论施工项目进度实践报告

论施工项目进度实践报告（共9篇）

篇1：论施工项目进度实践报告

论施工项目进度实践报告

摘要

实践过程中，我着重学习了施工项目进度控制理论。施工项目进度控制理论已经为世人所知非常多年了，也在各种项目，特别是大中型项目上有一个普遍的应用。但是，就算是已经是应用了无数次，只要看看那些项目，就会发现，在事实上，施工进度控制跟原本计划编制还是有差别的，在实施过程中也有诸多阻碍，这样一来，施工目标就难以实现。究其原因，都是计划不够精密化、控制不够严谨、跟踪工作掉链子、纠偏拖拉缓慢。

关键字：施工项目；项目进度；控制

一、见习感悟

专业见习的过程中我感觉替身了我的自身素质和专业知识能力，学会了把理论的与实际的相结合。同时，专业见习也是大学生活中中的必要课程，也是大学生踏入社会的门槛。经过了这次的是实践，我的实践能力得到了很大的提升，还开阔了视野，更高效的与人沟通，也遇到了许多志同道合的小伙伴和一生的老师，让我觉得受益匪浅。曾经在学校上课的时候，总是觉得自己所学到的知识全面却也不够精细，只理会了文字表面上的意义，没有在复杂的社会案例中处理过，这次的见习让我体会非常深刻，事实上我们在课堂上学到的每一点知识，在社会案例中会跟我们想象中的不太一样，社会案例的复杂性需要更庞大的知识体系来支撑，这点我要学会更加适应。

所谓的进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制工程建设进展的动态过程。进度控制在某一界限范围内对（最低费用相对应的最优工期）加快施工进度能达到使费用降低的目的。而超越这一界限，施工进度的加快反而将会导致投入费用的增大。因此，对建设项目进行三大目标（质量、投资、进度）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。因而对建设项目进度计划目标实施的全面控制，是投资目标和质量目标实施的根本保证，也是履行工程承包合同的重要工作内容。

二、施工项目进度控制存在的问题以及对策

（一）施工项目进度管理中存在的问题

1.忽视进度计划认为进度计划是一种摆设，可有可无。“我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。大型工程，工期长，环节多，意外情况也多我们常听到这样的话“这些工作对于小工程，或许可以这样。但，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。

2.对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

3.进度计划过粗或过细过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。

（二）施工项目进度控制的对策

根据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：

1.对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。

2.对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。

3.采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。

篇2：论施工项目进度实践报告

交房标准、物业服务标准调查报告

一、项目名称：东艺四期

在建开工时间：2013年5月

竣工时间：2013年年底

交房时间：2014年10月份

建筑类型：多层、小高层

物业费：0.98元

电梯品牌：东日电梯

交房标准：三通一平，毛坯交房，室内有电源线，无灯泡 入户门：局部小高层是子母门，高层部分为普通防火防盗门 进户大厅：大理石

墙体：大白

消防通道地面：大理石

墙面：大白

对讲：视频可视对讲，2013年3月份安装，至今未投入使用 供暖：地热有预留管

楼体扶手：高档铁艺扶手

室内墙面、顶面：刮平（水泥）

走廊：大理石

物业服务：

24小时保安保洁服务，1名保洁员负责1栋高层，或者2栋小高层，清洁非常及时，保安24小时监护工作，地上有车位规划，暂无收费，楼座下方有车库，可直达楼上。

关注点：清洁工作及时，报修速度快，24小时保安工作，人车分流，顶层防水。

二、项目名称：辽河半岛

在建开工时间：2012年5月

竣工时间：2013年7月底

交房时间：2014年5月份

建筑类型：高层

物业费：0.7-1元

交房标准：三通一平，毛坯交房，室内有电源线，无灯泡

入户门：防火防盗门

进户大厅：大理石

墙体：大白

消防通道地面：大理石

墙面：大白

对讲：视频可视对讲

供暖：水暖管道预留，自行安装

室内墙面、顶面：刮平（水泥）

物业服务：正常基本服务

三、项目名称：外滩国际

在建开工时间：2012年7月

竣工时间：2014年11月

交房时间：2014年11月底

建筑类型：高层

物业费：未定

电梯品牌：未定

交房标准：无

入户门： 无

进户大厅： 无

墙体：无

消防通道地面：无

墙面：无

对讲：无

供暖：无

楼体扶手：无

室内墙面、顶面：无

走廊： 无

物业服务：

自己的物业公司。8小时卫生服务，24小时保安监控，管家式服务

四、钻石名城：

物业费：0.85元

电梯费另收，从三层开始收，年费用300-500元，根据楼层收取物业服务：

24小时保安保洁，全封闭式小区，无死角监控，自己的物业团队 24小时供水，天然气入户

交房标准：三通一平

室内交房标准：毛坯房，水泥砂浆墙面，顶面，有普通装修用灯泡，铺地热 入户门：三防门

单开900CM左右，防火，防盗，防水

进户大堂：大理石地面，大白墙体

消防通道：大理石地面，大白墙体，白钢楼体扶手，可视对讲门禁，通物业 地下有车位也有车库，可直通单元电梯，人车分流

关注点：保安，保洁，维修及时，顶层防水，24小时供水，人车分流，可视对讲门禁。

五、华典：

物业定价：1.2元

外立面：真石漆

供暖：水暖有预留口

对讲系统：可视对讲（不通物业）

公共部分材料：豪华不锈钢门，地面大理石

交房标准：七通一平，屋顶大白，消防楼梯水泥地 物业服务标准：

24小时前台接待

24小时保安，保洁

24小时监控

六、翠湖园：

物业费0.9元

电梯品牌：爱默生

交房标准：毛坯，灰墙，三通一平

入户门：普通防盗门

进户大厅：大理石，大白墙，防盗对讲 楼梯：水泥地面，白墙

对讲：不是可视

供暖：供热管线接入水暖

楼梯扶手：实木

房间顶面：大白

物业服务：24小时保安，全天候保洁

七、星河万源：

物业费：1元

入户门材料：防火铁门

走廊地面：大理石，墙面大白

对讲系统：可视对讲，可通物业

外立面：3层以下面砖，3层以上防水漆 供暖：地热，自己铺装

销售部

篇3：浅论施工项目的进度管理

1 制定进度计划

承包商根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。制定进度计划时要考虑其它种种因素对进度计划的影响, 使实际进度与计划进度存在差异。因此, 在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制, 及时的对进度计划进行必要的调整和补充, 以保证建设项目在合同工期内竣工。

