浅谈企业员工流失问题

浅谈企业员工流失问题（精选6篇）

篇1：浅谈企业员工流失问题

题 目企业员工流失问题

姓名姜瑞国所在学院经管专业班级06工商管理（2）日期08年01月05日

企业员工流失问题

06管理（2）姜瑞国指导教师

【引言】：当今社会最为重要的是人才，而公司员工流失问题多多少少给企业带来了很多麻烦。比如培训过的员工流失，有经验的老员工的跳槽等等问题，这些给企业造成了相当大的财产损失。员工流失的问题已经成了企业发展中不可缺少的绊脚石。

【摘要】：人力的管理是企业管理的心脏，而企业员工的流失率是衡量人力资源管理水平的的重要绩效指标，保留住好的人才对企业有重要的影响。员工的流失原因及其有效的措施在当代企业管理中非常重要。

【关键词】：

人力资源 ；员工；流失问题

“得人心者得天下”。企业的兴旺发达，也必须“得人心”，而这里的人心也就是留住员工。辞职和跳槽时职场上再熟悉不过的字眼，企业常常面临着人员的流失，而对这样的问题非常值得我们研究，寻找对策。

一，企业员工流失的原因

1.1事业上升空间不大

组织文化理论提出了一个基本假设-企业中的人“观念人”。观念人的假设认为。从本能上讲，人是具有很多种需要的，并且也希望自己的需要不断得到满足，然而，人更看重的是自己的信仰和价值观。美国人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在其所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人类的多种多样的的需要归纳为五大类，并由低到高形成阶梯。

对于员工而言，其主导需要已经上升到了需要层次理论的核心-自我实现。当组织不能为核心员工提供更为挑战性的上升空间时，员工就不再感觉到自己具有贡献感，成就感，胜任感，导致“跳槽”或“离职’。

1.2员工人际关系紧张

工业社会心理学家的创始人和管理心理学的先驱——梅奥，在1927年~1932年间的霍桑试验中发现了人际关系对工作效率的影响，于1933年出版的《工业文明的人问题》一书中提出了著名的“人群关系论”。其主要论点认为:生产率不仅受物理的，心理的因素影响。现在，关于“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质奖励更重要”已经是具有普遍意义的激励原理。对于员工也如此。人际关系的紧张也是离职的主要原因之一。

1.3薪酬体系不合理

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自

动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，员工自然会跳槽或辞职。

1.4招聘的不合理

有效甄选是人才招聘的关键点和难点。招聘阶段的甄选工作做的越细致、有效，为企业带来的回报便越高，而如果企业招聘到的人员，不是企业要想招聘的人。这必然会导致职工跳槽，所以合理的员工招聘程序非常重要。

二防止员工流失措施分析

2．1制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。只有合理的职业生涯规划才能给员工满足的发展空间。

2.2以人为本

要做到以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态。思想是行动的指南，思想不是静止的，而是随着时代的发展而改变的，因而思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，围绕提高人的素质、促进人的全面发展的目标，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求，在物质需要得到充分保证的前提下，精神需要更为强烈。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需要。如引领员工开展业余文体活动、组织员工领略自然风光、积极参与社会公益活动等，提升员工精神领域需求的层次，从而提高人的整体素质。

其次要做到公正民主求和谐。企业的思想政治工作要从公平正义出发，妥善协调员工各方面的利益关系,正确处理员工与社会、员工与企业、员工与家庭、员工与员工之间的各种矛盾冲突，切实维护和实现员工的各种利益，这是构建企业和谐人际关系的基础。企业思想政治工作者，既要保证企业在市场经济条件下取得最大利润，确保企业不断发展壮大，同时更要监督企业的决策者不要侵害员工的合法利益，在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，维护公平与正义。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时，企业思想政治工作者要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的工作氛围。

再次要做到诚信友爱创和谐。在新时期思想政治工作中，要把诚信友爱作为开启人们心灵的金钥匙，建立人与人友爱和信任的桥梁。诚信友爱，就是要求企业思想政治工作者要教育和引领企业广大员工互帮互助、诚实守信、平等友爱、融洽相处，努力构建企业和谐诚信的人际关系。要做到诚信友爱，企业思想政治工作者要牢固树立“诚信兴企”的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。

最后在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的人际关系。

2.3合理的薪酬制度

建立合理的薪酬制度首先要体现内在公平，突出外在竞争。这就要求企业员工的标准工资应建立在员工的技能或岗位基础上体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

其次要引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。企业根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。绩效工资要有明确发放方式和标准。一个明确公平的绩效工资分配办法，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。

而且调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬制度的公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。然而，员工们在所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

并要改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。福利是一笔庞大的开支，但对企

业员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。再者，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，一定会受员工的欢迎。

企业制定薪酬福利制度的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是由于不同的企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同，所以在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。

2.4招聘要严把关

公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理（就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。），这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。

做事情不能怕麻烦。我认为在这个世界上，要想把事情做好，没有一件事情是不麻烦的。做工作就不能怕麻烦，越是重大的事情，一般来说需要考虑得越周到，做起来就越复杂、越麻烦，所以怕麻烦的人不能做成大事的，是不能把工作做好的。如果在日本、台湾的工作过，才知道什么叫规范管理？什么叫严格要求？什么叫麻烦？

需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好（这一点是很让人吃惊的）。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。

而如果想让民营公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。

结束语：

改革开放高速发展的今天带给企业的竞争，也远不仅是产品和服务质量的竞争，如此更多的体现为相互之间所进行的人力资源的竞争，谁拥有一批高素质的相对稳定的员工队伍，谁更可以在竞争中立于不败之地，抢得商机永立时代的潮头．公司人员流失已经成为管理人员为之头痛的事情．它不仅影响了公司的正常

运作，同时也给企业形象带来了毁灭性的破坏．在这个充满竞争的时代，人才大量流失就意味着竞争力的丧失。

只有我们清楚的认识到以上几点，并能做到以人为本，有合理的薪酬制度，招聘也严格把关，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。

【参考文献】

[1]魏江《管理沟通》科学出版社 2001年8月一版

[2]陈维政 余凯成 程文文《人力资源管理》高等教育出版社 2006年19月第二版

[3]唐燕琳《我的职业生涯》成才和就业 2005（05）

篇2：浅谈企业员工流失问题

【摘要】 随着全球经济一体化程度的不断提高，给旅游业的发展带

来了新的契机，旅游企业也应运而生。然而，近年来旅游企业普遍较高的员工流失率制约了旅游业和旅游企业的发展，成为了绊脚石。通过分析分析旅游企业员工流失的原因及影响，运用描述性分析法对旅游企业如何留住员工的问题进行了分析和研究，并提出了相应的策略和建议。

【关键词】 旅游业旅游企业人力资源管理员工流失

【正文】

一、旅游企业人力资源管理

现代旅游业的发展起源于第二次世界大战之后，并保持着高速度的发展趋 势。尤其是进入20世纪90年代以后，全世界每年接待的国际旅游者数和国际 旅游收入的增长速度均超过10%，成为当今后工业化社会发展最快的产业之一。旅游业作为经济建设的重要产业越来越受到世界各国和地区的高度重视，许多国 家特别是发展中国家已把旅游业当作实现当地经济腾飞的重点产业来扶持。旅游业具有经济性、文化性，是资金密集型产业和劳动密集型产业，它的特 点是综合性、依赖性、敏感性。根据旅游业的这些性质和特点，旅游企业是提供 服务产品的企业，员工参与服务生产过程，向顾客提供面对面、高接触的服务。当今，科学技术越来越发达，但旅游企业所提供的服务无法为机器或物质生产过 程所代替，而且顾客越来越需要高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务，因而旅游企业应特别重视人力资源的管理。

