的源动力。

其次，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者

价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，

是企业能否实现“客户导向”的一个关键!如果在企业内部，我们的一线销售没有接受到“客户导向”服务的熏陶，很难指望他们在销售一线能自动自发的实践 “客户导向”。 因此，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者。

第三，人力资源管理者要成为战略伙伴的实践者

目前，大多数企业人力资源管理仍处在人事管理阶段，事后管理，为了做而做。这样不但失去了人力资源管理的真正意义，也使得人力资源管理充满了枯燥与乏味。人力资源管理者要实现从人事管理向人力资源管理的跨越，成为企业的战略伙伴是一个关键的门槛。作为企业管理的战略伙伴，人力资源管理者不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。从而为企业的价值创新奠定基础。当具备企业经营的知识人力资源管理者成为企业战略伙伴，他所具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩，同时，他所具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理价值创新。

第三篇：人力资源管理的使命与价值

人力资源管理的核心使命是使用人力资源管理的工具和方法使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，来实现企业的战略目标。人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化(人力资本投入产出=净利润/人工成本总额)。只有人力资本的投入产出最大化，才能实现股东价值的最大化。实现人力资本投入产出最大化的途径是利润最大化(即人均利润最大化，人均产出最大化)和人工成本最小化。因此人力资本投入产出最大化是人力资源管理的终极目标。

人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢?提示：人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢?

管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划;进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建;进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置;构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。

其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选;帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。

员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。

总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证。

一般来说，客户关注的主要是时间、质量和服务三个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、客户满意度等。

第四篇：人力资源管理究竟有没有价值？

今天我带来的题目是：数据化人力资源管理如何提升人力资源效能。我们可以问一个问题，这个问题可能会不太礼貌，人力资源管理究竟有没有价值?各位如果认为人力资源管理有价值的请举手，都认为有价值，不然我们为什么干这行呢。我讲两个事，一个世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出要“分拆人力资源部”;第二,去年人物杂志做了报道，《雷军豹变》，雷军究竟做错了什么，现在做了小米，雷军去管理去人力资源管理之后，去成绩化、去PKI，去中心化以后他的公司市值反而拉升这儿快，把人力资源去掉了没有什么人力资源管理，为什么还会有这样高的估值?一正一反两个例子，两个都是对人力资源发出攻击，但是得到业务部门、老板、非人力资源管理者的认同。

是不是人力资源没有价值?各位肯定不会承认。那集团是怎么看人力资源，这都是我们调研中得出来的。老板嘴上说自己最重要的就是人，但是从来没有把人力资源看成战略支持，大家都认为人力资源的工作很难赢得直接收益，HR有一些反击，人是第一资源，这句话很多人都讲过，你不能承认人是第一资源，当前时代是人力资产的重器时代，不能不承认。那我们做的这些事有用吗，老板说没你在这不一样，他的工作业绩非常好，他是我招进来的，老板虽说光说不练，你给我找人，降低员工流失率，激活内部创新。这个时候HR说这个需要周期，人力资源管理是固本强基，是一项长期工程。

HR很多人认为我们做的工作，是为企业打下组织能力的基础，是不能立竿见影，要求里立竿见影是不懂HR，你把我企业创新成果产出30%，我随便问一句话，你是做HR的吗?有做HR的吗，你公司的激励做的怎么样，员工的激励做的怎么样?凭什么不错。 最后效果产生效益是非常好，激励强不强，是不是真实，你会告诉效能会有很多因素驱动，但是驱动做的怎么样，这就是我说的一个问题，就是我们人力资源管理者在于自己怎么产生效能作用机制上，人处于模糊的状态，尽管红孩子这些互联网企业，有沉淀，不能给我一个很直接的指标，激励做的强不强，就是激励做的好不好，激励做的强不强有没有这样一个数。

