第一篇：领导影响力范文
谈领导者的影响力
摘要：领导者是社会生活中必不可少的一个角色，任何领导者在组织中都拥有一定的权力，对下级都具有一定的影响力。俗话说的好“火车跑的快，全靠车头带”，领导就是领导者影响带领下级去行动，领导者要在管理活动中实现有效的领导，在很大程度上取决于他的影响力。本文主要论述领导者的影响力问题，从影响力的内涵、特征、构成、作用还有提升影响力的途径与方法这几个方面来展开，以此来加强领导者的影响力，提高领导者的管理水平。
关键词：领导者 影响力 作用
一、领导与领导者的含义
什么是领导?国内外专家有各自不同的理解和解释。其中代表性的有一下几种：
(1)领导是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。
(2)领导作为一种活动，是一种行为过程，是在一定组织或团体内，统领和指导人们实现一定目标的高层次的社会管理活动。
(3)领导是一种能将其想做的事和其发展设想成一种远见，并能使其他人理解，采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。
(4)领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情的工作的过程。
(5)领导是指为了完成目标而影响他人的能力。
(6)领导是一种统治的形式，其属下或多或少的愿意接收另一个人的指挥或控制。
(7)领导乃是领导者在各种环境中系统的影响组织成员行为以达到组织目标的过程，也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立的过程。
综合上述，领导是指在社会组织中，领导者通过影响其下属行为以达成组织目标的过程。
那么，什么是领导者呢?顾名思义，者，人也，即担任着某种领导责任的人。而这种人的地位是凭借其自身的道德和影响力发挥作用，得到群众认可的。一般情况下，他是由群众公认的那些具有德才兼备的人来但任，并与被领导者的社会地位是平等的。由此我们可以得出这样一个结论：现代领导者就是在现代社会管
理活动中履行一定领导职务的个人或集体。或者说，现代领导者就是在现代社会组织中占有一定职位、负有责任和代表一定群众利益的个人或集体。现代领导者是现代领导活动的主体，在领导诸要素中占据主导地位，起主导作用。现代领导者一般都具有担任职务、拥有权力、负有责任、富于创新、多从角色等特征。
二、领导者的影响力的内涵
(一)什么是影响力
影响力是领导者的言语指令(命令、建议、劝告等)和非言语指令(榜样示范)引起被领导者作出预期反应的感召力量，它在本质上是权力人格的表现，是领导者将个人意志以各种方式施加到他人身上的能力。通俗地说，影响力就是领导者通过权力和人格魅力动员号召下级的能力。影响力强的领导能使组织成员团结起来，动员他们争取更大的成绩和获取更大的满足。
(二)领导者影响力的内涵及特征
领导者的影响力表现为两种：权力影响力和非权力影响力。
(1)权力影响力
权力影响力是由社会或组织赋予个人的职务、地位、权力等因素构成的，即为法定权。这种影响力的特点是以外推力的形式发生作用。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被动、服从等。领导者必须合情合理地运用权力，不能越过组织法规和团体规范滥用职权，并且方法要得当，结果要积极。
在权力影响力中，还有两个因素虽然不是直接表现为权力本身，但在我们的传统意识中已逐渐蒙上了权力的因素这一光环和外衣。一是长期积淀下来的社会行为规范，即在人们的心目中，自然产生一种意识，那就是当官的与不当官的人是不一样的，官位本身就是权力，当了官就自然地能领导指挥别人。二是资历的因素，在人们的头脑中，对那些资历深，当官时间长的领导者，自然产生一种敬畏感。
(2)非权力影响力
非权力影响力是指领导者个人具有的品格、文化和心理修养对下级所产生的感召力，通俗地讲，就是指领导者个人魅力所产生的影响力或叫领导者的威信。非权力影响力不是由社会或组织所赋予的，而是由个人自身的因素所产生的。非权力性影响力主要由这几个因素构成:一是品格因素，指领导者的道德品
质、人格、作风等,既是领导者的内在因素，又可以通过其言行表现出来。优秀的品格会给领导者带来巨大的感召力、动员力和说服力，使人产生敬爱感,而且能吸引人、引导人。二是能力因素,即指工作技能和才干。组织成功与否很大程度上依赖于领导者的能力强弱。如果领导者能力强，对被领导者来讲自然而然就形成一种影响力，使他们产生敬佩和仰慕心理，便于领导者带领他们完成组织任务。三是知识因素。知识是能力的基础，只有具备广博的知识和合理的知识结构,才能提高自己观察与分析事物、判断是非的能力，从而确保决策的正确性，更好地协调组织成员的关系，才能获得被领导者的信赖和佩服。四是情感因素：即领导者对被领导者工作和生活体恤关怀，做到尊重人、理解人、关心人，从而使他们产生亲切感和敬重感,增加对他们施加影响的动力。