旅游企业人力资源管理是旅游企业人力资源管理者在了解旅游市场的前提 下，遵循一定的理论和原则，运用各种管理方法，对旅游企业拥有的有形和无形 的资源进行有效的决策、计划、组织、控制、协调使各项资源得以合理配置，以 实现企业所预期的战略目标。美国罗森帕斯旅游管理公司总裁认为“员工第一，顾客第二”是企业成功之道，只有把员工放在第一位，员工才有顾客至上的意识。

二、旅游企业员工流失现象非常普遍且流失率高

目前，关乎着旅游食、住、行、游、购、娱等各方面的相关旅游企业，都不 同程度地存在着一种令人担忧的现象：一方面，随着第三产业的不断深入与发展，旅游企业急需大量的人才，却又留不住人才，招不到人才，而企业员工流失现象 非常普遍。旅游业的三大支柱产业特别是旅行社、饭店的员工流失，已经成了家1

常便饭，不仅制约了旅游业的发展，而且让旅游企业也十分的头疼；另一方面旅 游企业员工流失率普遍较高，且高持不下。

据统计，北京、上海、广东等地区饭店员工流失率在30%左右，有的饭店高 达45%。饭店员工流失率，是一个世界性的问题。根据美国饭店基金会《1998

年饭店业流动率和多样性研究报告》，1997年美国饭店业一线员工的流失率为

91.7%，经理为13.5%，督导为11.9%。根据1998年对美国独立型饭店管理公司 总经理的调查报告，大多数经理将人力资源列为本公司面临的最大挑战，另根据 1998年全美餐饮企业协会的研究，餐饮企业每位员工的流失平均所带来的损失 为5000美元，而经理人员平均流失费用为50000美元或者更多。

而旅游业另一支柱产业旅行社情况也不容乐观。据国家旅游据统计显示，2003年，在持有导游证的人中，目前已不再从事导游工作的有65471人,占33.2%。其中,具有导游资格证的流失率为45.3%,初级导游的流失率为6.4%,中级导游员 流失率为14.6%,高级导游的流失率为10.1%,特级导游的流失率为37%。同时据统 计，目前我国旅游业从业人员为800万，实际需要专业旅游人才1200万以上，旅 游业人才缺口在400万以上。中国加入WTO后，国内旅游市场持续快速增长，伴 随着外资旅游企业（如大饭店集团、外资旅行社）的大量进入，旅游企业对熟悉 国际国内市场、外语熟练及酒店业高级人才的需求开始变得十分强烈。

三、旅游企业员工流失原因及影响

（一）改革开放以来，我国旅游业才得到了较好的发展，较西方发达国家相

比，我国旅游业起步较晚，且与其他各行业相比，旅游业竞争优势较弱。长期以来,在我国政治生活、经济生活和社会生活中,旅游行业不被重视,被认为是吃喝玩乐的行业,没把旅游当成国民经济的重要行业，以致无论是旅行社还是酒店员工对旅游业的认识都存在偏颇，认为这个行业只是吃青春饭的行业，不能长期的停留。

（二）旅游行业进出壁垒低。由于旅游服务业的岗位多数技术性不强,服务技能不具其他行业员工不易习得的优势,行业就业门槛低。具有高素质的专业人才又对旅游行业有偏见，有好的工作机会，他们就不会进入旅游行业，认为这个行业的不稳定性给他们带来的是没有安全感。

（三）近年来旅游业的发展速度非常惊人，为旅游企业的发展带来了新的契机，各种大大小小的旅游企业遍布全国，以致超出了需求。而旅游企业对旅游专门人才的需求量也逐渐增长,尤其是高素质人才更是供不应求。在这种情况下，旅游企业对人才的争夺日益激烈，人才需求就面临着极大的危机，进而出现了旅游企

业间的恶性竞争，员工流失率也就高起不下了。

（四）我国的关于旅游行业法律法规制度及社会保障制度不健全，不完善。这方面尤其表现在导游人员的保障方面，导游人员被称作“三无”人员即无工资、无保险、无福利，导游人员的绝大多数收入来源于带团时的游客购物提成，以致社会上出现导游宰客的普遍现象，他不宰就没有收入，那导游靠什么来生活呢。若果有明确的制度或法规来规范这个行业各方面的保障，就不会出现宰客现象，更不会让员工没有安全感，就不会有员工流失了。

（五）企业管理者对员工的重视度不够高，重效益，轻人心，无法满足员工自尊的需要。企业管理应以人为本，重效益更应重员工，管理者要清楚地了解“好效益出自好员工”。我国旅游行业的管理经验大都借鉴于西方的管理模式，而中国有着特殊的国情与民情，不适当的管理模式使员工难于适从，进而产生心理上的不愉快，自尊心就会受创。员工就自然而然的流失了。

（六）员工的个人需求没有得到满足，比如对晋升、薪酬、福利、绩效考核等方面的需求没有得到管理者足够的重视，进而会觉得没有发展空间，最终就造成了频繁的员工流失现象。

（七）旅游企业员工频繁的流失增加了企业的运营成本，不利于企业文化建设和企业品牌的树立，不利于保持服务质量的稳定，动摇军心，直接影响到了人心的稳定，进而不利于保持服务质量；另外可能会带来业务损失，比如旅行社外联人员的流失，那么他们便会带客转社，给旅行社带来客户损失。

四、应对旅游企业员工流失策略和建议

（一）进行科学、合理、认真的工作分析。工作分析是构建人力资源管理体系的基石。从某种意义上来讲，工作分析的有效性是大多数人力资源管理职能发挥作用的前提。不但如此，科学的工作分析工具还能帮助管理人员进行人员的合理配备，使在总体人工成本保持不变甚至下降的情况下，实现对组织成员的有效激励管理，并把人力资源管理效率培育成企业的核心竞争能力。目前旅游企业面临的是一个变化莫测的外部环境，计算机技术和网络技术日新月异，人们的消费观念和生活方式不断更新，这决定了旅游企业不能墨守成规，根据时代需求及时进行工作分析。

（二）从源头思考，旅游企业员工流失频繁是员工对行业及职业的认识不够

清楚，旅游企业应与教育院校合作培养人才。在人员在校学习时，企业就应定期给学员们上课，不仅加强了他们专业知识的学习，对专业有更加深入的认识，而

且有利于在学员的心中树立企业形象，培养企业文化，加强职业道德。

（三）重视员工的合理培训与个人发展。现代企业的竞争实际上是人力资源的竞争，旅游服务业的主要产品是服务，服务要通过人来完成，人员综合素质、服务水平的高低是企业吸引客户、开拓市场的资本。对员工的合理培训是人力资源开发的关键之一，培训可以加快员工的学习速度，使其掌握正确的操作方法，提高劳动效率，避免工作中出现差错，真正提高旅游服务企业的服务质量。关心员工的职业发展前途，是旅游服务业中最好的激励措施。一个努力进取的员工，如果长年得不到应有的重视和晋升，看不到自己职位与责任的提高与发展，学不到新的知识和技能，那么他在这个企业流下去的可能性不会很高。