项目进度计划的编制依据:a.本项目的工程承包合同。b.本项目的施工组织设计。c.企业的施工生产经营计划, 项目进度计划是企业计划的组成部分, 要服从企业经营方针的指导, 并满足企业综合平衡的要求。d.项目设计进度计划。e.材料和设备供应计划。

2 组织进度计划实施

施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。承包商要与监理及业主保持密切的沟通, 定期向监理及业主报告工程进展情况, 对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理;监督各分包单位的工作, 及时协调各分包单位的施工配合, 合理的调配人力、施工物资和资金, 并确保到位。

2.1 加强对进度计划的控制和检查

2.1.1 计划执行情况的检查, 监理工程师

要抓住以下三个方面的工作, 一是抓好对计划完成情况的检查, 正确估测完成的实际量, 计算已完成计划的百分率;二是分析比较, 将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较, 每月组织召开一次计划分析会, 发现问题, 分析原因, 及时提出纠正偏差的措施, 必要时进行计划的调整, 以使计划适应变化了的新条件, 以保证计划的时效性, 从而保证整个项目工期目标的实现;三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈, 为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

2.1.2 施工进度的检查实行“三循环滚动”

的控制方法, 即第一循环以周保月, 第二循环以月保季, 第三循环以季保年。

2.1.3 大型工业项目项目监理部一般设有

几个监理小组, 周计划的审查及现场检查、落实和控制由监理小组完成较好, 而月、季计划的控制纳入监理工程师控制范围从实践效果来看比较理想。

2.1.4 在编制和审查各类作业计划过程

中, 要严禁脱离上一级计划的指导而主机臆断自行编制, 使计划之间失去应有的指导和保证相互作用, 从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成, 上一级计划仍不能得到保证的局面, 解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细, 或采用近细远粗的原则逐步细化, 用过滤和筛选等软件工具来制定各类作业计划。

2.2 督促、帮助施工单位搞好施工组织

2.2.1 抓好施工组织设计的审核工作。进

度控制主要审核以下方面:施工总体部署及进度安排, 包括施工总部署, 施工组织机构, 施工进度网络计划, 主要里程碑控制点, 工程施工所需劳动力的计划, 进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计, 要对施工总体部署作出安排, 对分阶段完成的建安量作出规划, 采用先进的施工技术及施工方案, 对人力、机具、材料作统筹计划, 监理工程师要必须对承包单位的施工组织做到心中有数。

2.2.2 工业项目中大型设备安装就位是项

目建设的关键, 监理工程师要牢牢抓紧大型设备的施工进度, 对整个项目的施工工序和作业流向合理地作出安排, 合理组织项目的施工, 平衡项目的施工节奏, 使施工进度平衡推进。

2.2.3 在工业项目工程施工中, 要本着“先

地下, 后地上;先土建, 后安装;先超大设备、后一般设备;先主要结构, 后一般结构;先管廊配管, 后设备配管”的原则, 组织平行流水、主体交叉作业, 从而合理安排施工顺序。

2.3 施工进度控制的组织协调

2.3.1 工业项目设计图纸很多时候不能一

次到位, 即存在“边设计, 边施工”的局面, 监理工程师要根据施工进度的安排, 及时向设计部门提出各阶段必须交付的专业施工图纸及有关的设计资料, 确保现场所需。积极组织好设计现场服务, 根据施工进度制定合理的设计人员现场服务计划, 发挥设计人员的技术优势, 对现场施工技术进行指导, 同时迅速处理施工中出现的设计问题, 保证施工进度。

2.3.2 工业项目所需的设备采购难度大,

制造周期长, 监理工程师要根据施工进度, 及时向采购部门提出到货要求, 并根据供应部门的信息向承包单位反馈供应动态, 以利于承包单位的施工部署。积极组织好制造厂技术人员的现场服务, 充分利用制造厂的技术水平, 解决施工中出现的安装、调试或焊接等方面的难题。

2.3.3 平衡好各装置的施工进度, 按照设

定的里程碑控制点, 按系统进行指挥, 统一计划中各“关联点”的施工节奏, 有效地控制装置的施工进度以及总体的施工进度。

2.3.4 工业项目要保证最终里程碑控制点

的实现, 必须要求水、电、汽、风等公用系统工程及早建成投用, 以保证生产装置能及时进行单机试车和联运试车, 因此在工业项目中要协调好必要的系统工程施工。

2.4 利用合同措施控制施工进度

2.4.1 在合同签约阶段, 监理工程师应协

助业主制定出合同中有关进度的条款, 明确合同工期及界定工期延期或延误的条件, 规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款, 以减少在合同执行中的纠纷。

2.4.2 在合同执行阶段, 严格按合同的条

件对施工进度进行检查, 有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务。严格进度款拨付签署制度, 核定进度报表中的完成情况, 确保进度款拨付数额与实际完成相吻合, 既要保证承包单位的合理收益, 又要防止超报、重报。