大家都知道人很重要，但是很少有人意识到人力资源管理的重要性，人力资源在大家的时代下，很少做一些实在的事，在2010年底的时候，业界就开始重视人力资源管理，重视人力资源管理的效能，因为这时候最能说明自己做了实事是效能，你把效能提高了多少，说什么风正气顺，一些定性指标，你们可以回顾一下国有企业里面的竞聘，如果开放竞聘，只有财务系统的内部人员，竞争人力很多，哪个老板跑到数控机床上改图纸，你见过老板跑到财务去调帐的，最多说你把表调一调，哪个老板跑到人力资源把这个人调那那个人调那，缺乏技术刚性对不对。

在压力之下人力资源感受到了内部和外部的冲击，就是商业模式是急速迭代，人力资源管理要跟上外部商业模式变化的步伐显得越来越困难，很多时候政策其实是不看路的，就是我不看商业模式，这种情况下怎么期待人家给你一个战略合作者的位置呢，我在一个很厉害的一个民营企业里面看到一个场景，就是说他们培训实际上是PK式的，就是说你所有的参训人员在上面，下面全是副总级的人物，是战略性招聘，公司二把手说你是战略性招聘，你去年和今年你知道有什么变化吗，我觉得苏宁人力资源团队里面应该是高度一体化，而且三支柱变革谁都会讲到。

内部压力是内部的乱?全部乱了，打乱无边界的协作，HR插不进去，都是业务在引领，而且老板会做出一些很疯狂的决策。有一家著名的互联网公司叫凡客，凡客以前发展的多好吗，以前是上升最快的互联网公司，为什么凡客会失控呢，就是人力资源出现了衰竭，人均产生的成本急速变化，说明有人在偷懒，有人不执行，人均人工成本你根本看不出来，这个时候HR是一个很强势的数据分析者，一定可以给老板指出问题，这就是设计培训课程里面叫做拯救成员，就一堆数据找出来问题在哪儿。 这个时候引入数据化人力资源管理，成为HR足以安身立命的武器，在引入数据化人力管理的时候，很多HR动机不正，很多HR要建一个财报或者叫人力资源报表，你知道他们目的是什么，他知道期待老板财报放在一起，人力资源管理者没有独立王国，老板关心的是三张表，而不是你的第四张表。老板只听那三张表，你说我们人员怎么样，你讲的恐怖故事不够恐怖。千万大家记住一定没有一张独立的财报，所有的人力资源报表都必须对接三表，对接老板最关心的数据。

第二，人力资源报表不是玩花环，他们告诉HR带来什么好处，通过建立财报可以预警，第二你可以展示你做的成绩，做着个事的人，首先老板很反感，我们有一位伙伴，我最讨厌HR的一些做法，您觉得他哪些地方可能不是特别符合你的风格，就是做事不能驱动业务，而是跟随业务，而且遇到问题的时候喜欢跑的远远的，我给你预警过，遇到成绩的时候又贴上来了。始终将自己变成扮演的角色。天上不会掉馅饼，放弃捡便宜的想法：HR们不要以为数据化人力资源报表有通用的模板或者通用的参数，这个东西绝不可能，做业务的人都知道。

四大误区。首先第一个不应走向人力资源会计，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源(资产)的贡献显然难以分离。其二是企业并不拥有人力资产;第二个是不应走向人力资源审计或成熟度模型。执行某些流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件。第三个是不应走向ROI，从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。计量这些成本收益会消耗巨大的成本，算法也不一定受到认可。第四个不应走向狭义人才盘点。人才的确是人力资源的管理致胜的关键，但却不是唯一。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用。你仔细看公司的人力资源你会发现，不同的企业人力资源玩法是不一样的。

关于人力资源效能方面我也有澄清。人力资源效能不是组织绩效，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出。真正的人力资源效能都是与人相关的，例如人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。为了剔除非人的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。要用人加入之后产生多大的成功，来计量，而不应该用人如果没有会产生多大的损失来计量。还二个是人力资源效能之不是绩效指标。人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种人力资源的投入产出。说简单一点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人(部门、团队、个体等)。