（四）顺应改革潮流，建立新的制度，运用股权制。通过将个人利益与旅游

企业利益整合在一起的办法，从企业内部构件“利益共同体”，增强人才的责任心，激发其创造性和积极性。具体的股权可以设置为期限股即在一定期限内，向员工提供按照一定价格购买的企业的一定数量的股份，让员工成为企业的主人；岗位股即一种与岗位对应的股权；贡献股即根据员工对企业的贡献多少给予的股权。另外可以改革原有制度给予员工工龄保障，即根据工作工龄提供一定的保险、晋升、住房等方面的一定保障或福利。

（五）设计高效的绩效评价系统。对于多数的旅游企业来说，绩效评价只是

名存实亡，没有真正发挥其的作用，设计高效的绩效评价系统显得尤为重要。那么首先要做好的就是确定全面合理科学的绩效评价系统内容，其主要内容应包括工作质量，工作数量，工作效率，成本有效性，监督管理需要，对他人的影响等，当然各企业应根据自身的需要制定相关内容。高效与否决定的因素很多，有内容、方法、评价人等，想要做好还需要下一番功夫。

（六）建立激励性的薪酬管理系统。员工心中公平的薪酬水平自然是由绩效

决定，绩效薪酬的具体形式可以为记功付酬，奖励工资，销售激励，利润分享，职工持股，股票期权（福利性期权、报酬性期权、核心雇员期权）等形式。

【参考文献】

（1）方增福，《旅行社管理》，北京：科学出版社，2010

（2）赵西萍，《旅游企业人力资源管理》，天津：南开大学出版社，2001.3

（3）宋耘、傅慧、李美云，《旅行社人力资源管理》，广州：广东旅游出版社，2000.12

（4）中州大学学报，第20卷，第4期，2003.10

（5）曲秀梅，《我国旅游饭店员工流失的原因及对策》，2002.6

篇3：企业核心员工流失问题研究

1. 社会因素

(1) 宏观环境因素

一是人才流动的宏观环境发生变化。随着改革开放和市场经济的逐步建立, 造就了核心员工流动的宽松的社会环境。二是社会法律、法规及国家政策的变化, 以及劳动力市场的不断完善和我国人事制度的改革, 企业用工制度变得灵活, 为核心员工的流动提供了有利的客观条件, 使得阻碍人才流动的壁垒逐步消失。三是中国区域经济发展的不平衡也是核心员工流动的一个重要社会因素。

(2) 核心员工的稀缺性, 使其成为众多企业争夺的对象

市场经济要求人力资源合理配置, 而“核心员工的短缺”的现象日趋严重, 猎头公司发展迅速, 更是加剧了核心员工的流动。随着我国改革开放的进一步深化, 尤其是在加入WTO后, 大批跨国公司蜂涌而入。这些跨国公司进来后, 积极实施人才本土化战略, 广纳贤才, 加大了市场对高素质人才的需求, 造成了核心员工供不应求的局面, 从而加剧了核心员工的流动。

(3) 企业间人才争夺战日趋激烈

随着跨国公司纷纷抢滩中国市场, 使企业间形成了“国内竞争国际化, 国际竞争国内化”的态势。而企业间的竞争, 其实质就是对人才, 特别是对核心员工的竞争。企业愿花费很大代价获得具有才能的人, 在客观上为核心员工的流动提供了广阔的空间。

2. 企业因素

(1) 员工个人长远发展受到限制

(1) 企业缺乏科学的核心员工职业发展规划, 在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象, 人才感到在企业缺乏发展的机会和空间等。 (2) 在跨国公司存在限制本土人才发展的“玻璃天花板”。 (3) 企业的发展前景不乐观, 核心员工感觉没有一个实现自身价值的平台。

(2) 企业的文化与员工的切合度较低, 忽略员工的个性, 过分追求统一

(3) 企业内部管理缺乏科学性

(1) 岗位设置不够科学;授权不充分。工作过分单一, 缺乏新鲜感和挑战性。 (2) 缺乏有效的激励机制, 就我国大多数企业的情况来看, 导致核心员工流失的因素中, 对薪酬的不满意已经成为许多核心员工选择离职的最重要因素之一。 (3) 考核励机制的不健全;企业缺乏严格科学的绩效考评体系, 忽视对企业的实际贡献率, 导致薪酬等不能体现核心员工的价值;精神奖励制度欠缺等导致核心员工对工作满意度低。 (4) 招聘过程不科学。 (5) 培训制度不科学。培训对象选择的失误。培训后对核心员工缺乏约束。

(4) 企业领导者方面原因

(1) 企业领导者的品德因素。 (2) 企业领导者的知识因素, 领导者知识面窄, 甚至是外行乱指挥。 (3) 企业领导者的个人工作能力, 业绩平平, 碌碌无为, 吃吃喝喝等。 (4) 企业领导者工作风格, 在任的部分领导是二十世纪六、七十年代的思想和作风, 管理思想和方法落后, 对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至漠视态度, 工作难以在年轻人中展开。

3. 个人因素

(1) 核心员工的流动情结。所谓“艺高人胆大”, 核心员工由于自身拥有较高的素质和能力, 他们往往渴望在更好的环境中去施展自己的才华, 而不是“一锤定终身”。

(2) 道德风险问题的存在。在企业的人才流失原中, 也不排出由于个人的道德风险引起的“跳槽”现象。

(3) 压力太大。一是僵硬的企业文化。以业绩为惟一标准, 缺少人性化, 人际关系简单融洽;二是多变的环境和激烈的市场竞争。同时, 他们还要承受来自上司的压力、来自同事和部属的挑战、来自公司经营策略变化等带来的压力。这些压力如果不能得到妥善处理, 则很有可能诱发核心员工跳槽事件的发生。

(4) 家庭原因。两地分居或子女上学等问题, 也会影响核心员工重新选择工作地点而导致公司核心员工的流失。

二、核心员工流失的影响

1.成本损失

包括直接成本和间接成本。其中, 直接成本包括招聘、挑选和培训新员工的成本, 而这个成本一般是离职员工月薪的2-3倍。间接成本主要包括离职前低效成本和空职成本, 即核心员工在离职前, 由于已经心不在焉而造成的效率损失和由于该职位在被新员工填补之前, 因职位空缺而使某项工作或任务受到不良影响所造成的损失。