三、领导者的影响力在管理活动中的作用
影响力在领导过程中发挥着重要的作用，具体表现在：领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件，领导影响力影响着组织群体的凝聚力与团结，领导影响力可以改变和影响组织成员的行为。
四、领导者提高影响力的途经和方法
在现实生活中，不少的领导者往往过分注重于运用权力影响力，即过度使用法定权、强制权和奖励权，而忽视非权力影响力的作用。作为领导者要科学合理的运用权力影响力，摆正权力影响力和非权力影响力的关系。
(一)合法地运用组织赋予的权力
权力是领导的象征，拥有了权力就拥有了一定的影响力。但领导者若不能做到为组织为大家的共同利益使用权力，其权力影响力就建立不起来，其原有的权力影响力也会大打折扣。为此，领导者一定要做到:大公无私，自觉地为人民服务，为人民谋利益;奖罚分明，一视同仁，人人平等。具体地讲要坚定政治信念，坚持党的领导，坚持社会主义道路，坚持“三个代表”重要思想，这是我们共产党人和领导干部的精神支柱、思想根基。在当前纷繁复杂的形势面前，大家要进一步加强理论修养，增强党性观念，顶得住各种思潮的侵袭，经得住时间的考验，牢牢把握政治方向，做一名真正的马列主义者，这是对同志们的根本要求和终身要求。
(二)注重修养增强人格魅力
古人云：“己不正，焉能正人?”“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”很准确地说明了领导者人格的作用。在领导者非权力影响力形成的基础中，人格是第一位的因素。一个领导者只有具备了优秀的人格才能为下属所敬仰，为下级所尊敬。在这方面，领导者拒腐防变是一个十分敏感的问题。应该不为名利和形形色色的诱惑所动，不为家庭所累，一身正气、一尘不染。当我们真的正确看待和运用手中的权力了、真的看淡名利地位了，解决好为谁掌权、为谁服务了，才算得上是一个大写的人、一个好的领导者。
(三)密切联系群众与群众打成一片
一个人的权力再大，能力再强，如果高高在上，脱离群众，也会成为孤家寡人。所以要牢固树立群众观点，善于团结协调，善于合作共事。所谓群众观点，就是要相信群众、依靠群众、团结群众，让群众共享发展成果。有了深厚的群众基础，领导者就会事半功倍，好戏连台。
四、案例牛根生的影响力
牛根生，蒙牛乳业集团创始人，董事长。1978年牛根生在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长、生产经营副总裁等职。1999年创立蒙牛集团，在他的带领下，蒙牛集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。2006年完成主营业务收入162.46亿元，年均递增158%。主要产品的市场占有率达到35%以上，UHT牛奶销售量全球第一，液态奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。牛根生先后被评为“2002年中国十大创业风云人物”、“2002年中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”、“2003年中国企业新领袖”、2003CCTV“中国经济年度人物”，并于2004年荣获“中国策划最高奖”;2008年牛根生成为“中国青年创业行动”的创业导师之一。蒙牛集团取得的优异业绩与董事长牛根生卓越的管理领导艺术和才能是分不开的。
领导力不等同于权力，领导力就是影响力。权力者往往通过法律制度和行政安排对下属发号施令，不管你是否心甘情愿。而影响力与权力最根本的区别是领导者通过自己的行为、思想、品格和魅力去感染、激励、影响下属的行为、理念、态度，并使其自觉自愿地完成组织的目标。老牛身上的影响力就具备这个特点。
(一)超前的思想意识和超人的聪明智慧
古今中外，有思想的伟人身后往往有成千上万的追随者。牛根生在过去的8年中能够及时把握中国和世界乳制品业的发展趋势，提出对蒙牛未来发展的各种大胆设想，做出“先建市场，后建工厂”的经营战略，其“大胜靠德，大智靠学，大牌靠创”的哲学思想，对蒙牛吸引优秀人才起了巨大作用。蒙牛的突出业绩由此也很快为全国所瞩目。
(二)专业知识的力量