讲的好有压力。然后在这个时候我推了一个数据化人力资源管理的最佳工具，人力资源效能仪表盘人力资源效能仪表盘是一套关注人力资源效能的动态监控系统。机遇人力资源管理价值链建立，不仅关注人力资源效能结果，还关注人力资源效能产生的过程。需要基于每个企业的人力资源管理价值链进行定制。我们来建立这样一个仪表盘，我们有三个三级的体系，最低层是人力资源管理职能和机制，就是日常做的招聘、培训、调配、薪酬、绩效。在这个之上会产生一个状态，就是人力资源存量和流量，比如说人员数量、储备率、人员素质等内容。

基于这个之下我们可以画一张表，灰色代表新业务，旧的代表老业务。只有向内降低人力成本的投入，找到几种方法，人员数量控制，人员结构优化，在职能方面包括生产的系统，包括全面薪酬管理，包括SOP体系推广运用。对于新业务，营收先拉上去，你看做的什么呢?管理人员队伍整体素质提升，新领域人才培养计划，把这个玩懂了才能做起来。

我把人力资源每个环节做成这样一些指标，直接纳入到仪表盘，这就是人力资源的仪表盘。选择指标的时候我们给出一个老板视窗，第二个一定要小白适用，第三个敏捷思路，第四个锚定关键;第五个禁止污染;最后一个叫数据支撑。

从三个地方找数据，一个是内部数据，走出HR部门向周围的伙伴们找数据。第三个是标杆对手找数据。第三个就是第三方数据。别抱怨，你能够的数据都能够找到就在你身边。

你告诉老板本年我们的人工成本投入比已经提升了20%。这是因为两个原因，一个是新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提审高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长点。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模(25%)，人员增长率下降了8个百分点。我告诉各位一些计算指标的方法。首先是算法精要连接财务报表。算法列举：劳动生产率。大家看这个图表，各位有没有看出问题，为什么这个公司他的劳动生产率会呈现波动状，出货量呈现波动率，有没有明白为什么?这个叫做导引效应，公司出货量很多是大年小年，在小年时候进行人才储备，而在大年时候人才储备培养到位不用招，如果不放在坐标里面没数，我们通过一些数据分析，这些就是一些数据，AB两个企业，A平均年龄45岁，B平均年龄40岁，很多人认为B好你可以看出这个公司是什么情况，A企业老人主要分布在40岁到50岁期间，新人呈现AB状，这种模式比这个模式要好的多。十个老人有一个新人进来，我同化死你。我假设100个新人对一个老人形成冲击，我们可以把这个斜率作为一个衡量活力的指标，然后我们把每个阶段之间斜率连起来，然后用一个几何平均数算法，可以去除一些影响。

各位再看一下算法精要要呈现人在组织模式中的分布状态，A纬度和B纬度之间你可以建立一个指标，你可以从这个地方发现人才储备率，比如说这四级31到35岁，下一个五年要上升到哪儿去，是从这一级做储备，这一级为这一级储备，很多是人才倒挂，一个人到填补11个人的空缺，12个人填补5个人的过位，我们通过这个方法可以得出人才储备率，可以看的出来三级和五级储备率出现了问题，这个地方一定要进行填充，不然在下个模块会出问题，尤其是在公司高速成长的阶段完全跟不上，我告诉你，你公司储备率是1.2，你一个岗位上有1.2个人来竞争，国有企业一定要把人才储备率控制在1.2以下，如果你是民营企业可以推到2左右，一定可以这样推，外企可能有些比较激进在0.8以下。

算法精要三就是反应HRM的职能运行状态。你们用深指标反应三大职能的运行状态?调配、激励和培训。我们有激励真实指数，你们的绩效管理在多大程度上是真刀真枪的。激励强度指数，你们的绩效管理在多大程度上是与薪酬联动的。激动杠杆指数：你们用金钱驱动的模式能够多大程度上影响到你的业绩。 真正复杂的东西不复杂，很多算法在人力资源算法中很好用，很少学经济学的人进入到人力资源领域。最后要提醒大家不要有对标强迫症。某些企业致力于成为把最佳雇主于是把员工满意度视为目标，高度关注最佳雇主排名，甚至喊出了要让员工来了就不要走的口号。严格考核的企业必然有一些偏执的导向，这就不可能让所有员工都满意。另外有的企业至于与成为人才培养的学校，开展全员学习，号称要把培训做深做透。如果20%的明星员工创造了80%的业绩，如果某些成型人才在市场的招聘的成本远远低于毛坯进行培训的成本，如果你的企业处于新行业、新市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获获取主要是通过干中学。