2.4.3 严格合同管理, 正确区分工期延误或延期的条件和责任, 合情合理地办理工程延期申请。

2.4.4 严格执行工程合同中的进度奖罚条

件, 根据设定的进度目标奖励政策, 当实现目标后及时兑现, 予以鼓励, 以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛, 激励施工人员的劳动热情;根据工程的具体进展情况, 必要时组织一些的突击性活动, 以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。

3 进度计划的影响因素及应对措施

3.1 施工进度的影响因素包括下面几方

面。3.1.1施工组织不当:例如, 施工的任务、目标不明确, 劳力和施工机械调配不当, 施工道路和场地布置不合理, 各分包商之间施工干扰, 均会引起工期延误。3.1.2技术原因:承包商有时会低估施工技术困难, 对新技术、新材料、新工艺, 在没有把握确保进度和质量的情况下, 冒然采用;有时对设计意图和技术要求没有全面理解, 会导致盲目施工, 造成返工。3.1.3不利的施工条件:自然条件变化和施工中遇到合同中规定不可抗力因素, 无法正常施工。3.1.4其它外部因素的影响。

3.2 采用的控制施工进度的措施:3.2.1组

篇4：论项目管理中施工进度的管理

关键词:项目管理 施工进度 进度管理

1 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。首先是由于建设工期的拖长,施工管理费用大幅增加;第二,排水的延期使用给居民带来的很大不便(限量、限时排水),给企业造成不良的社会影响。第三,也是最大的损失,是承揽其他工程机会的损失。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度慢就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:①对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;对于施工物资的供应安排不清楚。②项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误。

3 项目进度管理需要做好的工作

要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:①建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。③制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。④设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。⑤施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。⑥工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

4.1 三级计划进度管理体系的人员构架 所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1 完善例会制度 ①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2 建立沟通渠道 ①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1 一级计划——总控制进度计划 ①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;③甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;④总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划 ①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行;⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3 三级计划——周计划 ①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行;④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5 编制项目进度计划

首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化,然后将每块工作分配到各项任务中,最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。

6 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。通过项目经理部的管理施工进度旬月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。在我公司承建的中环线张贵庄路顶管工程中,我项目部采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时,我们一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

7 结束语

篇5：施工项目进度控制总结

《规范》第7.4.6条规定，“在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。”现代管理十分重视总结分析，把它看做比其他管理阶段都更为重要的管理阶段，其原因是它对实现管理循环和进行信息反馈起着重要作用，符合管理中的封闭原理和信息反馈原理。总结分析是对进度控制积累资料的重要途径，是对进度控制进行评价的前提，是提高控制水平的阶梯。

一、进度控制总结的依据

《规范》第7.4.6条指出，总结时应依据下列资料：施工进度计划，施工进度计划执行的实际记录，施工进度计划检查结果，施工进度计划的调整资料。以上资料都是在进度控制中产生的，只要注意积累，就不难得到。

二、进度控制总结的内容

《规范》第7.4.7条规定，施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况，施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。．目标完成情况

(1)时间目标完成情况。可以通过计算以下指标进行分析： 合同工期节约值 = 合同工期一实际工期 指令工期节约值 = 指令工期一实际工期 定额工期节约值 = 定额工期一实际工期

竞争陛工期节约值 = 社会先进水平工期一实际工期

缩短工期的经济效益 = 缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数 缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制得积极可靠；执行认真，控制得力；协调及时有效；劳动效率高等。

(2)资源利用情况。所使用的指标有： 单方用工 = 总用工数／建筑面积

劳动力不均衡系数 = 最高日用工数／平均日用工数 节约工日数 = 计划用工工日一实际用工工日 主要材料节约量 = 计划材料用量一实际材料用量

主要机械台班节约量 = 计划主要机械台班数一实际主要机械台班数

资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调及时得力。

(3)成本情况。主要指标有： 降低成本额 = 计划成本一实际成本

节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算及成本分析工作效果好。．进度控制中问题的总结

这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。

进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。．进度控制中经验的总结

经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：

(1)怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。

(2)怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。

(3)怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。

(4)进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。．提高进度控制工作水平的措施

措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：

(1)编制更好的计划的措施；(2)更好的执行计计划的措施；(3)有效的控制措施。5 ．总结的方法

(1)在计划编制．、执行中，应积累资料，作为总结的基础；(2)在总结这前应进行实际调查，取得原始中没有的情况或信息；(3)召开总结分析会议；

(4)提倡采用定量的对比分析法；

篇6：建筑项目施工进度管理论文

摘 要：建筑工程中的三大管理目标主要包括施工进度控制、工程质量管理以及项目投资控制。

本文则主要以建筑的施工进度控制为研究对象，仔细分析了施工进度的影响因素，并为工程的进度控制提出了相应的方法。

关键词：施工进度控制;建筑工程;管理

前言

施工进度控制是整个建设工程中最重要的环节，是企业生存和发展的基础与核心，施工企业一般都要控制好施工的进度，以此来达到增收节支的目的。

一般的工程进度计划主要是针对施工阶段，按照工作内容、时序、持续时间以及之间的衔接关系，将工期目标、总计划进度与可利用资源进行最优配置的编制计划。

控制工作直接贯穿于项目工作的整个阶段，直接关系到企业利益的得失，为此一定要给与足够的认识，将其控制在最佳范围之内。

1、进度控制的主要原理

1.1施工进度管理的内容与作用

施工进度管理主要是指在工程施工过程当中，按照工程进度计划，采用适当的措施找出实际工程进度与计划进度的差距，并对其进行分析与评估，找出问题的原因，组织、协调并监督有关单位采取相应措施，调整工程进度计划，使工程如期交付或者在满足工程质量与造价的前提下，提早完工。