知识就是力量，领袖的专业知识程度对下属也有着巨大的影响力。牛根生出身贫寒，早期就与牛结缘，父亲养牛送奶38年。他在1999年创办蒙牛时已在伊利工作10多年，积累了十分宝贵的经验，对中国乃至世界乳制业的特征、内涵、竞争特点、规律摸得门清。创办蒙牛之后，牛根生又不断走访国内外几十家著名奶制品企业，对世界乳业的发展趋势、技术含量、产品性能、营养成分等均有深刻的体会和独特的理解。知识是牛对下属产生重大影响力的源泉。
(三)卓越的品格和品质
牛根生身上有很多突出的品格和品质，他生性好强，不屈不挠，勇敢顽强，坚忍不拔，“敢想、敢干、敢探索”。在蒙牛，牛对下属十分关爱，因为牛的人生哲学是“散财聚人，财聚人散”。在伊利和蒙牛经历中，牛出手大方，多次为生活上困难的同事解囊相助。牛的行为感染、激励了大批下属。
“影响力”是领导者的核心能力，提升领导者的影响力对加强领导者的能力建设具有核心作用。领导者要恰当地运用权力因素与非权力因素，树立权威使组织成员凝聚在自己周围。领导者既要加强学习、提高素质;又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进广大者组织成员改进工作，为实现共同目标而努力。
参考文献： 【1】 金延平.领导学[M].大连：东北财经大学出版社，2007.8
【2】 朱立言，高鹏怀.领导科学与艺术[M].武汉：华中科技大学出版社，2008.10
【3】 张明玉.管理学[M].北京：科学出版社，2005
谈领导者的影响力
第二篇：领导力就是影响力 影响力就是品格
--明阳天下拓展培训
继今年5月份带领100多名北大国际MBA学生参观西点军校后，6月，笔者又带4位MBA学生赴西点进行了6天的深入体验。在这6天时间里，我们与西点的师生们同吃同住，甚至亲身参加他们的课程和训练，为西点独特的魅力深深打动。同时，我们也在思索一个问题：西点军校为什么能够在过去的200年内成功地培养出那么多优秀人才?
自1802年建校以来，西点已经培养出两名美国总统(格兰特、艾森豪威尔)、4位五星上将(艾
森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和阿诺德)、3700名将军，美国陆军中40%的将军来自西点;在当今世界500强企业里，1000多名董事长，5000多名总经理毕业于西点军校——任何一所商学院都没有培养出如此多的管理精英。
是什么让西点在领导力培训上如此成功?——强健的体能?严格的训练?抑或精准的制度?
回到北京后，我们从更深层次上思索，得出的结论是：领导力(Leadership)就是影响力(Influence)，领导力的核心是品质(Character)。
具体说来，理解西点精神，有四个关键词：责任、诚信、意志力、自信。
一、责任(Duty) 西点的价值观可以概括为：Loyalty(忠诚)、Duty(责任)、Respect(尊重)、Self-service(自立)、Honor(荣誉)、Integrity(诚信)和Courage(勇气)。其中，责任实为最重要的第一要素，也是西点精神的根基。
英国统帅威灵顿说他的人生格言是 “忠于职守”，他因责任而生，为责任而死，责任是他生命的指导原则。
詹姆斯夫人说：“就像水泥使建筑物坚固一样，责任感使我们的道德坚固，使我们抗拒诱惑和考验：没有责任感，所谓的力量、仁慈、智慧、真诚、幸福快乐至爱情都是无中生有的空谈。”
所以，责任关涉到价值观的各个方面，直接植根于一个人的良知。 在西点，责任有不同层次的体现：对于刚入学的新兵，责任就是执行命令，任何人没有任何借口;
二、三年级的学生开始领导几十个新兵，他们的责任就是身体力行，用优秀的行动影响和领导新兵;四年级的学生可以做100多人的领导，他们的责任要求他们不能在任何时候表现出胆怯或背离原则的行为。在西点军校，每一个要求都是一种责任，承担责任被看作是至高无上的准则。
反思当前中国，我认为，商学院乃至整个高校的教育都应该加强责任感的培训。要让学生们意识到，自己肩负着振兴国家经济的义务，每个人都是时代的领军人物，每个人都应当追求卓越。
二、诚信(Integrity)
诚信是西点的荣誉准则：反对欺骗，也反对任何容忍欺骗的行为( A cadet will not lie， cheat， steal， or tolerate those who do.)。 诚信是人最大的美德，是构成领袖魅力的重要要素。领导力专家James Kouzes和Barry Ponster1987年、1995年和2002年分别在全世界做了同一个调查“人们最期望心目中理想的领导者身上具有的7项品质是什么”。结果显示，近20年来，诚信都以高达80%的比例稳居榜首。可见“诚信”是最受人尊敬的领导者品质。