有了人力资源仪表盘可以组织再造，切入过程中需要人力资源BP沉如到经营体当中。第二需要流程再造;第三是排班优化;第四是效能包干;第五是过程干预。最后我说一下人力资源的未来，未来是三句话，一个是小机构，本部机构缩小，几个数据分析时+信息系统就可以解决问题。第二个是多分支，向业务部门派出HRBP。第三个是泛外包，员工服务中心，培养中心等机构外包。然后HR未来的四大角色，第一是维护市场的秩序者，第二是组织能源打造者，第三是基础平台建设者;第四是专业咨询服务者。尤里奇的四大角色模型应该有些变化，毕竟商业模式已经法身了变化。在他原有的两个纬度上，战略导向大大压倒了操作导向，以制度为导向大大压倒了以人的导向。学习是成就事业的基石学习是成就事业的基石

第五篇：HR：如何凸显人力资源管理的价值

曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：

——绩效考核?十家做的九家烦!

——培训?老板说效果不大又花钱!

——职业生涯规划?人事部门没事搞着玩!

——薪酬体系设计?自己不烦别人烦!

虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术„„哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用;在各位分管市场、销售、生产、技术„„的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。

深感困惑与无奈的HR们不得不思考这样一个问题：

究竟是HR自身的素质决定了人力资源管理在企业的地位，还是企业的发展阶段和管理需求决定了人力资源管理在企业的重要性?

本着“眼睛向内，从自身找问题、寻方法”的原则，让我们来共同探讨一下，作为专业的HR，都应该想些什么，做些什么?应该采取什么样的行动和举措，来提高企业对于人力资源管理的重视程度?

只有站在小车外部，才有可能推动小车向前走。

首先，要明确人力资源管理工作定位。作为一种职能战略，人力资源管理战略是企业发展战略的一种从属战略，或者说，是为确保企业战略目标的顺利达成，而形成的一种引进、培养、激励、留住人才的支持性策略，这就决定了人力资源战略是一种衍生战略，人力资源管理是为企业的战略目标、经营目标所服务的。所以，人力资源管理者不能仅从本专业的角度来看待工作，不能为管理而管理，而必须站在企业全局的高度上来审视自己的工作，人力资源管理工作才能够真正做到服务于企业的经营绩效服务，才能与老板最为关注的当期利润、长期发展保持一致。

比如临近年终，很多企业都在做培训计划，许多HR常做的办法是从网上搜集热门课程，从社会上专业的培训机构了解课程信息，然后根据自己的理解，对这些课程作筛选、编排，一个培训计划就出台了。而实际上应该将精力更多地放在内部培训需求调研上，详细去了解、明确公司来年的经营方向和管理重点，调研公司为确保经营目标的实现，现有人员需要补充、强化哪些知识、技能，需要提升哪些素质、能力;分析公司目前普遍存在的共性问题，发现制约公司发展的瓶径之所在„„这些看似很浅显的道理，许多HR却经常犯错，原因就在于总是倾向于从本专业的角度，独立于企业来看待问题，而忽视企业的行业特征、发展阶段、规模大小、人员素质等个性化的因素，一味追求规范化、标准化，结果是制度定了好几套，表格设计了一箩筐，最终却难免陷入“为

做事而做事”的状况，使人力资源管理工作与企业的实际需求脱节，这自然无法得到企业的认同。

人力资源管理到底应该管理什么?