施工进度管理主要是为了控制工程施工进度，合理确定施工工序，编制季度生产作业计划，制定各种资源需求计划，为整个工程保质保量的如期完成提供依据。

其中施工进度管理主要包括两个方面，即计划编制和计划控制。

其中计划编制是管理的关键环节，需要依靠相关工作人员共同参与，利用关键日期法、甘特图以及关键线路法等提出一个合理科学的实践方案。

而计划控制则是影响工程实际成本与质量和进度的主要因素，必须严格按照计划进度与质量控制进行，合理调节实际施工进度与计划不统一的问题，并根据问题及时提出解决办法，将差距缩到最小。

1.2主要的注意方面

在工程进度管理工作中，主要注意各种制度、报表的定期制定与建立，并实时跟踪检查进度执行情况，另外在实际工程进度与计划不相同时，主要采取相应措施及时调整后续进度计划，并找出问题原因。

1.3进度控制的主要原理与意义

⑴工程施工进度控制受到不止一个方面的影响，是一个系统性很强的工作，必须合理考虑多种因素，将不同的因素整合在一起进行考虑，合理实施会曾进度控制组织与实施组织。

⑵工程进度控制不是一成不变的，总是会由于外界因素的影响，造成实际工程进度与计划有偏差，这就要求通过不断的分析问题，找出解决办法，并采取相应的措施调整原有计划，在两者的新起点上建立一个共同点，是实际进度与计划相契合。

但是在一段时间过后，有可能仍然出现偏差，这就造成了一个动态的循环过程。

⑶为了尽可能缩短工程期限，可以利用工程影响因素的不同为计划编制留出余地，使计划进度有一个弹性空间。

有了这样一个弹性空间，就可以使工作间的搭接关系更加顺畅，也可以降低计划工期与实际工期之间的差别。

⑷进度控制的过程中少不了信息的反馈工作，施工的实际进度要通过基层控制人员进行整理分析，经过初步加工逐级反馈到上级主管部门，最后将各方面的信息经过统计，并比较分析做出决定，根据实际情况进行不断调整。

⑸根据施工进度控制的实际进度信息，可以利用网络计划技术原理进行进度计划的编制工作，合理优化工期与成本资源，将计划、施工与检查和分析等形成一个封闭的循环过程。

2、施工进度计划的具体方案

2.1编制与控制的.关系

编制是施工进度控制的前提，控制是保证施工进度有序进行的必要手段，两者相互约束，相互联系，都是施工进度管理的重要任务，是施工管理必不可缺的两个部分。

但是一些施工企业经常存在“重编制轻控制”的现象，导致编制工作做的非常好，但是在最后竣工的时候却事与愿违，造成工期的严重拖延或者其他不利情况的发生，这些都是由于对两者的认识不足造成的。

有些企业做好了编制，只是将其流于形式，仅仅是为了应付检查以及作为声请开工的条件与依据，而后期的具体施工情况却与其背道而驰，仅靠项目经理自己的具体工作经验掌握整个工期的运行，

还有就是有些项目经理惧怕工序的繁琐，在具体施工数据与计划不相符的时候，也没有及时将工作反馈上去，造成了计划与实际工作的脱节，这些情况的发生都是对编制与控制的认识不清造成的。

2.2施工进度中的主要影响因素

工程建设由于其周期长、涉及方面多以及受环境影响大的特点，所以影响工程进度的因素也非常多，但主要可分为人为、资源、技术等三个方面的因素。

其中人为因素主要是通过合理调配人、财、物三方面的关系，实现对工期和质量安全的全面监控，此时人的作用是非常巨大的。

另外为了保证资源的有效利用，以及合理调控工期，需要对各种资源进行有效整各，发挥其最大效力。

最后是技术因素对工程的影响，它主要是通过充分的施工组织准备，以及细致的策划，还有详细考虑施工的工艺难度，对其作出正确的估计，并采取适当的施工方案，按照标准的施工工艺与方法进行。

2.3施工进度计划的跟踪管理

施工进度计划的跟踪管理主要是建立定期报表、例会以及检查制度，保证施工进度计划的实现以及具体施工过程中工程的均衡实施，对现实工作进行跟踪管理，及时了解情况，发现偏差及时调整，使施工计划真正起到指导监督作用。

为了更好的完成施工进度的跟踪管理，现在许多公司都是利用计算机软件进行相关工作，利用单双网络图以及甘特图等多种方法显示计划成果，更好的解决了施工进度计划中的安排问题。

目前比较常用的是前锋线比较法，主要是包括时标网络计划图、实际进度前锋线的绘制，以及实际进度与计划进度的比较，最后就是预测进度偏差贵后续工作的影响。

具体方法主要是通过实际进度的前锋线与原计划中各项工作箭线交点的位置，以此来分析判断工作实际进度与计划进度的偏差，判断偏差对后续以及总工期的影响，由此可以根据此偏差及时调整施工进度控制计划，有效降低具体施工工期与计划工期的差距。

2.4整体施工进度计划的调整

施工进度计划的调整，就是在具体的检查分析过后发现，如果原有的计划进度已经不能指导现在的工程施工，为了确保工程控制目标的实现，需要对原有计划进行调整，形成新的计划进度，为工程进度控制提供新的依据。

进度计划的调整有很多办法，对于已经拖延工期的，可以采取适当的措施进行弥补，通过调整后期计划，并修改网络计划，利用赶工措施和多效利用等方法将拖延的工期进行弥补。

对于关键线路的活动，要采取一定的措施保证其按照计划进行，但是缩短工期，通常都会带来质量的降低或者工程成本开支，这个方面一定要特别注意。

此外最好的办法，就是通过局部或整体合理的调整施工过程，以及人力、物力的安排，将一些工作合并，但是在一些关键线路上一定要注意工艺的先后顺序，通过与实施者共同研究，制定可实施方案进行。

整体计划的调整要根据具体施工情况进行不同的选择，可以通过组织搭建作业、平行作业以及压缩关键工作持续时间等方法来缩短工期，减缓因延工或其他原因造成的工期拖延问题。

其中压缩关键工作持续时间，需要通过组织、技术以及经济等措施的修改来共同完成。

3、结语

在现实的工程施工建筑过程中，有时时间就是金钱，工期延误一天就增加一天的工程成本以及其他的一些问题，这就直接关系到了投资方与施工方的既得利益。

为此制定一个科学合理的进度计划，并进行严格控制与实施是必不可少的。

但是由于工程本身的复杂性，经常会遇到各种不可预知的情况，就这需要管理者根据具体情况与投资和监理方进行商谈，合理调整工程进度计划，保证工程如期保质保量的完成。

参考文献：

[1]成虎，陈群.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

[2]王尚昆.住宅工程项目施工进度管理的若干问题思考[J].中国建筑信息，2009(13).