诚信更是商业成功所在。诚实正直本身使人看重品格胜于个人所获，看重人品胜过看重物质，看重经验胜于看重能力，看重原则胜于看重方便省事，看重长远效果胜于看重眼前利益。诚实正直还是取得别人信任的基础，有“诚”才有“信”，诚实正直能够增加你的影响力。
诚信不取决于环境，而是与价值观十分有关。真诚的人才能做到诚信：言为心声，言出必行。可惜的是，在当下激烈的商场竞争中，诚信被很多人忽视，诚实正直甚至等同于“傻”。短期里，诚信固然有可能损伤利益，但长远考虑，诚信会带来巨大的回报，这是任何东西都买不到的。安然公司的失败就是一个再明显不过的反例。
三、意志力(Hardiness)
坚忍不拔，永不放弃，每一个西点人都有积极向上的意志力。西点几乎每一天都有高强度的学习和训练，学生要面对持续的紧张和压力。但在他们脸上从来看不到沮丧。他们有不放弃任何事情的决心。他们阳光的笑容仿佛没有任何东西能摧毁。
当访问一个退休的西点将军时，我们问了他一个问题：一生中，最让你感到沮丧的事情是什么?老将军思索了长达10秒钟，然后坚定地告诉我们：“没有。我从来都蔑视任何挑战。”我们被震撼了，西点人竟是如此坚强。
相较之下，中国人的内心则显得有些脆弱。现在很多中国人都生活得太沉重了，即使外表看来很坚强，心理则是脆弱而抑郁的，他们的情绪往往被外界所左右。发自内心的坚强，充满激情的意志力，这是我们所欠缺的。
四、自信(Confidence)
我们发现，西点高年级的学生和刚入学的新生外表看起来有截然的差别。高年级学生们都很“阳光”，意气风发，沉着稳健;当他看着你时，眼睛总是明亮中透着坚毅，这是最明确的自信的体现。
每一个从西点走出去的人都充满自信。这自信从何而来?来自于实实在在的“四年的苦日子生涯”，来自于百折不挠地完成许多“不可能完成的任务”。
西点军校是这样定义自信的：“自信心就是相信自己在任何情况下，即便是受到压力，又得不到所需要信息的情况下，也能够正确无误地采取行动。”自信心来自于能力：它是以掌握的技能为基础的，有能力才能担当艰巨的任务，贡献个人的力量。自信也来源于主动寻求各种可以考验能力、提供学习机会的挑战。没有任何挑战能让你投降，这就是自信的精髓。
总而言之，西点的实践告诉我们：
领导力(Leadership)就是影响力(Influence)，领导力的核心是品质(Character)。最为关键的四个品质是责任感、诚信、意志力和自信心。
首先要勇于承担责任。承担责任需要建立在诚信的基础上。要做到诚信，实现肩负的责任，势必面临无数的压力和挑战，这就需要顽强的意志力。拥有责任感、诚信、意志力，就会成为一个自信的人。
在商学院教育上，西点给我们的启示是：
一、全面发展。不仅仅教授知识，更要注重体能和精神发展。
二、3C原则。能力(Competence)是成功的关键，但优秀的个人品质(Characters)才能使一个学生达到世界级领导者的水平。敢于承担义务(Commitment)也是商学院学生必须做到的。缺乏上述品质的人不可能成功应对各种挑战。
三、在当前的经济和社会环境下，我们应该更重视学生精神层面的提升。内心强健的人才能成功应对未来的挑战。振奋我们的学生，让他们像西点人那样，由内而外地闪耀出自信的光芒。
第三篇：领导力是对组织的影响力
导语[/I] / 当一个基层员工做到中高层领导者，需要提升哪些能力和做哪些改变?履新不久的中国中化集团董事长宁高宁对这个问题颇有见解。
我一直认为，所有管理理论的书里面没有一本会写到如果今天你被提拔了，明天你会怎么做，或者提到的比较少，比较零散。对于新提拔的经理人，我想问一个非常有意思的问题：从一个兵变成负责任的经理人了，你觉得面对的困难是什么?你有没有感觉到挑战，有没有感觉到不太习惯的地方?一般来说，有以下几条。
第一，从自己干到领导别人一起干
我认为这一条是最重要的，从自己干到领导别人干是很大的转变。人随着年龄、职务、经验的不断增长，所掌握的精神性和思维性的资源会越来越多。你的职务被提高了，可能慢慢地从自己用手干、单独做到和别人一起做;从用手做得多到写得多，到想得多，再到讲得多，慢慢变成要和大家一起来做，这是作为一个经理人的基本要求。很多情况下，一个人被提拔了，我知道他们自己做得比较多，做了经理人以后比以前更努力了，比以前加班还多，以至于下属不知道他该做什么，这是一个要注意的问题了。
第二，不好意思分派工作
这是一个很有意思的阶段，当领导的初期阶段，很谦虚，自信没有建立起来，跟大家的工作关系没有建立起来，希望保持低调，希望能够让大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是随意分配工作了。我经常听人打电话时说“这事就这么定了，听我的”，这种现象也是有的。
