领导者的影响力来自

第一篇：领导者的影响力来自

领导干部要处理好来自六个方面的监督

领导干部要自觉接受六个方面的监督

随着国家法制化进程和党风廉政建设的不断推进，新颁布的法规制度越来越多，监督和制约机制将越来越完善。对此，笔者认为领导干部权力大、责任重，应该从思想上、行动上摒弃个人说了算、规避监督等做法，主动面对和接受来自各方面的监督和不同意见，逐渐养成在有效的监督下组织开展工作的工作作风，主要接受以下六个方面的监督：

一是自觉接受上级的监督。千万不能规避上级的监督，上级和下级在根本目标上是一致的，都是为了把业务工作完成好，把单位管理好、建设好。上级的监督是对领导干部成长和单位建设负责和保护的具体表现。领导干部不能因为受到上级的批评而偃旗息鼓，而是应该把批准作为改进工作、激励前进的动力。领导分管的工作任务越多、越重，上级关注度就会越高，可能挨批评的次数就会很多，但个人成长进步的空间和概率可能也会很大。

二是主动接受监督部门的监督。纪检、财务、审计等部门的监督是避免领导干部犯错误的“防火墙”。领导干部应该经常反思分管工作的业务流程，自觉把党风廉政建设的要求融入分管工作之中，按照公开、公平、公正的要求不断细化、优化、完善工作流程，确保所分管的业务工作一次做好、做到位，经得起人民群众的询问，经得起纪检、审计等部门的检查，经得起历史的检验，有效杜绝各种遗留问题的发生，从源头上彻底减少上访事件的发生。

三是正确接受自己部属的监督。作为领导干部被自己的部属评论、批评和监督是很正常的事情，听不到批评和反对声才是一件十分可怕的事情。部属对领导干部最熟悉，给领导干部提出批评意见和相关建议，证明部属对单位建设很关心，对领导干部的期望值很大。领导干部应该以宽广的胸怀去面对各种批评和评论，科股级应该有科股级的胸怀，县处级应该有县处级的胸怀，厅局级应该有厅局级的胸怀„„直到宰相肚里能撑船，具备大海一样的胸怀。

四是全面接受人民群众的监督。人民群众的眼睛是雪亮的，他们比自己更容易看到存在的问题和矛盾。领导干部要树立干好十件事可能不能弥补干错一件事所事来的坏影响。要始终以如履薄冰、如临深渊的精神态度对待来自人民群众的监督，及时畅通监督的渠道。要主动通过网络、电视、报纸等多种渠道悉心听取广大人民群众的呼声，高效率地给予答复和解决，有效避免出现“不是问题成了问题，新问题成了老问题，老问题成了老大难问题”等现象。

五是认真接受亲朋好友的监督。亲朋好友对自己最熟悉，对自己的弱点和存在的问题可能最清楚，他们一般不愿意看见你往“火坑”里跳。而且在社会这个大舞台上，家人、同学、战友等是自己最忠实的“观众”，他们很多人对你是寄予厚望或者是重托的。因此，领导干部对于亲朋好友的劝告或者忠告要认真地进行反思，对存在的问题进行认真纠正，否则可能对不起这些忠诚的关心和支持者。 六是积极接受第三方的监督。第三方往往与领导干部没有多大的利益关系，他们的监督对领导干部的成长进步和避免工作失误是十分有益的。第三方站在中立的立场上，往往比较公正、客观和真实地看待每一件事情，更容易发现领导干部存在的问题和薄弱环节。第三方有时一句善意的意见和建议，可能会有效避免重大问题的发生。当第三方提出意见或建议时，一定要多问几个为什么，认真反思一下，是否真的存在问题和薄弱环节。

总之，培养一名领导干部不容易，自觉自愿地接受来自各个方面、各个渠道的监督既是一名领导干部成熟的基本标志，也是减少出现工作失误和杜绝犯错误的重要保证，更是实现个人安全可持续发展进步的内在要求。

第二篇：论领导者的影响力

领导是管理的一项重要职能,管理的计划、组织、控制等职能的发挥都有赖于“领导”的作用。H.孔茨认为:“领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。”可见,领导的本质就是一种影响力。所谓影响力,就是指一种事物在传播与发展过程中,影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力就是指领导者在领导活动中影响和改变被领导者的心理和行为,使之符合组织意图的能力,可分为权力性影响力与非权力性影响力。