[3]黄小克.浅谈施工进度控制[J].广东建材，2012，09.

篇7：项目施工总进度计划编写指引

1.目的1.1.作为项目工程顺利操作的前提保障，相关部门配合的依据，工作交接的时

间基准和公司计划考核的依据，使计划具有可行性,对工作进行前瞻性控制。

2.范围

2.1.各工程项目的施工总进度计划公司所有项目施工过程的工程进度管理。

3.职责

3.1.营销策划部编写项目发展计划；

3.2.项目经理部编写：项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、图纸交付计划、样板确认计划、分包工程进场计划、甲供物资进场计划、材料限价计划及资金使用计划；

3.3.设计管理部编写：项目出图计划；

3.4.工程管理部编写：项目工程分包计划和甲供物资采购计划；

3.5.成本管理部编写：项目材料限价计划。

3.6.各相关部门对有关计划进行会审。

4.内容

4.1.项目开发POM进度计划的编制

4.1.1.项目单项和项目分期总进度计划的编制

4.1.1.1.4.1.1.2.4.1.1.3.4.1.1.4.编制的依据：公司经营计划 编制的原则：在满足公司经营计划要求，满足质量目标的前提下，编制的重点：预估工期、设立里程碑节点。为后续工程创造条件。编制的过程： 计划要可控、可行并力争准确、避免盲目编制。

 工程主管制定编写计划，通盘考虑工程建设管理重点――预控单体工期节

点、预控配套工期节点、预控园林围合工期节点。指定编制人员、编制范围。明确计划编制工作完成时间。

 工程组专业人员根据编制计划要求编制专业工程进度计划。依据图纸和政府

有关部门的规定、经验等具体编制。

 单项计划完成后由工程主管组织汇总和讨论并调整计划。计划调整是为了项

目的整体操作符合公司经营计划要求，为此，项目工程团队内单项计划负责

人之间应达成必要的妥协和支持。

 调整后再次确认，形成单项计划并最终形成项目进度总计划。

4.1.2.支持条件计划的编制

4.1.2.1.编制的依据：项目单项和项目分期总进度计划

4.1.2.2.编制的原则：计划合理、要求明确、时间清楚、责任到人、达成共识。

4.1.2.3.编制的重点：认真计划，避免漏项。细分工作，便于操作。控制时间，保证进度。跟踪计划，督促落实。

4.1.2.4.编制的过程：

 工程主管和工程管理部、设计部沟通确定采购框架和重要图纸需求计划，对

设计采用的部品设计，及时纳入到采购框架中。对计划编制提出明确标准，确定编制人，明确计划编制完成时间。

 工程组专业人员根据工程进度计划和工程主管的要求详细编制各项支持条

件计划。

 工程主管组织对支持条件计划进行讨论，找出其中的不足进行修改和完善。

完成后的计划抄送相关部门确认和明确责任人，对有争议的计划组织专题会讨论，重新确认和调整计划（包括相关联的工程计划）。

 部门领导签字确认，计划完成，项目跟踪落实。

4.1.3.形成项目开发POM进度计划并执行

4.1.3.1.4.1.3.2.4.1.3.3.把经过关联调整的有明确执行人和责任人的工程计划和支持条件计项目工程主管要督促项目各专业工程师执行工程计划和跟踪支持条项目各专业工程师通过管理监理、承建商和供应商保证工程计划顺划融为一体，就形成了项目可操作的POM计划。件完成情况，有问题及时解决处理，并协调沟通。

利执行，同时督促相关部门责任人落实支持计划，有问题不能解决要向项目工程主管汇报。

4.2.编制项目资金计划

4.2.1.配合财务部编制项目工程资金预控计划

4.2.1.1.在公司经营过程中为控制资金成本合理调动及组织资金，保障工程

顺利进行，通常在项目开始阶段或年末要求项目部根据项目开发POM进度计划提供的资金计划。

4.2.1.2.4.2.1.3.工程组要向项目成本提供项目工程详细的工程计划。其中工程项目成本组根据财务提供的标准电子资金模板、工程计划预测资金并填要完备、时间控制要合理、采购项目要齐全。

写项目资金预控计划。

4.2.2.编制项目工程月度资金计划

4.2.2.1.4.2.2.2.4.2.2.3.4.2.2.4.根据资金计划，工程进度，工程计划，合同付款约束条件，编专业工程师根据负责的工程范围进行合同管理，合同中的资金支付专业工程师要利用MICROSOFT EXCEL及时分类合同并把合同中及时补充新合同资金内容。制月度和三个月滚动资金计划。约束条件和额度是合同管理的一项重要内容。每次的付款条件和额度摘录下来，建立个人资金计划档案。