2.损害商业机密、客户关系

从核心员工的定义中, 可以看出核心员工是掌握企业核心技术、从事核心业务或者处于关键岗位的人, 因此核心员工的离职, 就可能导致企业的商业机密泄露。

3.影响企业的凝聚力

核心员工的离职直接影响企业的稳定和员工的工作情绪。有的员工在企业的影响力很大, 正因为有他的存在, 企业才更具有凝聚力, 要是他走了, 企业的凝聚力将会被破坏。

4.影响企业发展战略具有较强领导力和影响力的核心员工离职, 有时会带领大量优秀的下属同时离开, 无疑会对企业的发展战略造成致命的打击, 甚至会致使原企业破产。

三、企业核心员工流失的应对策略

1. 预防

(1) 招聘把关

完善招聘策略, 企业要把核心员工的招聘纳入到企业的整个管理系统, 做好招聘过程中的筛选, 与应聘人员进行充分的交流。

(2) 灵活的工作设计

通过良好的工作设计用好核心员工, 使工作设计更富弹性, 做到人岗匹配, 灵活使用轮岗制。

(3) 组建团队, 适当分权

实施民主管理.满足核心员工的精神需要。

(4) 培养接班人建立核心员工继任机制。

(5) 注重知识产权及相关法律问题, 与核心员工签订竞业禁止合同。

2. 企业保留措施

(1) 事业留人帮助员工规划职业生涯

(1) 为员工提供职业咨询。 (2) 帮助员工规划职业生涯。 (3) 对细节问题进行讨论。 (4) 帮助员工明白其真正的发展目的。 (5) 帮助员工确定其发展方向。

(2) 提供培训支持, 实现核心员工的内部培养

核心员工在职业发展过程很可能出现因知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标的情况, 这种情况很可能使核心员工产生离职行为。因此, 为留住核心员工, 针对其知识和能力缺陷的培训支持便显得至关重要。

(3) 完善的用人机制, 推行公平透明的考核机制

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥, 自己的工作能够得到企业的及时认可, 在事业上有成就感和满足感。因此, 需要建立一套完整的员工绩效评估体系, 及时对核心员工的工作进行评价。评估系统必须以工作业绩为依据, 对员工的工作能够给予客观公正、全面准确的评价, 让员工及时了解自己的业绩情况, 从而极大地激发员工的工作热情。

(4) 薪酬与个性化激励留人

(1) 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系。 (2) 加强企业薪酬的对内公平性针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 (3) 确定适当的固定报酬和浮动报酬比例。 (4) 实施股票期权。 (5) 自助餐式福利计划实行个性化的激励措施针对不同情况, 为其设计个性化的激励方案, 从而有效激励他们的积极性、主动性和创造性 (邓坤来, 2006) 。

(5) 企业文化留人

(1) 以人为本, 感化人才培养经理层参与核心员工激励意识。 (2) 追求高尚, 讲究真诚。 (3) 宽容正大。 (4) 鼓励、提倡创新。 (5) 充满亲情, 良好的沟通。 (6) 具有学习传统, 构建学习型企业。

(6) 情感留人

(1) 尊重是关心的基础。 (2) 真心关怀和帮助, 建立核心员工与企业之间的紧密纽带。 (3) 维护员工的权利和利益。 (4) 帮助员工减压。

(7) 环境留人

随着人们的需求不断得到满足, 工作条件的好坏对于能否留住人才也起着重要作用。因此企业要创造优良的工作环境, 提高企业和工作对核心员工的吸引力, 从而把他们留在企业中, 为企业效力。良好的工作环境包括软环境和硬环境两方面。良好的软环境主要体现在良好的企业文化氛围上, 这与上面所说的情感留人一脉相承。而良好的硬环境主要体现在企业的硬件设施上, 如资金雄厚、规模庞大、经营良好等。

参考文献

[1]张堃：工商管理专业知识与实务[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2007

[2]胡同泽姚吉云:企业核心员工的激励问题及措施探析[J]中国集体经济, 2009 (1)

[3]郑耀洲:谁是企业核心员工[J]企业管理, 2004 (11)

篇4：驯服饭店企业员工流失问题

[关键词] 饭店企业员工流失对策

据不完全统计，饭店企业员工流动率高达45%，远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持的5%～10%员工流动率要求，这一问题一直困扰着我国饭店企业，使饭店企业经营管理者不得不面对员工流失问题而寻找对策。尽管保持适度的员工流动率有助于企业的更新和活力再现；有利于淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业实现效益目标和组织远景。但如果员工的流动率过高，超过适当的比例，企业缺乏一个较为稳定而忠诚的员工队伍的支撑，企业必然会面临较为严峻的市场竞争的風险。

饭店员工流动拉力来自于三个方面：

第一个方面是饭店企业自身磁性不足导致员工的流失。尽管很多饭店已经把“人事部”更名为“人力资源部”，但是其工作的内容仍然停留在传统的人事管理阶段，如员工薪酬待遇较低，饭店用人机制不合理，激励制度不先进，没有建立科学的评估、考核、晋升机制。这种由于饭店企业自身磁性不足而导致的饭店员工流失是最主要的因素。

第二个方面是社会环境因素影响饭店员工的流动。21世纪的竞争是人才的竞争,这已成为企业管理者的共识。目前的人才市场发达，企业所有需要的人才都可以到人才市场上或任何别的同类企业找到，企业可以用品牌、高待遇或良好的发展机会吸引人才前来加盟。这种宽松的用人环境，导致饭店员工的流动率增加。

第三个方面是来自于员工自身的影响因素。饭店服务工作单调而枯燥，每天都重复着相同的工作程序，虽然在对客服务中具有一定的挑战性，但却缺乏创新性。长时间在饭店工作很容易使员工产生一种厌烦情绪，萌生跳槽的念头，尤其是思想活跃、拥有自身引以为骄傲的服务技巧和良好的客户关系的优秀员工；大比例的一线员工发挥着对饭店企业发展举足轻重的作用，为饭店企业赢取利润和顾客忠诚，因此他们更希望得到饭店企业在薪金、福利待遇、物质和精神奖励以及员工个人兴趣爱好的发挥和受到尊重等方面的认可。

员工过度流失使饭店经营管理面临四大风险:

首先，员工的过度流失降低饭店企业的市场竞争力。员工在饭店企业的经营中起着决定性的作用，如果拥有了稳定的员工队伍，则会在市场竞争中占据主动。这是因为流失的员工一般会在饭店企业中得到重视，流失的员工会将本饭店的经营特色、经营方略以及长期探索出来的经验无偿带到另一个饭店，使饭店因为同质市场而失去竞争力。与此同时还会因为员工的流失而导致与之相关的客源市场、客户关系、知识及技术资源的流失，增大饭店企业的经营风险。

其次，员工的流失影响饭店工作流程的正常运行。员工的流失可能导致饭店企业关键岗位的空缺，各经营管理部门不得不对原来比较合理的人事安排做出适当的调整，以应付短期内出现的人员空缺，无形中增大了其他在职员工的工作强度，从而引起在职员工的不满，导致服务质量下降或不稳定，影响生产效率。

再次，员工流失使饭店企业增加经营成本。由于员工的流失，使饭店不得不重新制定招聘计划，从而增加了招聘、体检、培训等方面的费用支出，增加了替换与培训成本。此外为了赢得新客户，饭店不得不付出更多的经营成本。而新招聘的员工在短期内不能胜任成熟员工的工作，还具有是否能融入饭店企业的不可确定性，这都使饭店企业面临很大的经营风险。

最后，员工的过度流失降低了饭店企业员工的忠诚度。饭店企业员工的过度流失会给在职员工形成一种强烈的不安全感和不稳定感。使员工不自觉地产生跳槽认同感，从而引发在职员工的思想波动，一旦有不顺心或不满足。就会使员工的企业归属感丧失殆尽，如果有更好的企业，员工就会滋生跳槽心理，最终选择离开供职的饭店企业，加剧员工的流动倾向。