一、权力性影响力

权力性影响力就是强制性影响力,由领导者的职务、地位和权力等形成,指的是由组织赋予的在领导者实施领导活动之前就获得的要被领导者服从的影响力,带有法定性、强迫性和不可抗拒性,是以外推力形式来发生作用的。在其作用下,被影响者的心理和行为主要表现为被动、服从,因此它对人的心理和行为的激励是有限的。

权力性影响力主要由以下因素构成:一是传统观念因素。几千年来的社会生产使人们认为领导者不同于普通人,他们有权、才、能,比普通人强。这种观念逐步成为某种形式的社会规范,产生了对领导者的敬畏感和服从感,影响着每个人的思想,从而使领导者的言行增加了影响力。这种由传统观念所产生的影响力存在于领导者的言行之前,是传统附加给领导者的力量。二是职位因素。领导者在组织中的职位会使被领导者产生敬畏感。领导者职位越高,权力越大,被领导者对他的敬畏感也越强,他的影响力也越大。三是资历因素。资历是是一种历史产物,反映了领导者的个人生活阅历和经验。往往人们对资历较深、阅历丰富、经验老到的领导者会产生一种敬重感。其中职位因素是首要因素,一旦失去职位,权力性影响力便随之消失。

二、非权力性影响力

非权力性影响力,也称为自然性影响力,是由领导者自身的因素,包括品格、知识、能力、情感等个人因素所产生的影响力,是领导者本身的天赋、主观努力和自主行为所造就的。这种影响力以内驱力的形式在被领导者中发生作用,建立在其对领导者的尊敬、信赖、钦佩、崇拜的基础上,为其自觉自愿、心悦诚服的接受,不具有任何强制色彩。表面上这种影响力并没有权力影响力那样明显的约束性,但在实际效能上,它不仅具有权力影响力的性质,而且常常发挥出权力影响力所不能发挥的约束作用。因此,非权力影响力是一种具有巨大效能的内在感召力,是领导者对被领导者施加影响的强有力手段,也是衡量领导者水平高低,能力大小的重要标志。

非权力性影响力主要由这几个因素构成:一是品格因素,指领导者的道德品质、人格、作风等,既是领导者的内在因素,又可以通过其言行表现出来。优秀的品格会给领导者带来巨大的感召力、动员力和说服力,使人产生敬爱感,而且能吸引人、引导人。二是能力因素,即指工作技能和才干。组织成功与否很大程度上依赖于领导者的能力强弱。如果领导者能力强,对被领导者来讲自然而然就形成一种影响力,使他们产生敬佩和仰慕心理,便于领导者带领他们完成组织任务。三是知识因素。知识是能力的基础。只有具备广博的知识和合理的知识结构,才能提高自己观察与分析事物、判断是非的能力,从而确保决策的正确性,更好地协调组织成员的关系,才能获得被领导者的信赖和佩服。四是情感因素,即领导者对被领导者工作和生活体恤关怀,做到尊重人、理解人、关心人,从而使他们产生亲切感和敬重感,增加对他们施加影响的动力。

三、权力性影响力和非权力性影响力的关系

权力性影响力和非权力性影响力既有根本区别,又相互联系,互相依赖。

就其区别来说,主要有以下几方面:第一,强制性方面。权力性影响力是由职权产生的,具有法定基础,是强制性的,在领导活动之前产生;非权力性影响力是领导者个人在领导活动中由自身素质和行为产生的,是自然的、不带有强制性,既不随职权的消失而消失,也不随职务高低、权力大小而消长,全靠领导者自身在社会实践中通过学习和锻炼形成,产生于领导活动之中,其构成的主动权完全在于个人而不在组织。第二,时空限制方面。权力性影响力受到职权范围制约,受时空限制;非权力性影响力则没有这些限制。第三,差异性方面。权力性影响力是由职权产生的,有领导职务就有相应的权力,并对被领导者产生影响,而这种职权和影响不会因人而异;非权力影响力取决于领导者个人的素质,而个人素质有高有低,由此产生的影响力必然存在差异,即因人而异。