4.2.3.及时把付款情况用颜色和日期标注出来。

4.3.编制项目工程技术管理计划

4.3.1.对项目的质量、进度进行有效地控制，做好项目经理部的技术支持，为

控制质量并规避质量风险打下基础。为进度计划执行提供保障。并与项目成本相结合4.3.2.工程主管邀请相关人员对专业汇总的审图意见进行研讨，重大技术方案

和工艺不清问题单列，质量控制难点问题单列，对设计有意见问题单列。

4.3.3.工程主管对以上单列问题进行确认，并从质量、进度和工程成本角度出

发规划解决问题方向。

4.3.4.现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、施工单位表示无

法处理或无相关经验时，项目经理部提出申请，经工程管理部确认后组织公司各专业委员会进行处理。

4.3.5.项目工程师根据专业问题和工程主管的要求编制解决问题的时间表，并

日常汇报进度。

4.4.协调计划的编制

4.4.1.范围：甲委工程及甲供工程，如进户门、窗、电梯、铁艺、外墙保温等

4.4.2.目的：通过前期介入，要求进场时间更好的加强现场各施工单位之间的配合，保证工程预期目标的实现。

4.4.3.内容：

4.5.计划的分类

4.5.1.发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目

从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。

4.5.2.项目总施工进度控制计划：初步设计或规划批准后由项目经理部在项目

发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目经理部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础

施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位、分包进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工程施工、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及入伙等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.3.阶段性施工进度控制计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目

建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时采用甘特图或网络图。

4.5.4.图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计

划、材料限价计划、资金使用计划：由项目经理部根据项目发展计划及施工进度控制计划分批提出。

4.6.计划编制依据

4.6.1.项目总施工进度控制计划：规划设计或初步设计；项目发展计划；工期经

验资料（应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期）；施工季节性；材料采购及订货周期；工程所在地的环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，当地政府部门办事效率等进行编制。

4.6.2.阶段性施工进度控制计划：施工合同和施工图纸；项目建设计划；建设

地区原始资料（水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等）；工程概算和预算资料；施工单位提出的施工进度控制计划，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进行编制。

4.6.3.出图计划：根据项目施工进度总计划；分包商进场计划，充分考虑好招

标所需时间。

4.6.4.分包商进场计划：根据总施工进度控制计划进行编制。

4.6.5.样品确认计划：根据施工进度控制计划；设计管理部编制的样品确认范

围及要求编制。

4.6.6.甲供材料进场计划：根据施工进度控制计划；施工合同编制。

4.6.7.资金使用计划：根据施工进度控制计划及成本指导书编制。

4.6.8.甲供物资采购计划：工程管理部根据项目经理部编制的甲供物资进场计

划，样品确认计划，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。

4.6.9.工程分包计划：工程管理部根据项目经理部的分包商进场计划，项目出

图计划，招投标周期编制。

4.7.编制步骤

4.7.1.项目总施工进度控制计划

4.7.1.1.研究发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要

求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。定出具体时间点。

4.7.1.2.按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程和分项工程，确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。

4.7.1.3.4.7.1.4.4.7.2.1.4.7.2.2.4.7.2.3.4.7.2.4.4.7.2.5.根据发展计划和有关工期定额，参考以往经验，合理确定各项工作检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。熟悉施工图、施工合同及施工单位提出的施工进度计划，研究原始确定施工流向，划分施工段和施工层。分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要理清工序前后计算工程量，确定各项工作持续时间。合理确定各项工作之间相互逻辑关系，绘制横道图或网络图，并根的持续时间；科学安排各项工作之间搭接关系，绘成横道图或网络图。4.7.2.阶段性施工进度控制计划 资料。逻辑关系，必要时绘制工序网络图。

据建设计划的工期要求进行优化。

4.7.3.施工图交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场

计划、材料限价计划、资金使用计划

4.7.3.1.4.7.3.2.4.7.3.3.4.7.3.4.4.7.3.5.4.7.3.6.图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划要根据项目总施工编制时应估算工作量，充分考虑完成工作以及施工准备或生产加工甲供设备材料进场计划编制一般依据施工进度控制计划。编制甲供材料进场计划时要根据材料性质、现场库存及保管能力，工程管理部可以按进场的时间要求，参考有关生产、采购运输周期样品确认及限价工作在施工图确定后应尽可能早进行，以便于后续进度控制计划的时间要求、设计管理部的样品确认范围及要求编制。准备需用的时间。适当提早进场。制定采购计划。

工作的安排。在排计划时应注意提前考虑。

4.7.3.7.4.7.3.8.工程管理部根据《分包商进场计划》，编制《工程分包计划》，并提设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的出对相关图纸的要求。

进度要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

4.8.进度计划的会审制度

4.8.1.《项目总施工进度控制计划》在编制完成后，项目经理部必须组织计划

会审会议，设计管理部、工程管理部、成本管理部对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审并报工程总监批准。

4.8.2.《项目总施工进度控制计划》在定稿后，项目经理部据此编制细化的《图

纸交付计划》、《样板确认计划》、《材料限价计划》。

4.8.3.工程管理部根据《分包商进场计划》、《甲供物资进场计划》，考虑合理的招投标时间，及物资生产工艺时间，编制的《工程分包计划》、《甲供物资采购计划》。

4.8.4.设计管理部根据《图纸交付计划》，考虑工程分包和物资采购方面的进度

要求，设计院和政府部门报建情况编制《项目出图计划》。

篇8：论送电工程项目施工进度管理

送电工程项目除具有一般建筑物和构筑物施工的特点外, 还有几个特点：1) 送电工程的路径长。2) 跨越的行政区域多。3) 受外界干扰因素多。4) 线路的交叉跨越多。5) 自然条件的影响大。因此, 针对送电工程项目的特点, 应用项目管理的新思想和新方法, 结合送电公司和工程的实际情况, 对送电工程项目进度应进行科学的管理。