驯服员工流失问题要实施的三种策略：

一是以科学方法招聘饭店员工，把好进人关。留住员工的第一步是雇佣合适的人才。饭店在招聘员工时应该设计出合理而科学的招聘问卷，通过一系列的提问、交流、沟通。对应聘者的心理素质、职业取向、性格特征、兴趣爱好等方面有一定程度的了解，从而选择最适宜的人才。同时在招聘过程中还应该为应聘者提供饭店有关工作的各种信息（包括积极和消极的信息），使应聘者对未来所要从事的职业有较为准确的了解，降低应聘者的预期，避免应聘者进入饭店后由于理想与现实的差距而产生不满，导致辞职的现象发生，严把进人关。

二是以企业文化凝聚人，把好使用关。研究表明，良好的企业文化更有可能产生较高的员工忠诚度。因此营造一个充分沟通、知识信息共享的工作环境对凝聚饭店员工十分重要。饭店企业在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德标准，群体意识，风俗习惯等为饭店员工的努力工作提供良好的氛围。这样不仅可以规范员工的行为，更可增加员工与企业之间的相互信任，使其产生强烈的归属感，并愿意为饭店的发展贡献自己的力量。

三是以制度、合同约束员工，把好出口关。制定员工工作制度，采取合同或协议约束员工，不失为一种有效控制员工流失的管理手段。如建立员工内部流动制度，及时发布饭店空缺职位以及获得此职位必须具备的条件，使员工能更精确地设计自己的未来蓝图，及时的指导或纠正员工的预期，避免造成员工的失落感。同时在员工手册中，应当详细规定企业的用人机制，重点描述饭店企业日常人事管理的具体措施，明确员工的责任与义务。此外与员工签订劳动用工合同也是一种有效的管理工具，合同约束应在员工进入企业之前制定，采取契约的形式规定员工对企业的义务，约束员工的行为，目的是为了防范由于员工流失而给饭店企业带来的损失。制定合同时应对员工量体裁衣，细化合同具体内容，加大制约力度，将损失降低到最小，把好出口关。不过合同可以留住人，但不能留住心。因此，饭店企业留住员工，确保雇佣关系的稳定性就一定要着眼并贯穿于员工职业发展的始终，应主动促进，而不是被动防范。

篇5：浅谈民营企业员工流失与管理

第一章 民营企业概述

§1.民营企业的涵义

民营只与国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国 有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

§2.民营企业的特点

1）、竞争压力大，企业富有创新精神企业主个人强烈影响着企业的战决策

我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他 的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。

2)、组织结构灵活但管理制度不完善。

民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。这既便于各种信 息的及时传递，也利于整体参与意识的增强。由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。在管理中缺 1 乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。现有的制度也常是双重标准，亲信成员在企业中往往地位特殊。企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随意化，产品质量难以有效保证，成本难以控制，没有持续发展的后劲。

3）、人才培养力度不够。

企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致民 营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。

§3.民营企业员工流失的现状

1、员工流失率高

据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。

针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难留。究竟如何破解民营企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为 2 眼下企业生存与发展的关键课题。

2、人才流失中的骨牌效应

对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，也就是我们经常说的人才流失中的骨牌效应，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3、员工非正常离职成本高

美国<<财富>>杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找到新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

第二章 我国民营企业员工流失的原因

§1.人员招聘时宽进宽出的方法。

1）一是任人唯亲，而非任人唯贤。

这是民营企业最为常见的现象。民营企业很多是家族企 3 业，他们常常选用亲属，这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员，而低下的效率和多余的人员 又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。

2）宽进宽出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表现，具体来讲有以下几方面。Ａ没有做好职位分析致使找不到合适的人员，一般职位分析的任职资格要包括学历，工作经历，工作技 能，个人爱好特征等，但一般的企业并没有做好这项工作。Ｂ仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏，没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的 系统的有针对性的试题，不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。

选用人才指导思想和方法的失误。在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳，过多的聘用亲属致使以后管理混乱。这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因

§2.员工职业生涯计划难以实现

在人才市场上谋求职位的人一般是３５岁以下的年轻人，他们一般不但看重物质待遇也看重公司的发展前景和自己在公司的发展机会，看公司是否具有明确的晋升 机制。另外公司是否拥有实现自己职业理想的条件，公司是否提供学习培训和发展机会以实现职业生涯规划。在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本 没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。公司按资排辈，许多元老级的人物即使现在创造利润不 4 多依旧身居要职，而有能力想 向上攀升的人却看不到提升的希望。公司员工缺乏职业生涯规划或职业生涯规划难以实现,公司缺少对员工的正确引导没有为其未来做好发展规划，只是一味的索取 劳动力，没有为员工提供发展空间，必然造成员工流失。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，除此之外的发展空间和发展机会以及为其确定职业发展规划 等都是影响员工去留的重要依据。事实也表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃目前高于同行业的报酬。

§3.企业前景不明朗或内部管理混乱

1）有些民营企业管理混乱现象严重。

老板不懂得授权，自己又应付不过来导致各部门管理权责不明，往往是有了成绩各部门一起邀功，出了差错互相推诿，比如刚开始接到一项任务，大家都不放在心 上，正常上班期间无人督促，都见员工在聊QQ或MSN等，潇洒冲浪，下班看着倒计时。老板眼看期限已到，无法在既定时间内达到客户的要求，就开始了无休止 的加班，几乎没有了正常的休息日使员工没有固定的个人生活空间。工作期间不出效率，又占用个人私人时间，使员工无论忙闲都待在公司中，长时间下来，大家都 疲于应付，最终导致员工离开

2）民营企业人际复杂是有目共睹的。

我在很早就听说过一句话“大公司里学做事，小公司里学做人”而民营企业大多是中小型企业，这句话足以显现现在大多数民营企业的人际关系多么的复杂了，而 搞定人际 5 关系也就搞定了你的工作，在民营企业中，没有正确的上谏之路，一般情况下是老板一个人说了算的，老板与员工开会也是家长制式的开会方式，员工不敢 公开批评老板，如果意见不和很可能就委曲求全，长时间的压制很可能造成员工的离开，另外与老板关系的亲疏远近直接影响到你的升职，即使你有出色的业务也抵 不过亲属的地位，家族中的成员，即使能力不行也会长期处于高职，即使不涉及业务工作也要你小心照看，免得一不小心丢了饭碗还不知道自己错在何处。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和内部公平性，这与绩效考核也密切相关，民营企业的不公平性问题多出现在内部，亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所 得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；员工朝夕相处，工作努力程度和效果有目共睹，可是应 付了事者和兢兢业业者都一样待遇，甚至有时会在老板面前做事的人更能休闲于工作之中，努力于老板眼前。工资也是一路飙升。内部不公平性还表现在研发人员与 一般员工相同的待遇致使研发员工感到付出与收获不成正比，如果长期下来他的收获没有曾多那么他就会减少对公司的付出，直至最后选择离职。其实这是企业缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核制度导致的。