非权力性影响力与权力性影响力虽然有明显的区别,但并非对立的,两者是相互关联、相辅相成。一方面,权力性影响力是非权力性影响力的基础,非权力性影响力依赖于权力性影响力。另一方面,非权力性影响力又影响着权力性影响力,为权力性影响力的发挥提供了强大的后盾。非权力性影响力可以使权力性影响力得以最佳发挥,也可以使权力性影响力丧失殆尽。权力性影响力只有在非权力性影响力的作用下才能发挥巨大的工作效率。一个成功的领导者,既要能够正确运用权力性影响力,又要重视增强和充分发挥非权力性影响力的作用,提高领导效能。

四、提升领导者的影响力

从以上分析我们知道,权力性影响力主要来源于领导职务、地位与权力。组织法定权是领导者影响被领导者的一种重要手段,但是只有领导者正确运用组织法定权,不搞徇私舞弊,不搞欺上瞒下,才会产生积极的效果。

正确使用组织法定权应注意以下问题:第一,慎重用权。如果权力使用不当,可能会起到相反的作用,激化矛盾,造成组织内各部门、团体或个人间的冲突。此外,组织法定权发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时,而往往在实际行使之前,所以事先诱导、事先警告、让被领导者知道领导者提倡什么、反对什么、该做什么、不该做什么,对于发挥组织法定权的作用有着重要的意义。第二,善于授权。授权可以使被领导者在工作中有充分的发言权、主动权、自主权,培养其对自己行为负责的意识及工作能力。但授权不是弃权,授权后要注意监督和督促。第三,公正用权。领导者必须用自己的实际行动使被领导者相信,在他运用权力时一定做到不分亲疏、不徇私情、不谋私利。只有如此,才能服众,否则就会造成不良影响,甚至丧失个人威信。第四,注意权力运用的方式和方法。行使权力的目的,是要影响和改变被领导者的心理和行为,使其心悦诚服地按照领导者的意图办事。因此在运用权力时,要注意方式和方法,尊重被领导者。第五,做好善后工作。组织法定权行使后,领导者要注意善后工作,包括做耐心细致的劝说和解释工作。如果领导者权力行使不当,或被领导者执行命令后造成了不良后果,领导者要主动承担责任。

相比之下,非权力性影响力则不同,其作用发挥的大小和程度主要取决于领导者自身素质的高低。要提高领导者的非权力性影响力,必须在提高领导者的整体素质上下功夫。

1.加强品格修养。良好的品格修养是领导者成功的保证。品格修养不是建立在职位、权力基础之上的,而是在高尚的境界中产生的,它在被领导者心理上的作用是权力、职位所不能替代的。领导者要十分注意自己的品格修养,无论在工作中还是在生活中,都要严格要求自己,时刻注意检点自己的言行,不为名所累,不为利所缚,不为欲所获,常怀律己之心,常除非分之想,常修为官之德,始终保持思想道德上的纯洁性,在具体的领导实践中努力培养正直、公正、诚信、恒心、毅力、进取精神,用人格的力量吸引被领导者、用表率的作用带动被领导者,提高非权力性影响力,赢得大家的信任。

2.加强能力培养。领导者的能力素质是其履行职责的前提、实施领导的关键和树立威信的重要因素。能力的强弱决定着领导活动的成败,影响着被领导者的工作信心。当前,领导者尤其要注重提高三种能力:一是科学决策能力。要善于发现问题、分析问题和解决问题,能够全面辩证地进行分析研究问题,把握事物发展的内在规律性,使工作有预见性、超前性和主动性。二是组织协调能力。作为一个领导者,还必须善于把大家的力量凝聚起来,把方方面面的积极性调动起来,营造出配合默契、步调一致、和谐统

一、齐心协力的组织氛围。三是开拓创新能力。领导者不仅自己要有敏锐的洞察力、开阔的眼界和创新的思维,更要善于创造每一个组织成员发挥个人才能的机会,激励组织成员积极进取、勇于开拓创新。