2 送电工程进度、成本、质量的关系

送电工程项目管理是为了实现项目的质量、成本、工期目标。为此, 先要了解进度、质量、成本之间的关系。建设项目的进度、质量和投资三目标控制关系是互相影响和统一的。在一般条件下, 加快速度、缩短工期将会引起投资的增加。但由于建设项目提前竣工, 就可尽早获得预期的经济效益, 对质量标准的严格控制极有可能影响进度, 但对质量的严格控制而不致返工, 不仅保证建设进度, 也保证工期质量标准及对投资费用的有效控制。确定建设工期应根据工期定额、综合资金利用效果、资源条件、项目组成、功能要求与技术复杂性等方面进行综合分析以便保持工期、费用和质量三大建设目标的协调统一。

3 送电工程进度管理原则

根据送电工程项目进度管理的特点, 进行进度管理应遵循三项基本原则：1) 建设进度目标的分解原则。2) 建设进度工期目标分级控制原则。3) 建设进度与投资和质量的协调控制原则。

4 送电工程施工进度管理

4.1 施工进度管理

施工进度管理的目的是控制项目时间和节约时间, 而且项目的主要特点之一, 就是有严格的时间期限要求, 因此进度管理在施工项目管理中的地位是非常重要的。进度管理包括编制项目进度计划及项目进度控制。施工进度管理的方法较多, 但主要有横道图法和网络计划技术。

横道图法具有简单、明了、直观、易于编制等特点, 因此它成为中小项目管理中编制项目进度计划的主要工具。本工程主要采取了该方法进行进度管理。但由于横道图不好表示各项活动之间相互制约、相互依赖、相互影响的关系, 也不便表示影响项目工期的关键所在, 因此对于复杂的项目和工期要求紧的项目, 宜采用网络计划技术。

网络计划技术就是通过网络图和相应的计算来反映整个项目全貌的一种方法。与横道图相比, 网络图具有以下优点:网络图把施工过程中的各有关工作组成了一个有机的整体, 能全面而明确地表达出各项工作开展的先后顺序和反映出各项工作之间的相互制约和相互依赖的关系;能进行各种时间参数的计算;在名目繁多、错综复杂的计划中找出决定工程进度的关键工作, 便于计划管理者集中力量抓住主要矛盾, 确保工期, 避免盲目施工;能够从许多可行方案中, 选出最优方案在计划的执行过程中, 某一工作由于某种原因推迟或提前完成, 可以预见到它对整个计划的影响程度, 而且能够根据变化的情况, 迅速进行调整, 保证自始至终对计划进行有效的控制与监督;利用网络计划中反映出的各项工作的时间储备, 可以更好地调配人力、物力, 以达到降低成本的目的;更重要的是它的出现与发展使计算机在施工计划管理中得以应用。

4.2 编制施工进度计划

施工进度计划是在既定施工方案的基础上, 根据规定工期和各种资源供应条件, 按照施工过程的合理施工顺序和组织施工的原则用横道图或网络图对一个工程从开始施工到工程全部竣工, 确定其全部施工过程在时间上和空间上的安排和相互间的配合关系。

进度计划编制的内容和步骤一般为:1) 根据施工预算, 计算各分项工程的工程量;2) 确定每工产量定额, 计算时间定额;3) 根据确定的产量定额及分项工程的工程量, 计算各分项工程的劳动量和施工天数。

4.3 施工进度控制

1) 施工项目进度计划的实施。施工组织设计中编制的施工进度计划, 是按整个项目编制的, 也带有一定的控制性, 但还不能满足施工作业的要求。实际作业时应按月作业计划和施工任务书执行, 故应进行认真编制, 同时, 做好记录、掌握现场施工情况, 做好调度工作。

2) 施工项目进度计划的检查。进度计划的检查方法主要用对比法, 即实际进度与计划进度进行对比, 从而发现偏差, 以便调整或修改计划;检查方法根据进度计划的编制方法而定;用横道图编制施工计划的, 用横道图计划检查方法;用网络图编制施工计划的, 用网络计划检查方法。

3) 施工阶段进度控制的内容。

a.事前进度控制的内容。主要有:编制施工阶段进度控制工作细则;编制或审核施工总进度计划;审核单位施工进度计划;编制年度、季度、月度项目计划。

b.事中进度控制的内容。主要有:关注施工进度关键控制点;检查和审核施工单位的进度控制报表;监理工程师需进行现场跟踪检查;将计划与实际进行比较, 分析进度偏差, 提出修改措施;建设、监理单位组织定期和不定期的现场会议, 通报项目施工进度状况, 协调施工单位之间的生产活动。

c.事后进度控制的内容。主要有:组织验收工作;进行项目进度资料的归类、编目和建档;根据实际施工进度, 及时调整验收阶段进度计划, 以保证下一阶段工作的顺利展开。

4.4 应用网络计划技术编制进度计划

1) 计划阶段。将整个项目分解成若干个活动, 确定各项活动所需的时间、人力、物力, 明确各项活动之间的先后逻辑关系, 列出活动表或作业表, 建立整个项目的网络图以表示各项活动之间的相互关系。由于施工项目的工作数目很多, 因此可以象横道图一样将网络图分成几个小块来绘制。然后再合并绘制一个总的网络图, 网络图分为总图、分图、局部图等几种, 视需要而定。

2) 进度安排阶段。该阶段的目的是编制一张表明每项活动开始和完成时间的进度表进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动也提出其时差, 以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源可适当调整一些活动的开始和完成日期。

3) 控制阶段。应用网络图和时间进度表定期对实际进展情况做出报告和分析, 必要时可修改和更新网络, 决定新的措施和行动方案。

5 解决影响施工进度因素的相关措施

1) 相关单位进度的影响。控制进度仅考虑施工单位的施工速度是不行的, 还应与有关的工作进度相互协调配合, 才能有效地控制项目的建设进度。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门, 若无法进行协调控制, 则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。

2) 材料供应进度的影响。施工中需要的材料和机具设备如果不能按期运抵现场或到现场后发现其质量不符合合同中规定的技术标准, 都会对施工进度产生影响。

3) 资金原因。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程进度款, 如果建设单位出现资金短缺的现象, 将会直接影响到施工单位的施工速度。

4) 不利的施工条件。施工中一旦遇到设计变更、恶劣气候条件、自然灾害、工程事故, 必将影响进度的执行。所以, 在制定施工工期时, 既要紧凑, 又要留有一定余地。

5) 技术原因。对新技术、新材料以及新工艺的采用, 应以保证和加快施工进度并确保质量为原则。

6) 施工组织不当。根据工程现场实际情况需求, 合理组织、制定各项目的开工和竣工日期。

参考文献

[1]钟日光.浅谈送电工程施工管理的应用.广东科技, 2009-12-25.