第三，不了解岗位的期望，角色认知不清晰，目标不明确
我觉得这是整个环境应该解决的问题。一个经理人自己不知道该干什么，是一个组织的问题，不是他自己的问题。我提过几种类型领导，包括职务领导、情感领导、个人能力领导和团队领导。团队领导不仅可以自己做，而且把组织里的每个人都发展起来，因为只有发挥大家的力量，这个团队才会成熟，才真的有力量，而且不会依赖于某一个人、某一个时段的能力。
第四，领导权威未建立
一个人在组织里真正的权威，一定是和团队一起发展起来的，不会是职务赋予的，也不会是因为个人能力很强建立起来的，一定是因为他发展了组织而产生的。以中国共产党为例，党的组织里面出了很多杰出的人，很多英雄，因为党作为一个组织得到了很好的发展壮大。党的组织里面有明确的目标、坚定的组织信念和极强的组织向心力，虽然经过很多波折，但是不会动揺，这些和组织的领导是分不开的。
第五，不熟悉团队和业务，工作节奏、方法都要与新团队进行融合
我觉得这是可以解决的，但确实会遇到问题。比如现在环境不像以前那么好，事情不像以前那么简単，讲话可能也不会有人听，观望的情绪比较严重，每个组织不一样，前任的文化也会对团队有所影响，新经理人自身的工作习惯以及现有团队的基础都会产生影响。到很强的团队去，表现很弱，团队成员可能会看不上你。
第六，如何处理好工作的轻重缓急，这是对业务战略理解的问题
第七，如何担负起承上启下的沟通作用，这是企业文化的问题
这些问题，实际上是每个经理人都会遇到的问题，而对于新经理人来讲，这些问题会突出一些、或者更典型些。之前我讲过要做行业专家，应该把我们每个人专业的水平提高，用专业化的分工才能培养专业化的团队，希望由专业化的团队推动专业化分工的竞争力。但是要做好一个新经理人，只具备专业能力是不够的。
有不少大大小小的经理人，在提拔完了以后，他自己的预期没有达到，别人的预期没有达到，而且有相当一部分带来了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上级的，也可能是跟下级的，也可能是平级的。为一个新经理人，哪怕是领导一个人、两个人，已经算是一个经理人了。不管是大的经理人，还是小的经理人，只要你想去传递一个意识给另外一个人，你想建设一个组织，想让这个组织比较统一，想让这个组织的意志和你的意志吻合，并且希望这个组织自身有很多的活力、创造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得组织内部闹矛盾，内部消耗。过去讲的1+1<2，或者三个和尚没水喝，说的就是这个问题。
因为一个组织要发展，要协调好组织里面领导和团队成员、团队成员之间的关系问题。还要协调好整个团队的理念、目标、工作方法、感情、专业、社会环境、沟通等一系列问题。所以说，作为一名新的经理人，除了具备专业能力之外，还要具备刚才提到的这些素质，能够协调好这些关系。你承担的责任和面临的挑战比过去更多了，更大了。
领导力是对组织的影响力
关于领导力的问题，不是当领导了，就有领导力。中国的“领导”跟“官”是一个意思。领导力(Leadership)这三个字是从英文翻译过来的。“Leadership”和当官完全没有关系，完全不是职位带来的东西。它是指人本身对组织的影响力，组织里面有时会出现非正式领导，比方说这个人能力强，有亲和力，对大家比较关心，做事总是预测对了，慢慢地他就变成领导了。我们党的发展历史上也出现过，毛泽东在早期就扮演过这个角色。这是自然形成的领导力，不是职务任命的。
所以我们几乎遇到了从用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由时间所带来的对你的期望和权威等全方位的问题。当领导不是一件很容易的事。以前有书上讲“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領导，就像《用户手册》一样，一条一条跟着干就行，如果真是这样，一干就会出问题。
实际上每个人有不同的做法。比方说，有人一上来把队伍换了，换了之后都听他的，这种方法不是不可以，而且往往比较成功，好处是短期内把组织洗刷了，坏处是他没有用原来的组织，把原来的组织破坏掉了，他懒得去培养原来的组织;有的人进来以后先把纪律做好，用一个相对严厉的方式加以约束，改变这个组织;有的人制定新的战略，改变组织的发展方向;当然也有人通过对组织架构的调整、文化的建设、团队的不断提升，来培养一个有韧性、有柔性、有创造性的团队。这样的团队可以应对任何的业务，可以对付任何管理问题。
