浅谈工程项目管理中施工进度控制

2022-10-22

项目管理中进度控制是一个动态的管理过程, 它在项目管理中的地位和作用, 不仅仅关系到施工进度目标能否实现, 它还直接关系到工程的质量和成本, 工程项目能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到项目经济效益, 为了实现进度目标, 进度的控制过程随着项目的进展, 进度计划是不断地调整。笔者从事现场管理工作多年, 不管是民用建筑还是大型厂房, 进度控制同质量控制和成本控制在项目管理中一样重要, 它们是互相制约, 也是相辅相成的, 下面就施工进度控制在项目管理中的地位与作用, 影响施工进度的因素, 项目进度控制措施分别作以论述。

1 施工进度控制的地位和作用

进度控制目的是通过控制以实现工程进度目标, 如只重视进度计划的编制, 而不重视进度计划必要的调整, 则进度无法得到控制。施工方是工程实施的一个重要参与方, 许许多多的工程项目, 特别是大型重点建设工程项目, 工期要求十分紧迫, 施工方的工程进度压力非常大, 数白天的连续施工, 一天两班制的施工, 甚至24小时连续施工时有发生。不是正常有序施工, 而盲目赶工, 难免会导致施工质量问题和施工安全问题的出现, 并且会引起施工成本的增加, 因此, 施工进度的控制并不仅关系到施工进度目标能否实现, 它还直接关系到工程的质量和成本, 工程项目能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到项目经济效益的发挥。例如:本人参建的职工住宅楼工程和商业及地下车库工程, 计划工期是510日历天, 而实际建设工期是870日历天, 由于业主资金不到位建设工期的顺延, 施工管理成本相应增加, 仅管理人员工资就增加二百多万。

2 影响工程施工进度的因素分析

对于工程进度的影响因素, 一般认为有人的因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等, 但国内外的专家认为, 人的因素是最主要的干扰因素, 常见的有以下几种情况。

2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清

比如过低的估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展科研与试验, 这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚, 对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。

2.2 项目参加人员的工作失误

如设计人员工作拖拉, 建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。

2.3 不可预见的事情发生

如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、经济危机等天灾人祸的发生。

笔者结合工程实例进行分析, 职工住宅楼工程和商业及地下车库工程, 建筑面积约为12万平方米, 住宅有3栋是剪力墙结构, 商业及地下车库工程是框架结构, 合同工期约定为510日历天, 计划2006年11月份开工, 但是由于建委开工证未办理完手续, 实际开工日期定在2007年2月14日, 竣工日期定在2008年7月7日, 在整个施工周期内, 跨越两个冬季和一个春节, 相对来说工期还是比较紧张, 综合考虑为了满足工期要求, 4栋楼我们采取大开挖, 但是在施工过程中从2007年6月份以后, 按照合同要求, 甲方工程进度款每月不能保证足额、及时支付, 致使材料供应, 门窗、电缆等加工定货不能及时满足现场的需要, 使工期无节制的顺延, 实际竣工时间比计划增加360日历天;其次在本工程中制约工期还有一个关键因素, 劳务扩大分包, 致使劳务分包单位权力集中过大, 导致现场政令不通, 组织落实不顺畅;并且在合同中甲方要求施工方自己在商业及地下车库工程西侧开门, 在编制施工方案时也考虑到此问题, 但是实际情况由于涉及到相邻单位远洋山水公司的利益, 工程接近尾声西门也未开成, 导致在结构期间商业及地下车库工程西侧安装塔吊基本没有发挥到最大效率, 结构期间此栋号工期延迟两个多月, 因此, 以上由于业主资金不到位, 决策不及时, 总包选择分包的模式, 2008年的全球性经济危机, 以及交通问题等这些因素, 都或多或少制约着工程进度目标的实现。

3 项目进度控制的措施

通过13年的现场工作经验的总结, 结合工程实例, 要搞好项目的进度控制管理, 需要采取如下措施。

3.1 建立项目管理组织体系、编制进度控制流程

组织是目标能否实现的决定因素, 为实现项目的进度目标, 应充分重视健全项目管理的组织体系, 在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作, 应编制项目进度控制的工作流程, 进行有关进度控制会议的组织设计。

(1) 建立进度管理体系的贯彻途径。

第一完善例会制度, 每周各单位至少召开生产协调例会一次, 必要时召开有关进度问题的专题会议, 例如:在职工住宅楼项目每周监理会之后各分包单位负责人都参加一次生产协调会, 此会议除了传达、贯彻监理会议的有关精神, 也解决一周内施工过程中出现的一些重大问题;第二建立沟通渠道, 各单位生产负责人工作时间必须在岗, 如临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排;必须保持通讯畅通;第三各相关单位之间, 需建立纵向、横向联系, 各级生产负责人、计划员之间, 应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

(2) 进度管理体系的工作流程。

(1) 一级计划——总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间, 并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线。

(2) 总控计划中各分部、分项工程的工期制订, 原则上要满足现场施工的实际需要, 要符合各项已签合同的工期规定。

(3) 甲方牵头制订总控进度计划, 各专业负责人和总包、分包共同参与意见, 经认真研究后确定。

(4) 总控计划一经确定, 便成为项目施工的纲领性文件, 各方均要严格遵照执行, 不做轻易调改。

(5) 合同中应规定建设各方必须遵守总控计划, 任何一方符合或违反工期规定, 在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

(3) 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

(1) 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实, 故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