3.不断丰富知识。事实表明,领导者知识水平的高低,直接关系到其素质的高低、工作能力的强弱,以及工作成效的大小。在知识爆炸的时代,不努力学习,知识贫乏,业务不精,就有被时代淘汰的危险。领导者要增强非权力性影响力,就要不断丰富自己的知识。这就要求领导者不断充实自己的知识,不断学习,使自己的知识随组织环境的变化不断更新,而且要带动组织成员进行学习,创造出一个学习型的组织环境。

4.注重情感投入,以情感人,以理服人。现代人的一个显著特点就是期望得到别人,尤其是领导者的理解、尊重和信任。投我以木桃,报之以琼瑶。领导者对被领导者付出一份的真诚,可能会得到其十倍的回报。作为一个领导者,要想赢得爱戴和拥护,就应当做到尊重人、理解人、关心人,用真情关爱被领导者,以情感人,以理服人。领导者在处理与被领导者的关系时,首先,要容人之短,避免在其短处上纠缠不放;其次,对犯错的人适当施罚的同时,也要耐心帮助他,从而鼓励他敢想敢干,这样有利于发挥组织成员的积极性、主动性和创造性;再次,主动沟通情感,善于听取不同意见,善于采纳大家的正确建议,了解被领导者的情况,热心并及时帮助其解决工作和生活上的困难,使大家产生信赖感和安全感。

总之,领导者要提升影响力,就要恰当地运用权力因素与非权力因素,使组织成员凝聚在自己周围,以领导魅力带动、影响、促进广大组织成员改进工作,为实现共同目标而努力奋斗。

第三篇：情商对领导者工作的影响

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情商对领导者工作的影响

1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。

2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。

3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。

4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。

5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。

情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

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第四篇：基层领导非权力性影响力的特点及提升途径

管理心理学认为，领导干部的影响力可分为两类，一种是社会组织赋予的，是一种法定的职位权力;一种是“非权力性影响力”，主要是由于领导者的人格魅力、专业知识、特殊技能，与被领导者的感情等原因而获得的影响力，其感召力、吸引力、渗透力，往往大于“权力性影响力”。注重用非权力性因素去影响人，能产生“不令则行”的效果，使工作效率倍增。基层国税领

导，整天和下属直接相处，其非权力性影响力显得尤为重要，这已被众多基层领导的工作实践所证明。所以，提高非权力性影响力是每个基层国税领导必须注重研究的一个课题。

一、非权力性影响力的特点

相对权力性影响力而言，非权力性影响力具有自身明显的特点。

一是渐进性。非权力性影响力不象权力性影响力，其源头是权力，一旦赋予某人的权力，影响则很快产生，而非权力性影响力是渐进的，是靠一点点积累、渐渐形成的。

二是自愿性。权力性影响力发生作用的方式是通过命令等行政措施，具有直接、明显的特点，而非权力性影响力首先是通过自身优良素质感化和影响受影响者，使他们在心理上心悦诚服的认同，感情上接受，进而产生自觉自愿地行动。

三是主动性。权力性影响力带有强制性，受影响者在心理和行为上往往有被动服从的消极反应，而非权力性影响力发生作用反映为受影响者对施予者的崇敬和佩服，进而产生言行上的主动性。

四是持久性。权力性影响力可以随着权力和地位的消失而很快消失，而非权力性影响力一旦形成，便比较稳定，即使权力、地位消失了，但“威望”影响仍在，不会因权力的消失而消失。

由此可见，非权力性影响力制约着权力性影响力，而且基层领导的职权是一定的，不能无限增大，而非权力性影响力则可以通过基层领导的主观能动性和各方面的素质而增强，非权力性影响力的高低强弱会直接影响到权力性影响力，从而影响到基层领导的整个影响力，非权力性影响力具有权力性影响力不可替代的作用。

二、提升非权力性影响力的途径

国税系统基层领导者要树立起较高的威信和良好的形象，真正建立起较高的非权力影响力，笔者认为要从“德、能、情、行、廉”五方面去努力：

一是要以德立威。作为基层领导者要富有理想，乐于追求，给人以坚定感，即“德”能生威。要带领一个单位向前看，向远看，奔向大目标。当一名基层好领导，对理想坚定不移，对事业忠贞不渝，这才是最起码、最基本、最首要的品质。有了这一点部属才愿跟你走，听你的话，跟你干。另外，基层领导还要用正确的思想去灌输、教育部属，切不能会上讲正理，会下讲歪理，对单位造成不良影响。特别是在大是大非面前，在关键时刻和紧要关头，更要旗帜鲜明，立场坚定，理直气壮地申明观点，坚持真理，扶正祛邪。如果有丝毫的动摇和犹豫，就会损坏领导的形象。