此外很多民营企业不能充分认识到人力资源的价值，漠视员工的人力资本价值而减少工资奖金的支付，没有把个人 6 与企业利益联系起来，从而冷了员工的心，导致其缺乏工作热情，企业应建立起企业利润的分享机制，可以给员工或部分员工一些股权，从而提高员工的积极性，充分肯定员工的价值比如说很多民营企业认识不到职业经理人的价值，老板常常欺骗职业经理人为他工作，等工作结束要给钱时他又心疼，找出各种理由不去兑现承诺，例如，企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的分红，而如果职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，老很多老板都会以“今年目标定低了”为由 把应该给的钱减下来。所以这种说话不算数的行为其实是对员工的价值漠视。不能正确看待员工的人力资本价值。

§5.缺乏优秀的企业文化，使员工没有归属感。

很多企业缺乏优秀的企业文化，员工感到无法融入企业而离开，企业没有统一的文化和团结合作的良好风气，沟通和协调都有问题，许多有关工作的信息不能良好 的传递，员工间协调合作存在很大障碍，许多信息无法共享想法难以实现，员工感觉总是孤立的一个人，自己作为一个打工者，好像四面楚歌，没有归属感，最终因 为无法适应企业，无法顺利沟通合作而离开。还有的民营企业因为制度没有实现“产权清晰，权责分明”企业的拥有者往往左右职业经理人的决策，亲属员工往往成 为优秀文化形成的障碍，久而久之，职业经理人因无法正常开展工作而选择离开。

第三章 民营企业的员工流失的重大影响

§1.民营企业员工流失率高、增加重置成本

美国财富杂志曾经研究发现：一个员工从离职以后，从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1.5倍.这其中包括招聘时的成本 如招聘准备成本，筛选简历成本，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，还有在培训阶段的成本：岗前培训准备成本，培训资料，培训管理成本等，以及 需要内部员工填补空缺的成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本最后就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失 和所要支付的工资成本。

§2.民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力

民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力，影响在职员工的稳定性和忠诚心。

共同的价值观对于企业有重大的影响，企业员工的流失特别是优秀员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击，这会导致员工对企业领导管理能力产生怀疑，导 致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。严重时还可产生多米诺骨牌效应，导致更大规模的人员流失。在一个员工流失率较高的企业不断有老员 工离开新员工进来很难形成共同的价值观，而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。一部分员工的流失带给其他在职员工的心 理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，它直接提示还有其他的选择机会存在。特别 8 是当人们看到 流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。严重影响到企业的凝聚力，稳定性和员工的忠诚心。

§3.人员流失造成企业声誉被破坏

如果一个企业的员工流动频繁，离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价，而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面，从而增加因声誉被破坏的招聘成本。

§4.知识型员工优秀员工流失造成的危害

一个企业里，越是市场短缺的人才越容易流失，通常，在人员流失率高的企业，技术研发人员，中高层管理人员等知识型人员流失严重，这无疑削弱了企业力量增 强了竞争对手的实力，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。他们的离开不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失也 降低了企业的竞争力。可以说能否留住企业优秀人才是一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

第四章 民营企业的员工培育和管理的重要性

企业之间的竞争是人才的竞争，更立学习力的竞争。

§1.培训的重要性：

培训对企业管理工作 的重要性是不言而喻的。企业必须必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结 构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个 人能力和团队的整体能力。员工个人能力的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。任何希望强大的企业，都必须为员工支 付一大笔培训费。这是提升企业价值的必由之路。通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的 行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。更重要的是通过培训让员工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维模式，把自己的 成长与企业紧紧地联系在一起。员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。千万要记住一条规律：凡 是优秀的公司，它所培养的人才只适合它这片土壤，而不是到哪儿都适合的。那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业，其结 果只会加速员工的流失。

要适应多经发展和管理创新需要，培养特色人才。企业为了拓展市场，需要大量复合型人才和特色人才。我们要有计 划，有目标的培养一批人才，使他们在某个领域，某个 10 方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手和权威。企业根据需要，寻求各自的发展方向，要在企业有所作为必 须上好第一线和基层锻炼的基础课。

1.建立完善的教育培训机制

-优化教育内容

有效把握培训进度；有效组织课 堂；提供课堂大纲；5强调基本概念的理解；有效组织讲座，使学员易于把握其大纲；使学员易于把握其大纲 把讲座同课程的其他方面联系起来；清晰而全面地回答问题；应用事例，设置有一定难度，但又能达到目标的案例鼓励学员应用他们的才能完成任务、向学员指出，他们学习的内容多么有用、鼓励课堂讨论；充分利用课堂时间通过测验，发现学员的优、缺点 解释课程的各个主题是怎么相关联的，设计课程使学员能够展示他们已经学的内容。允许学员说出与课程有关的问题，鼓励学员们共同分享相关的知识与阅历、课堂 中引用更多的知识和信息、能够有效地运用黑板和其他视听辅助设备、鼓励学员学习课程内容、能够完成课程的目的和目标、调动学员对课程的热情及兴趣、利用课 外时间思考。

2.完善培训开发体系

按照现代企业制度的要求，建立健全的职业资格考核，坚定，评价制度。新入社员 工 ：《培训→考核→评价→再教育录用或直接使用》通过使用期的表现再定其工资待遇。老员工教育：《职务能力评价→针对职务进行教育 →考核→ 评价 》对技能人才要合理使用，将他们的培训效果与 11 工作业绩作为生紧急的依据。

3.建立培训评价机制

为确保 培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。

1）监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内 容先后次序的安排与协调。

2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。

3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成 绩。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

§2.根据自身的能力实施业务分配

企业目前暴露出来的问题已经深刻地说明了各个部门、管理者之间协调的重要性。虽然企业此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部独立制定的计划，并没有真正意义上的部门合作。只有建立科学的员工评估适应企业的高素质员工。针对企业目前存在的“看走眼了”问题，人事 行政部可以根据企业的实际情况，建立适合企业的人员评估模 12 式。

合理配置的基本标准是量才为用。比较而言，人与人的优化组合较为困难，不仅应考虑工作结构和权责关系，还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性，因此，人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨 合。应当指出的是，合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上来完成的，因为只有经过个人参与的决定，执行起来才更为顺利。

每个人的气质、素质结构都是不一样的，因而企业应该根据每个人具体的特点进行安置。员工配制做到“以人为本”既可以调用起工作的积极性，又保证工作任务 的顺利完成。给予员工相应的权利，以便员工可以最大程度的发挥主动性和创造性。鼓励公平竞争，建立内部流动机制，促进全体员工素质的提升。实行有计划的员 工轮岗，让员工能得到多种工作经验。很多企业的经验都表明，有计划的员工轮岗可以明显提高生产效率以及员工满意度。

§3.设计合理的管理模式

对员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程 设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的 同时，提高知识型员工的组织认同。处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤 13 出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创 造知识的管理系统。其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。对员工进行有效的沟通，建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用；同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活 上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。

第五章 民营企业员工流失管理对策

根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

§1 确立“以人为本”的管理理念

人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求。关心员工成长和发展，重视员工约主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产约“工兵”，而是强调人是有多重需求的“社会人”：从前面约分析可以看出。不重视人本身。是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”束管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到约是给予更高约报酬。当然物质激励是必要约、是基础性约东西，但不是唯一的：我们看到许多企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高约员工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动、我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关：有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线。企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要有不顺意的事，就离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工是第一位的。这种人本精神 应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训，工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施。多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感受。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业。真正实现个人与企业的“双赢”。