(2) 二级计划的制订, 原则上必须符合总控制进度计划的工期要求, 如出现不一致情况, 需经甲方认可, 或修改后再报。

(3) 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划, 并上报监理、甲方审核。

(4) 甲方在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格遵照执行。

(5) 二级计划的贯彻力度, 主要取决于专业公司自身的管理水平, 各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视, 加强落实、检查的管理力度, 出现异常进度动向时, 必须拿出有效的解决措施, 务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现, 为总进度目标在全局的实现奠定基础。

(6) 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况, 做到心中有数, 并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

(4) 三级计划——周计划。

(1) 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中, 是最基本的操作性计划, 应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

(2) 周计划的制订最主要是切合现场实际需要, 可具有相当的灵活性, 可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

(3) 各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划 (可附上分包计划) 上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复, 审批后的由总包制订的周计划作为最终依据, 下发各分包统一执行。

(4) 周计划的上报时间是每周监理例会之前。例如:在职工住宅楼工程和商业及地下车库工程中我们就有效的建立了三级进度计划管理体系, 在业主组织下, 总包负责汇总各专业分包的计划, 把玻璃幕墙、水电专业、通风空调、弱电、消防、市政、园林绿化、热力工程进度计划纳入到总包总控计划管理体系中, 而且在每周的监理例会上把周进度计划同月进度计划、总控计划之间作一比较分析, 总包向业主、监理公司汇报每周周进度情况, 如果滞后必须作一分析, 提出改进措施;而且每月20日项目部对每月生产形象进度、实物量结合每月进度计划进行对比分析, 检查计划落实情况。

3.2 必须讲究科学、统筹的管理

项目进度控制管理涉及到管理的思想、管理的方法、管理的手段, 承发包模式、合同管理和风险管理等, 承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调;为了实现进度目标, 应选择合理的合同结构, 以避免过多的合同交界面而影响工程的进展, 并且在合同中约定工期的要求, 制定相应的奖罚规则;其次工程物资的采购模式对进度也有直接影响, 例如:在项目中出现的一些暂估材料, 是业主指定的供应商, 有时候由于资金不到位, 或者是付款方式不合理, 就制约着物资进场时间。

信息技术在进度控制中也被广泛的应用, 虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段, 但它的应用有利于提高进度信息处理的效率, 有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作, 其中我公司信息平台的应用以及Microsoft Project软件应用都能提高工作的效率。

在职工住宅楼工程中, 在进度计划管理方面就体现了科学性、系统性, 在编制4栋独立单位工程计划时, 以1#楼为主线, 兼顾2、3、4#楼, 使计划达到系统化, 条理化, 围绕这条主线, 开展相关工作;在编制方案时, 4栋楼之间资源统筹兼顾, 相邻间塔吊相互配合使用, 体现资源共享、机械合理使用, 发挥最大效率, 有利于提高建设质量、文明施工和合理缩短建设周期。

3.3 项目进度控制需要经济作为后盾

项目进度控制的经济措施涉及到资金需求计划、资金供应条件和经济激励措施等, 为确保进度目标的实现, 应编制与进度计划相适应的资源需求计划包括资金需求计划和其他资源 (人力和物力资源) 需求计划, 以反映工程实施的各时段所需要的资源, 通过资源需求的分析, 可发现所编制的进度计划实现的可能性, 若资源条件不具备, 则应调整进度计划;资金供应条件包括可能的资金总供应量, 资金来源以及资金供应时间, 在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金, 其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。瑞达职工住宅楼工程按原计划2008年7月7日竣工, 结构封顶后, 由于甲方资金严重不到位, 装修材料不能及时进场, 加工定货成品、半成品也不能按计划进场, 只能依据甲方的资金安排, 相应调整进度计划, 工期相应顺延, 因而资金支持, 是进度目标实现的强有力的后盾。

3.4 项目进度控制技术保驾护航

技术措施涉及到对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用, 不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同影响, 在设计工作的前期, 特别是在设计方案评审和选用时, 应对设计技术与工程进度的关系作分析比较, 在工程进度受阻时, 应分析是否存在设计技术的影响因素, 为实现进度目标有无设计变更的可能性。

施工方案对工程进度有直接的影响, 在决策其选用时, 不仅应分析技术的先进性和经济合理性, 还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时, 应分析是否存在施工技术的影响因素, 为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。在中国瑞达职工住宅楼工程中1、3#楼就采取“小流水、快节奏”施工, 每层共分8个流水段, 每四个流水段为一个施工大班组进行流水, 这样组织施工按照理论能达到4天一层, 但是在实际施工时我们最快一个月能施工完成6层, 也大大加快施工速度, 使塔吊、大模板等租赁缩短了时间, 取得了较好的经济效益;在结构期间, 保温采取大模内置方法, 外墙外保温跟随结构一起施工, 在装修期间外墙就减少一道工序, 进度相对加快。因此, 通过科学的施工方案, 先进的施工工艺, 可以加快施工进度。

因此, 项目进度中管理控制, 作为建设方项目开工前一定要分析论证整个项目工期目标的合理性;施工方施工前要编制好施工进度计划, 并且依据进度计划采取相应的一系列保证措施, 使进度计划目标得以实现, 从而保证项目整体目标的实现。

摘要：项目管理中进度控制是一个动态的管理过程, 它在项目管理中的地位和作用, 不仅仅关系到施工进度目标能否实现, 它还直接关系到工程的质量和成本, 工程项目能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到项目经济效益, 结合工程实际情况, 从多方面因素进行分析影响施工进度的原因, 为了规避进度风险、合理安排生产, 对进度控制积极采取一些预防措施, 从而达到项目管理进度有效的控制, 保证项目目标顺利实现。

关键词：项目管理,进度控制