今天看来，很多经理人自身的素质、热情、专业能力是没有问题的，具体事情能做得很好，但是对领导力和组织发展的技能掌握得还不够，所以会带来一系列问题。如何解决领导力的问题，如何从组织里找出能够带好队伍的领军人物，如何让经理人很快地带出一个目标一致、高效的、具有活力的队伍出来，这是我们需要考虑的问题。
第四篇：基层领导非权力性影响力的特点及提升途径
管理心理学认为，领导干部的影响力可分为两类，一种是社会组织赋予的，是一种法定的职位权力;一种是“非权力性影响力”，主要是由于领导者的人格魅力、专业知识、特殊技能，与被领导者的感情等原因而获得的影响力，其感召力、吸引力、渗透力，往往大于“权力性影响力”。注重用非权力性因素去影响人，能产生“不令则行”的效果，使工作效率倍增。基层国税领
导，整天和下属直接相处，其非权力性影响力显得尤为重要，这已被众多基层领导的工作实践所证明。所以，提高非权力性影响力是每个基层国税领导必须注重研究的一个课题。
一、非权力性影响力的特点
相对权力性影响力而言，非权力性影响力具有自身明显的特点。
一是渐进性。非权力性影响力不象权力性影响力，其源头是权力，一旦赋予某人的权力，影响则很快产生，而非权力性影响力是渐进的，是靠一点点积累、渐渐形成的。
二是自愿性。权力性影响力发生作用的方式是通过命令等行政措施，具有直接、明显的特点，而非权力性影响力首先是通过自身优良素质感化和影响受影响者，使他们在心理上心悦诚服的认同，感情上接受，进而产生自觉自愿地行动。
三是主动性。权力性影响力带有强制性，受影响者在心理和行为上往往有被动服从的消极反应，而非权力性影响力发生作用反映为受影响者对施予者的崇敬和佩服，进而产生言行上的主动性。
四是持久性。权力性影响力可以随着权力和地位的消失而很快消失，而非权力性影响力一旦形成，便比较稳定，即使权力、地位消失了，但“威望”影响仍在，不会因权力的消失而消失。
由此可见，非权力性影响力制约着权力性影响力，而且基层领导的职权是一定的，不能无限增大，而非权力性影响力则可以通过基层领导的主观能动性和各方面的素质而增强，非权力性影响力的高低强弱会直接影响到权力性影响力，从而影响到基层领导的整个影响力，非权力性影响力具有权力性影响力不可替代的作用。
二、提升非权力性影响力的途径
国税系统基层领导者要树立起较高的威信和良好的形象，真正建立起较高的非权力影响力，笔者认为要从“德、能、情、行、廉”五方面去努力：
一是要以德立威。作为基层领导者要富有理想，乐于追求，给人以坚定感，即“德”能生威。要带领一个单位向前看，向远看，奔向大目标。当一名基层好领导，对理想坚定不移，对事业忠贞不渝，这才是最起码、最基本、最首要的品质。有了这一点部属才愿跟你走，听你的话，跟你干。另外，基层领导还要用正确的思想去灌输、教育部属，切不能会上讲正理，会下讲歪理，对单位造成不良影响。特别是在大是大非面前，在关键时刻和紧要关头，更要旗帜鲜明，立场坚定，理直气壮地申明观点，坚持真理，扶正祛邪。如果有丝毫的动摇和犹豫，就会损坏领导的形象。
二是要以能育威。领导者勤学博览，足智多谋，给人以信任感，即“才”能生威。俗话说：“无才则无能，无能则无主，无主则无威”。“才能就是威信”。领导获取非权力影响力，就必须善于学习。不但要学习基层理论知识，即马克思主义哲学、政治经济学、科学社会主义、市场经济、党的历史、时事政治等等，还要学习业务知识，即税收政策、法律、法规、规定等等，以及思想政治工作的理论、原则、方法。另外，还要学习一些辅助知识，自然科学知识、思维科学知识、现代科技知识，如人才学、审美学、心理学等等。通过学习，增长知识，增长才干，做到足智多谋，使人心悦诚服。一方面要注意学习的广泛性，不但要争当本行业的专家，还要做部属业余生活的内行，琴棋书画都要学。另一方面要注意学习的超前性。当前是经济社会、信息社会、基层领导者更要有强烈的求知欲望和刻苦的钻研精神，要比部属先学一步，早知道一些。只有不断地更新知识，充实自己，才能比部属站得高、看得远，业务研究得深，从而使部属信服。
三是要以情固威。领导者非权力影响力来至于关心部署，支持同事，给人以亲和感，即“情”能生威。一名好的基层领导，要时刻把部属、同事的喜怒哀乐挂在心上，要以父母之心，兄长之情，朋友之谊去关心他们，爱护他们，让他们感到：领导者是我事业上的向导，思想上的知音，生活上的助手。因此，设身处地为他人着想，情深意笃地与他人相处，帮助他们解决思想、工作生活和家庭的实际困难，给部属以温暖和关怀，对同事以谅解和支持，才能从他人那得到敬仰和信赖。
四是以行树威。领导为人师表，率先垂范，给人以楷模感，即“行”能生威。邓小平同志说过：以身作则，这个问题很重要。领导干部不做好样子，就带不出好风气，就出不了战斗力。“强调以身作则这个问题很重要”，“工作能不能落实，关键在于领导干部是不是以身作则”。领导干部获取非权力影响力，就必须时时、处处、事事为人师表，不仅要靠教育，靠讲道理来说服人，更重要的是要用自己的模范行动去感染人