§2 建立制度化约束机制

一方面，企业委为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度。对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿全：其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不 15 敢花钱培训员工的误区。此外。还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担。有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用。有“全手锗”之誉。

§3 内部管理规范化

企业管理混乱。员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：

1、是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

2、是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理中有几个重要管理环节务必注意。

要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划：企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制 约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，而在这些规划或计划信息要尽量使员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的 机会，有助于提高员工留任率：

要进行工作分析。明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而互通过 科学设计、综合平衡。可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据：

帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。位员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所 需一致。使员工有明确的发展方向：如果能了解员工的个人计划。并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的 组织：

§4 培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用：企业文化通过一系列管理行为宋体现，如企业战略目标的选择性。内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观：企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关东，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范制度里。继 而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境。对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的。因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加员工对企业的忠诚度。人是感情的动物，企业领导必须能细微的了解到员工的真正需求，并采用多种激励手段，才能促使企业组织目标的实现。可以 17 采用如下情感留人手段：

1）、员工生日会：公司将该月过生日的员工集中起来进行一次生日会，花的时间也不用太多，下班前15分钟就好了。这种做法既增加了公司员工之间的感情，促进员工之间沟通与交流；又可以让员工感觉到家的温暖，增强企业的凝聚力。

2）、开展员工活动：以部门为单位组织各种比赛，比如球类、田径、卡拉OK等。这样既能丰富员工的业余文化生活，同时也能够使员工之间彼此了解各自的兴趣，增强团队的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司员工生小孩或结婚时，为其提供高级花车、精美礼品或现金贺礼等。在特别的日子，为员工送上这种特别的礼物，不只是获得了员工的感激，更是增强了员工家属对员工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引导和宣传

为了加大高素质，高技能员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于 18 民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。

人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展的根本。

第六章 结语

在我国经济快速发展的今天，民营企业迅速崛起，并得到快速发展和壮大，已经在国民经济中占举足轻重的地位。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的民营企业面临着人才匮乏的瓶颈，特别是人才的高流动率的困扰，许多民营企业家发出了“培养人才难，聘请人才难，留住人才更难”的感慨。据有关统计，不少民营企业的人才流动率接近50%，大大高于正常15%的人才流动率。这表明，相当一部分民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。民营企业留不住人才，不仅增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，最终将影响企业的可持续发展和竞争力。本文就民营企业员工流失的现状进行分析的基础上,提出一些管理策略。

在应对知识性员工流失这一新问题时，作为中小民营企业，资金实力是其最大的软肋，在物质报酬上无法和其他性 19 质大中型企业抗衡的前提下，认清自身优劣势，树立高度的保留意识，实事求是地选聘员工，针对知识型员工的需求特征，利用有限的资源，采用迂回策略来达到本企业知识型员工的最大满足度。此外，政府也应发挥其应有的效用，助民企一臂之力。

不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式。都应注意“留人先留心”。当今心理学已广泛运用于企业人力 资源管理。互颇有成效，也说明了这一点：只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

当然，政府的政策引导和宣传是一项非常重要的措施。为了加大知识型员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为知识型员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。

参 考 文 献 [1]S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars.Training，1996（8）：20

[2]胡君辰郑绍濂:人力资源开发与管理（第二版）.复旦大学出版社，2002：120-128 [3]詹姆斯.W.沃克:人力资源战略.中国人民大学出版社，2001:98-10

[4]约翰.E.特鲁普曼:薪酬方案.上海交通大学出版社，2002:32-35

[5]F.Jossi.From welfare to work.Training，1997（4）:25

[6]郭宇:“雷尼尔效应”与企业留人.中外管理，2002(7):45

[7]彼得.德鲁克(美).知识管理[M.中国人民大学出版社,1999

[8]弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知识员工[M.机械工业出版社,2000

[9]彭剑锋,张望军.如何激励知识型员工[J.中国人力资源开发，1999,(9)

[10]文魁,吴冬梅.异质人才的异常激励[J.管理世界，2003,(10)

篇6：浅谈企业员工流失问题

一、高科技企业知识型员工流失的现状及影响

（一）对高科技企业知识型员工的认知

1． 高科技企业知识型员工的定义

随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续发展发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。而高新技术企业集聚了大量的知识型员工，这些员工是企业提升其核心竞争力的源泉。使得科技进步日益成为经济发展的决定性因素，高新技术企业在短短几年时间里，已经成为推动我国科技进步和社会经济发展的一支重要力量。早在1959年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《明天的里程碑》中最早提出了 “知识工作者 ”的概念。他将知识工作者定义为 “那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。所谓知识型员工是指那些在创造财富时主要依靠脑力劳动和员工，他们运用自己所掌握的知识和智慧给产品带来高的附加价值，控制着财富的创造水平，是企业的主要竞争优势。

2． 知识型员工的特点

知识型员工一方面能利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身就具备较强的学习知识和创造知识的能力。与其他类型的员工相比，知识型员工的重要特点是富有创造性，强调自主性，追求独立性和个体化，具有强烈的学习欲望，渴望获得更多的教育和培训的机会。

（二）高科技企业知识型员工流失的现状

在当前经济大坏境下，随着人才争夺的日趋激烈，人才流失已成为普遍的社会现象，尤其是知识型员工的流失更是普遍。知识型员工希望通过流动到更优秀的企业学习新知识，实现其人力资本的增值，不希望终生在一个组织工作。

（三）高科技企业知识型员工流失的影响

知识型员工流失会导致组织技术的外泄和发展的不稳定，将给高科技企业带来许多不利的影响。

1．增加高科技企业人力资本重置投资成本

知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，增加企业人才重置成本。对高科技企业而言，一个优秀知识型员工离职以后，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。

2．泄露核心技术和商业机密

掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术活商业机密的泄露，给企业带来严重的损失，市场被其他企业所侵占，从而削弱企业的竞争力。另外，由于缺乏人才流动中知识产权保护方面的法规，导致人才流动争议增加，利用人才流动来窃取专利技术、企业秘密及由此引发大量纠纷和诉讼。

3．涣散团队士气，破坏组织和谐

知识型员工的流失对其他人员的情绪和工作态度会产生消极传染作用。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇获得更多的收益时，同时由于分摊了流失员工的部分工作压力后造成留在岗位的员工人心涣散，工作效率下降，企业的内部士气低落，使在职员工

队伍不稳定，严重影响组织的凝聚力。

4．削弱企业的竞争优势

掌握某种专门技能的知识型员工流失，可能会导致企业关键岗位的空缺，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低，因而影响企业的整体运作。以及部分流失的高级人才所带走的核心技术或成熟技术以及带走的客户网对高科技企业造成极大的损失，增加了企业竞争成本，导致企业竞争力下降。

二、高科技企业知识型员工流失的因素分析

（一）内部因素分析

1．个人因素——知识型员工自身特征是导致其高流动性的主观动因

从个人因素来看，高新技术企业知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望和高度重视成就激励和精神激励的特性正符合了“社会人”和“自我实现人”的人性假设，因而决定了他们更注重的是在企业中自身所受到的分配、程序方面的公平性、个人的成长与发展机会以及更大的工作自由和权限等。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就要能力而非终身就业的饭碗。因而，他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。