在非人力资源部门人员看来，做HR的，无非就是哪个部门缺人了，就发广告、参加招聘会，搜集人选，然后面试、笔试，录用、上岗;某一天谁要离职了，去找HR打个报告，办办手续;月底发一堆考评表格，催着各部门填这填那，名曰为“绩效考核”„„如此而已罢了!实际上，这只是人力资源管理工作的一部分。真正全面开展的人力资源管理工作，应该包括以下三个层面的工作内容：

就目前企业的实际情况来看，多数人力资源管理仍处于日常人力资源工作的层面上，并没有在提升企业内功方面开展更有价值的深层次工作。人力资源管理工作除了人才的选、育、用、留，即人才建设方面外，更重要的是要把管理层的文化思想、价值理念在日常工作中体现出来，即要承担起组织建设和文化建议的重任来，人力资源管理的工作才能真正彰显出应有的价值。这对于HR来说，是任重而道远的长期任务，也对HR提出了更高层面的要求。

HR要象牧师一样，善于传经布道

在一个企业里，谁应是人力资源管理方面的专家?老板还是HR?老板是管理公司的多面手，是描绘公司未来蓝图的战略专家，是善于捕捉商机、整合资源的经营高手，却不见得一定非得是人力资源专家。责无旁怠地，HR理应担当起企业的人力资源管理专家的角色来。这里需要强调的是，HR不仅要善于分析思考，长于文案撰写与制度建设，还要像牧师一样，不遗余力地在公司内寻找各种机会传播、推进人力资源管理先进理念与工具。

成为行家里手、解决实际问题

帮助各部门分解、制定岗位KPI。年关时节，正是HR大显身手的好时节。公司级的任务目标确定后，各部门如何有效调配资源，采取强有力的支撑保障措施，来确保目标的达成，是每一位直线经理最为关心的事情。此时，HR应引导各直线经理正确分解部门目标，并将保障部门级目标达成的策略与措施，作为下一级岗位的目标分配到具体岗位上去，以充分明确各岗位任职者的工作重点，并据此目标建立一直分解到每个月度的详细计划。这样不仅使公司目标得以“自上而下”有效分解，每项目标都得以落地责任到人;同时也使各岗位员工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能够“聚焦”于上一级目标，而不是各忙各的，乱成一团。

帮助各部门制定更富激励性的奖励政策。借机制度盘点与梳理，HR应重点对公司及各业务模块的激励政策做以修订。奖励作为一种行为导向，向员工传达了什么是重要的，什么是最有价值的工作结果。所以HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。当然，在激励政策设计上，不仅限于奖金比例的高低及薪酬的提升空间，更重要的是在工作过程中发现员工

的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。

注重实际工作问题的解决。HR或许无法对公司的各项业务都精通，但作为管理者，却清楚什么样的思维方式更利于工作的顺利开展，什么样的工作方法更有效率。HR可以借助运用树立业绩标杆的方法，将公司内骨干员工独特的“绝技”挖掘出来，分析、整理成可借鉴的资料，进而推广成可供大家共同学习的知识。也可以结合企业现阶段所普遍存在的问题，抽调各专业人员成立临时攻关小组，来共同寻求瓶颈问题的根源，找到症结及解决方案后，再在公司内更大范围内进行推广应用。这种密切结合工作实际情况的问题探索与交流，对各直线部门的工作开展将更有意义。

回归到一开始我们探讨的问题：企业不重视人力资源管理工作，到底是企业认识不足，还是HR自身素质不过硬?HR们对此议论纷纷，认为视具体情况的不同，不能一概而论，那么答案也就不得而知了。不过，善于管人理事的HR们很清楚一点，那就是不管企业重视也好，不重视也罢，作为职场专业人士，既然身在其位，就要谋其政，而且还要谋好政。正所谓“没有金钢钻，不揽瓷器活。”打铁还须自身硬，要想提高人力资源部门在公司的地位，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度。品质源于专业嘛，只要通过管理，能够促进人员素质的提升，促进企业经营效益的提升，人力资源管理的价值也就自然显现出来了。