、影响人。因此，带头的本身，就是对广大干部职工的一种最实际、最有力的动员和教育，是无声的命令，因而也是最有效的方法。如果当基层领导的，敢在工作面前叫“跟我来”，纪律面前敢讲“跟我学”，个人问题面前敢说“跟我比”，困难面前敢喊“跟我上”，那么他就一定会有威信。
五是要以廉生威。领导一身正气，两袖清风，给人以廉生威，即“廉
”能生威。正派、廉洁的品质是领导的立身之本。所谓“正能成气，廉而生威”，就是这个道理。作为获取非权力影响力的领导，必须做到：作风上正直，生活上廉洁。作风上正直就是办事公道正派，一视同仁，不掺杂个人恩怨，不分亲疏厚薄，不玩弄权术。这样群众就会有公正感，安全感，稳定感。生活上廉洁就是不贪公家好处，不沾别人便宜，生活上不奢不淫，洁身自律。如果处理问题是非不分，好坏不分，功过不分，对人对事厚此薄彼，偏信偏爱，必然引起干部职工的不平、不满。如果生活上不简朴，侵占公共利益，侵占部属利益，满足个人私欲，必然导致脱离群众，这样都会在人们心目中留下不好的印象，影响自己的形象。
第五篇：企业领导对企业文化的影响
有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化;
有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化;
有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化;
……
这些说法哪个是对的呢?其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素;第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映;第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。
一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。
有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢?要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。
领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。
为什么会有好的效果呢?还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。
而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。
这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。
另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。
最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。
作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯;领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话;上司做事拖拉，下属们效率也不会高;上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实;领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事;领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。
还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。
领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。
碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。
企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。
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