[2]高毅, 袁敬中, 马志伟, 万明忠.基于海拉瓦技术的输电线路施工管理数字沙盘系统的开发与应用.电网技术, 2007-11-05.

篇9：施工项目进度管理研究

关键词进度管理;形象进度;投资进度

中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)111-0154-01

1概述

1)进度计划和进度管理。管理就是希望项目能按既定最优路线前进,而不是单纯的形象进度快。在现代施工项目中,对工程进度管理成为一项极为重要的工作,对施工进度管理的问题的探讨也显得尤为重要。目前多数人对于施工项目的进度管理仅限于形象进度管理,或者仅限于投资进度管理,这是对于进度的一个片面的理解,进度管理本来就包含形象进度管理和投资进度管理两部分。如果不能将进度计划和进度管理这两个概念分清,所有的讨论都没有意义。进度计划可以仅仅指形象进度计划,但进度管理不能只是管形象进度而应该是管形象进度和投资进度。

2)进度管理的意义。对于施工企业来说,保证工程的形象进度是履行合同承诺的一个基本要求,但作为市场主体,不重视投资进度管理是无法可持续发展。施工项目的进度管理应该结合形象进度和投资进度综合管理。在施工过程中,很多人都有这种感受,形象进度和投资进度并不完全吻合与计划中的形象进度和投资进度,工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合管理,才能对施工进度及项目实施状况作正确的评价。因此,认真分析影响进度管理的各种主客观因素,不断改进项目施工进度管理的措施与方法,确保项目工期的如期实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度管理的目标与投资进度管理是对立统一的。一般说来,形象进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省,而不是单纯追求快。

2施工项目进度管理中存在的问题

1)缺乏进度计划系统的观念,在编制项目进度计划时没有把握好进度、成本之间的关系。工程进度与成本之间是相互关联的,大家都知道赶工措施要增加投资,成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。可是在实际的施工过程中,由于工程技术人员往往希望更快,投资管理人员往往希望最省。在目前情况下,很多施工企业并没有花费心思去思考怎么样使这两者之间的关系达到一种均衡。要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这两者综合考虑。

2)只重视进度计划的编制,不重视进度计划必要的调整。每个工程项目都有自己独特的地方,不能完全套用原来工程的经验。所以在工程建设过程中,适时对工程项目的计划进行调整是必要和必须的。

3综合形象进度和投资进度的管理模式

3.1形象进度计划方法

在编制形象进度时,一般常用的方法为横道图法、工程网络图法(又分为单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划)。横道图是一种最简单、运用最广泛的形象进度计划方法。其特点就是简洁,缺点就是无法体现所有的逻辑关系。网络图相当较为复杂,可以体现各工序之间的逻辑关系。作为编制计划时上述方法都可以很好的使用。

3.2赢得值法

赢得值法作为一项先进的项目管理技术,最初是美国国防部于1967年首次确立,到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行项目进度管理。赢得值法通过把形象进度转化成投资,进行形象进度和投资进度综合分析管理。

1)赢得值法的基本参数。①已完成工作预算费用(BCWP):指规定时间内实际完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。②计划工作预算费用(BCWS):指规定时间内计划完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。③已完成工作的实际费用(ACWP):指规定时间内实际完成的工作,实际所花费的总额。

2)赢得值法的评价指标。①费用偏差(CV):费用偏差(CV)=已完成工作预算费用(BCWP)-已完成工作的实际费用(ACWP)。②进度偏差(SV):进度偏差(SV)=已完成工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)。③费用绩效指数(CPI):费用绩效指数(CPI)=已完成工作预算费用(BCWP)/已完成工作的实际费用(ACWP)。

3.3进度管理评价

通过将形象进度转化为投资进度,利用上述几个评价指标,我们可以同时对投资进度和形象进度进行同时评价。从而克服了单纯讨论投资进度或形象进度的缺点。费用偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,有利于项目管理人员根据结果及时采取相关措施。费用绩效指数反映的是相对偏差,既可以和本项目相比也可以和其他项目进行比较。当进度偏差大于零时,表示项目提前,即实际进度大于计划进度;当进度偏差小于零时,表示项目滞后。通过进度综合评价,可以进行偏差分析,很简单地找出偏差的原因。从而有可能采取有针对性的措施,减少或避免相同的原因的再次发生。

4引入项目进度管理的管理措施

建设项目进度管理的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段等等。

1)进度管理的经济措施。在进度管理过程中,人的因素是不可估量。编制再好的计划,若没有人的执行,都是空话。进度管理中引入经济激励措施,在编制计划时,要求施工班组,若能在在规定时间内利用较低的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用规定的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用较少的投资完成给予奖励。

2)进度管理的技术措施。施工方案对工程进度有直接的影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑其对进度的影响,在工程进度受阻时,应分析是否存在技术措施的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

5结论

随着工程项目的越来越大,越来越复杂,没有好的进度管理是无法保证工程项目及时投入使用和施工企业的利润。本文通过对投资进度和形象进度的综合讨论,将有利于现场施工项目的进度和利润管理,避免了项目单纯追求快,而忘记了项目最优。

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