二是要以能育威。领导者勤学博览，足智多谋，给人以信任感，即“才”能生威。俗话说：“无才则无能，无能则无主，无主则无威”。“才能就是威信”。领导获取非权力影响力，就必须善于学习。不但要学习基层理论知识，即马克思主义哲学、政治经济学、科学社会主义、市场经济、党的历史、时事政治等等，还要学习业务知识，即税收政策、法律、法规、规定等等，以及思想政治工作的理论、原则、方法。另外，还要学习一些辅助知识，自然科学知识、思维科学知识、现代科技知识，如人才学、审美学、心理学等等。通过学习，增长知识，增长才干，做到足智多谋，使人心悦诚服。一方面要注意学习的广泛性，不但要争当本行业的专家，还要做部属业余生活的内行，琴棋书画都要学。另一方面要注意学习的超前性。当前是经济社会、信息社会、基层领导者更要有强烈的求知欲望和刻苦的钻研精神，要比部属先学一步，早知道一些。只有不断地更新知识，充实自己，才能比部属站得高、看得远，业务研究得深，从而使部属信服。

三是要以情固威。领导者非权力影响力来至于关心部署，支持同事，给人以亲和感，即“情”能生威。一名好的基层领导，要时刻把部属、同事的喜怒哀乐挂在心上，要以父母之心，兄长之情，朋友之谊去关心他们，爱护他们，让他们感到：领导者是我事业上的向导，思想上的知音，生活上的助手。因此，设身处地为他人着想，情深意笃地与他人相处，帮助他们解决思想、工作生活和家庭的实际困难，给部属以温暖和关怀，对同事以谅解和支持，才能从他人那得到敬仰和信赖。

四是以行树威。领导为人师表，率先垂范，给人以楷模感，即“行”能生威。邓小平同志说过：以身作则，这个问题很重要。领导干部不做好样子，就带不出好风气，就出不了战斗力。“强调以身作则这个问题很重要”，“工作能不能落实，关键在于领导干部是不是以身作则”。领导干部获取非权力影响力，就必须时时、处处、事事为人师表，不仅要靠教育，靠讲道理来说服人，更重要的是要用自己的模范行动去感染人

、影响人。因此，带头的本身，就是对广大干部职工的一种最实际、最有力的动员和教育，是无声的命令，因而也是最有效的方法。如果当基层领导的，敢在工作面前叫“跟我来”，纪律面前敢讲“跟我学”，个人问题面前敢说“跟我比”，困难面前敢喊“跟我上”，那么他就一定会有威信。

五是要以廉生威。领导一身正气，两袖清风，给人以廉生威，即“廉

”能生威。正派、廉洁的品质是领导的立身之本。所谓“正能成气，廉而生威”，就是这个道理。作为获取非权力影响力的领导，必须做到：作风上正直，生活上廉洁。作风上正直就是办事公道正派，一视同仁，不掺杂个人恩怨，不分亲疏厚薄，不玩弄权术。这样群众就会有公正感，安全感，稳定感。生活上廉洁就是不贪公家好处，不沾别人便宜，生活上不奢不淫，洁身自律。如果处理问题是非不分，好坏不分，功过不分，对人对事厚此薄彼，偏信偏爱，必然引起干部职工的不平、不满。如果生活上不简朴，侵占公共利益，侵占部属利益，满足个人私欲，必然导致脱离群众，这样都会在人们心目中留下不好的印象，影响自己的形象。

第五篇：企业领导对企业文化的影响

有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化;

有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化;

有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化;

……

这些说法哪个是对的呢?其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素;第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映;第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。

一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。

有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢?要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。

领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。

为什么会有好的效果呢?还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。

而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。

这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。

另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。

最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。

作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯;领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话;上司做事拖拉，下属们效率也不会高;上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实;领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事;领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。

还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。

领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。

碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。

企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。

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