影响知识型员工流失的个人因素具体包括以下几个方面：

（1）独特的价值观念和尝试新工作的倾向

高科技产业知识型员工具有较强的独立性、自主性和创新精神等特点，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们大多接受过系统的专业教育或培训，拥有知识资本，具有特殊的专业知识和技能。他们热衷于追求多变的挑战性、创造性的工作。

（2）工作的现状与期望不匹配

高科技企业知识型员工都充满了远大的理想，而且随着社会的发展、经济大环境的变化，他们的理想也会变化。一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去了个人成长和发展的空间，他们就会不断地去寻求新的职业机会，来实现自身价值。

2．企业因素——组织内部因素是知识型员工流失的直接原因

知识型员工更多地是忠诚于他们的专业知识而非他们所在的组织，这就有可能产生企业目标与员工在各自目标方向不同，是员工在实现企业目标的同时不能实现自身的目标。这就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的离职。

从具体实践的研究中，我们总结出影响员工流失的企业因素主要有：

（1）企业的薪酬水平

工资水平是起决定作用的最重要因素。如果企业的薪酬设计不公平，员工对薪酬就不满意。当今社会人们不仅关心自己获得的绝对报酬,也关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系,即人们要将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作比较,只有相等时他才认为公平。否则，员工对企业不满，挫伤其积极性。当企业的报酬体系不能反映知识型员工的贡献时,他们就可能选择离职。

（2）企业文化影响

企业文化是企业最重要的无形资产，是企业成败的关键。企业文化建设不到位，就没有影响力，员工就感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值，因而容易导致员工流失。

（3）企业长远目标和战略意图不明确

高科技企业知识型员工十分关注企业的发展前景。只有企业的发展了，他们才可能有更大的发展。如果企业的前景黯淡、战略意图不明确，员工对企业失去信心，他们会为寻找具有挑战性的工作而离职。

（二）外部因素分析

1．知识经济的影响

知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。这使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才需求很大，目前知识型人才仍是短缺的。人才的稀缺程度越高，人员流失的拉力越大。

另外，世界经济发展不平衡, 发展中国家无法有效抗衡发达国家对人才的吸引, 知识型人才移民比例增大。国内改革开放以来，国家政策和资金向东南沿海倾斜, 建立了经济特区, 优厚的待遇和良好的气候环境吸引了大批优秀的员工。

2．市场经济的影响

在完善市场经济下，人才市场的供需状况、价格机制和员工的自身价值取向综合作用于员工的职业流向。劳动力市场供需比例与员工流失率负相关，劳动力市场上人才供需比例越小，员工流失率越高；供需比例越大，员工流失率越低。

当今社会的科学技术飞速发展，世界经济全球化竞争愈演愈烈，所有竞争的焦点集中为技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争。一方面，对科学技术和信息的渴求，为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境，特别是那些具有先进管理方式、优良的运行机制、较高的薪酬待遇和更多的发展机会的大型跨国集团，对优秀人才极具有吸引力。而另一方面，随着经济的全球化、信息化、国与国、地区与地区之间界限变得模糊，空间距离已越来越不重要，跨国公司的网络触角遍及世界各地，使知识型员工的流动极为容易。

总之，企业和知识型员工都是社会的组成部分，他们都会受到经济、政策、观念等社会环境因素的制约和影响。在我国沿海经济发达地区，由于企业种类、数量很多，员工所面临的择业机会也相对较多，从而在这些地区的人员流失率相对比经济欠发达地区要高。另外，国家的有关政策也会影响员工流失

三、高科技企业知识型员工流失的对策

在当今知识经济时代，竞争越发的激励，各个企业为保持自己的持续竞争力，都想方设法的留住对企业发展有利的知识型员工，同时企业的管理者还尽自己最大的努力来挖掘那些具有创造精神的、能力和实力均很强的知识型员工。因此，企业要想留在员工，就要加强对员工流失之前的管理与激励的本领，避免给企业造成知识型员工流失的损失。

（一）建立公正有效的绩效评价体系

每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认，绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。

要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。

企业设计合理的绩效考核指标体系，客观公平地评估知识型员工的各种表现，使绩效考核结果有利于激励员工勤奋工作的热情，这对于培育企业的创新精神和团队精神，避免因考核不公平而产生的跳槽现象具有十分重要的现实意义。

（二）构建富有吸引力的薪酬体系

考虑现阶段我国的经济发展水平，人才流动的基本趋势是由底薪地区和行业向高薪地区和行业流动，因此，薪酬福利制度成为影响员工流动的关键因素。合理而科学的薪酬制度，不仅可以留住员工，而且可以吸引优秀的人才。

高科技企业应为员工提供有竞争力和吸引力的薪酬，从经济学和人力资源管理的角度看，薪酬应当是一个人在组织中获得的全部收益总和，这不仅包括有形的、可计量的工资、奖金、福利等，也包括无形的、不可计量的收益，如荣誉感、社会评价等。

薪酬不仅是知识型员工提高工作生活质量的需要 ,而且也是对知识型员工工作绩效的肯定 ,是知识型员工衡量自我价值的尺度之一。在具体薪酬策略上 ,高新技术企业可选择实施 “全面薪酬策略 ”,配合灵活多样的薪酬形式 ,如人才持股制、股票期权制、带薪休假、福利自助 ,等等。

（三）人力资源的长期规划与培训

知识型员工总是希望能有更大的发展空间，所以，要真正留住他们，企业必须制定明确的发展战略目标，打造有利于创新、有利于竞争的环境，在不断给知识型员工提供更大的舞台的同时，让知识型员工也切身感受到他们的工作与实现企业目标

是息息相关、密不可分的。薪酬不仅是知识型员

他们还追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以工提高工作生活质量的需要 ,而且也

是对知识型员工工作绩效的肯定 ,是

知识型员工衡量自我价值的尺度之 及高层次的自我超越和自我完善。一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新的知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

（四）重视加强企业文化建设

企业文化价值体系，才是创造财富的源泉，也才是企业竞争力、国家竞争力的源泉。一般来说，优秀的文化可以促成优秀企业的形成和发展，没有优秀文化的企业就不能够促使企业员工对企业产生认同感,更无法形成持久的凝聚力、战斗力。

对于高科技企业在不断的发展过程中要逐步从“以管为本”、“以资为本”过渡到“以人为本”的企业文化，即要形成“企业即人、企业为人、企业靠人”的人本文化，真正做到“求势于人”。即要通过加强企业文化建设，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业的追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感。

（五）完善科学的职业生涯管理

帮助员工自主进行职业生涯规划，使知识型员工清楚自己再企业中发展道路，不为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，有助于降低知识型员工的流失率。

企业通过组织培训、宣传、学习、心理测评，提供企业的发展目标、政策、计划等活动帮助员工认识自己，了解职业选择以及职业生涯的内涵和意义，鼓励员工将个人的发展目标与组织的发展目标结合起来。让员工在培训过程中，不断学到新的知识与技能，不断在学习中丰富自己，提高自己，以实现自己的职业生涯目标。这可以增强企业凝聚力和向心力，增强知识型员工对企业的归属感和忠诚度，降低流失率。