人力资源系统价值

第一篇：人力资源系统价值

人力资源的价值

人力资源的价值管理阐述

从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。

人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长?作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此， HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。

当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。

那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。

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第二篇：人力资源的核心价值

人力资源管理的主体对象是什么?这是最近人力资源同行讨论最多的问题。似乎没有争议，标准的答案似乎只有一个：人!但个人认为这恰恰是目前人力资源管理的职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。

人力资源不应只关注“人”

其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面上，不能仅仅关注人!当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用?因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。

培训不是鲜花摆台。培训该如保评价?无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。

薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，()价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。

我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和忧化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里?

人力资源管事的再认知

人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。

组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。

组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包括位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角认知人的问题，可以聚焦到三大问题，()即:战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。

很多人不理解，我一上搞人力资源的，为什么要总是关注组织?缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化?愿景与目标;治理、架构与职责;规范化、体系化完整管理流程人才吸引保留与供给领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化?打造什么队伍?牵引什么行为?也就是说要去时刻关注：人、系统、文化。

强化人力资源管事，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。

第一， 人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势?要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。

第二， 业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置?要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性?什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。

第三， 整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态忧化?要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。

第四， 长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给?要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进和掌控人才配置节奏。

第五， 业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出?要落实各项制度、流程为各个层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。

第六， 管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力?要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。

“一念起万水千山”，我们定义了怎样的职能价值，便会得到怎样的结果价值。这个世界本没重要和没必要之分，关键是你能不能让结果产生的价值重要。因此，人力资源必须要由行政管理职能向战略支撑职能，时刻关注：战略支撑、组织忧化、行为牵引。

第三篇：企业人力资源的价值

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企业人力资源的价值 人力资源的价值管理顾名思义，就是把人力资源按照其价值的模式进行管理。每个公司都有人力资源部。而往往人力资源部在公司占举足轻重的关系。公司的发展好，靠的是人才员工的努力。如果做个比较的话人才就是企业的命脉，而人力资源就好比心脏，源源不断的输送好的人才和管理好人才。

一般企业的人力资源部日常的工作就是招聘网络人才，挑选人才，员工人才的提升等。在这里也出现了很多小问题?

1.招聘过来的人员资质如何，如何安排在哪个部门，怎么创造良好人文环境。怎么才能做到优化资源配置从而提高工作效率。

2.人力资源规划中怎么来提高内部员工的技能，提高员工的积极性。有些企业的培训、考核、激励等制度落后，无法挑起员工的积极性从而企业停滞不前。

这时候人才派遣就适应了现在的招聘员工。在三方面的共同协议中，达到三方面的共赢。

* 本文转自勤加缘商友社区

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第四篇：人力资源价值链

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

第二个环节是“价值评价”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质;中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性;能把握商机，对别人施加影响;能经受挫折，不怕被拒绝;善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体

现在产品品种、推向市场速度等重点业务;市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目;二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目;三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配

中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。

关于知识型员工的薪酬问题

中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。 关于普通员工的薪酬问题

在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因

而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马"顺着杆子往上爬"的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。

要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

第五篇：人力资源管理的价值思考

人力资源管理价值：个人与组织价值双向提升

在人力资源管理领域，曾经有人这样总结人力资源管理对组织的价值贡献：适当的人在适当的时间用适当的方式做适当的事情。但是这句话只指出人力资源管理活动的内容和过程，对结果并没有提及。事实上人力资源管理价值应当来自人力资源管理接受者的评价，而非人力资源管理者自己定义为有价值。只有接受者以为所接受的产品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有价值，否则，一切活动只是一种形式和表象。

那么人力资源管理价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身的提高还是对于组织的贡献?事实上，人力资源管理的价值实现，是个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。当一个职员为组织创造的价值大于他本身的收入或者预期时，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至离职;当创造价值即是他本身收入时，他就会相对满意，这时如果组织能够为其个人成长提供发展空间，这个人就会努力工作;当员工的创造价值小于他本身收入时，他就会非常满意，但是组织却不会满意，由于组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，那么这个人对于组织是负资产。人力资源管理就是要通过一系列的活动促使个人价值和组织价值都能获得有效的提升，形成一个互相促进的双赢局面。这才是人力资源管理价值的最终实现。

然而在中国，存在的误区何其多

误区之一：职责就是行政人事管理

固然人力资源管理在理论上已经被提升到战略的高度，但是在大多数企业中，领导者让人力资源部门做着人事管理的事情，却让挂着人力资源管理的牌子，自以为是进步，却不知其中的区别。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是最大限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置最优化，从而为企业创造价值。人力资源管理既要对员工进行日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开

发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统不仅涉及到宏观层面，比如远景、战略，也会涉及到微观操纵层面，如招聘技巧、绩效测评等等，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达国家企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。

误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献

很多企业有着这样的错误观念，他们以为人力资源部门在企业中处于支持或者辅助位置，生产、营销等部门才是企业创造价值的来源，才是核心部门，人力资源管理部门由于没有直接创造企业利润，经常被企业忽视。企业的生产或者营销部门都有硬性的业绩指标，比如销售部门通过销售产品或服务获得企业的经营收入;生产部门可以通过提升劳动效率降低制造本钱以及满足客户需要，促进销售和利润的提升。这些具体产出指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源部门的业绩产出与企业业绩却是间接关系，且这种间接关系不易被衡量，由于在数据推理和逻辑上无法获得有力证明。更重要的区别是，人力资源部门的业务需要依靠其他部门去实施，通过其他部门才可以获得产出成果。从这个层面企业得出的结论是，人力资源管理部门不重要，至少没有那些管理具体业务的部门重要。

误区之三：人力资源管理会带来成本的增加

很多时候，人力资源部的运作成本以及人力资源方面的举措会被企业看作是令人烦恼但又不得不做的事，而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于企业管理者不能让其他部门看到人力资源管理工作对组织的价值所在，这种观念也会影响其他部门对人力资源部门的看法，尤其是当人力资源部门要实行某项举措，例如培训时，往往无法得到其他部门的有效支援，导致执行力低下，由于在其他部门的眼里，人力资源部的这些举措是在浪费时间，

增加成本。他们看不到这些举措所能带来的重大影响，比如培训能够为各部门培养更合适更优秀的人才、业绩考核能够对员工产生约束或者激励等等。

但是从另外一个角度而言，HR也需要检讨一下自身的问题，很多HR并没有积极主动地去营销自己的成就的意识，因此他们无法展示自己为公司创造的价值，甚至在某些会议上，听任别人在没有调查的情况下，把人力资源管理的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值只字不提。或许HR们也要学会使用打动公司决策层的语言，而窃冬其中要包含无可辩驳的数据。

误区之四：人力资源管理是人力资源部门的职责

对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成以上这一误解的原因。从某种意义上而言，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都会参与到招聘、面谈、甄选和培训等活动中。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应该是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

用友集团在实施2008-2010年"战略加强人力资源管理"的第一阶段工作中做的第一个重要人力资源管理举措就是："在全国配置人力资源干部"。2007年用友公司职员规模达到

4、5千人时，全体人力资源工作者加起来还不到30人，其中十几人在总部。从2008年开始，用友强制各地分公司配置人力资源经理，总部的各事业线配置专职的人力资源干部。而这些专职人力资源管理人员的一项核心职责就是帮助各级管理者掌握人力资源管理的方法和技能。